但是.....我需要.勇气....我需要....有人指点下我....

         今天的日子很好过，因为没有上级领导在..完全自由...一大早回来做好一周的报表就没事干了..很久没有那么清闲了..上班那么久天天都要蹦着精神..注意各项人际关系..工作不累..但是一天放工下来就累..只能说累...

         我真的很讨厌这样的日子..但是又无可奈何....

         我知道这样的心情上班对自己的效率和质量是有很大问题的... 但是确实是由不得自己说想开心就能开心啊...

      所以说，心态要摆正..趁自己还年轻就多学点东西......

做好以上那么多项，都已经是身经百战...实在佩服...

关键词：供应链管理战略；供应链合作伙伴关系；合适；发展

随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，越来越多的企业已经意识到单凭自身内部资源的整合已难以把握快速变化的市场机遇，于是许多企业将注意力转向企业外部。供应链战略管理就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。因此，企业双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；

2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；

3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。

供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。

从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。供应链管理战略的伙伴的选择是实施供应链战略管理非常关键一步，研究发现供应链战略管理的失败率介于50%-60%之间，其主要的原因在与伙伴选择有关。因此，选择合作伙伴有以下基本原则：

（1）       加强技术创新，提高经济效益。提高企业技术创新能力，提高技术开发效益和抗风险能力，增强企业的竞争实力，是企业选择合作合作伙伴首要条件。

（2）       实现优势互补，产生协同效应。企业应该高度重视校企这种战略合作形式，充分、利用高校的知识资源优势，加快企业升级和技术更新换代步伐，失信技术互补、产生协同效应的一个现实可行的办法。

（3）       奋斗目标一致，核心价值兼容。供应链管理战略的伙伴选择中，要选择资信度良好、可以信赖的、价值观兼容的伙伴。

供应链合作关系与传统供应商关系的区别，新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别：

基于战略合作伙伴关系的企业集成模式。业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

战略伙伴关系企业中的质量保证体系。略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。

要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（Quality Function Development，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想

合作伙伴关系的成功因素包括：其一，贯穿全局（Throughout）的因素：高层领导的支持；交流与沟通；中央协调。其二，最初的战略分析阶段：社会和观念的障碍；程序性和结构性障碍。其三，供应商评估和挑选阶段：总成本和利润；文化上的和谐性；财务上的稳定性；伙伴的能力；管理上的和谐性。其四，合作伙伴关系建立阶段：理解和需求分析；广泛的相互交流；正式合同文档等的建立。其五，实施和加强战略合作阶段：信任；良好的愿望；柔性；冲突管理技巧；社会交往；边界人事（Boundary Personnel）。

２１世纪的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的较量。虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策，只有合作模式才有可能创造双赢的局面，为企业带来更高的收益。

         2.谈谈你家庭情况!

        3.你有什么业余爱好!

       4.你最崇拜谁?

        5.你最喜欢和最不喜欢哪些大学课程!

        6.谈谈你的第一次失败经历!

        7.与上级意见不一致,你将怎么办!?

        8.你能为我们公司做什么?

       9.作为应届毕业生,缺乏经验,如何能胜任这工作?

      10.谈谈你的缺点!

    中国7000万营销大军中，至少95%都是处在基层的业务代表。这些人构成了中国营销团队的基石，他们“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　初春伊始，不少企业营销高层又开始了年复一年的嘀咕——“应该把XX给喀擦了，换个好一点的业务代表”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”、“优秀的业务代表那么多，为什么我公司就没有一个？”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”……。其实，想想那些基层业务代表也挺不容易的，他们中大多数可以说是“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　什么样的业务代表在老板眼中才算得上优秀

　　那么，什么样的业务代表才能让“苛刻”的老板们满意，才能才为老板们眼中优秀的业务代表呢？

　　首先，得有一流的业绩。作为一个业务代表，什么都可以不看，就是业绩不能不看，业绩是考核一个业务代表是否优秀的硬指标。业务代表们拿了企业的钱，就得给企业回报。而且，这种回报还不能少了，100%刚起步，1000%不算多，10000%才算好。

　　其次，还得什么都得会，关键时刻方方面面都能顶上。作为一位基层业务代表，面对的问题实在太多太多了，管理、谈判、后勤、催款是一个接着一个。优秀的业务代表必须能够充担各种的角色，而且这些角色还得演得足够地道和专业——管理手下导购小姐时，业务代表得像世界管理大师科特勒一样，诲人不倦，当然也得像孔老夫子一下，因材施教；和经销商、零售商谈判的时候，得比苏秦、张仪更能侃，最好能让公司一个子不出，就把最好的资源都给拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陆空的运输周期，哪一条线路在什么时候最快。还得会掐指神算，保证哪一天会到货什么的；催款就要像催眠，能催得经销商、零售商自动的把款给还上了，最好还能提前预付一些。

　　再次，得没有什么个人陋习或是不良习性。业绩漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包烟，一周一醉酒，得像个不食人间烟火的神仙一样，吸进氧气也呼出氧气，举止优雅，言语斯文，绝对不要有任何的粗言陋语，当然更不能行为粗鲁。

　　最后，最好是做得多，拿得少。老板们特别是私企老板最喜欢这一条了。员工给公司创造价值的时候，永远都不会嫌多，员工领取应有的回报时，老板们总是觉得拿多了，心不甘情不愿的，如果业务代表都能够像杨白劳或是雷锋似的，只讲付出不求回报，那就最好不过了！

　　优秀的业务代表到底在哪里

　　一圈下来，我们终于发现，如果按照这个标准去评估，这个世界上压根就没有“优秀的业务代表”，只有“优秀的神仙代表”。那么，既然没有优秀的业务代表，数以亿计的营销工作又是谁在做，又是谁做完的，品牌的发展，网络的扩张又是谁在担当？

　　当然，也许很多老板并不以为然，他们会说，优秀的业务代表不是没有，但他们在外企、在合资企业，就是不在他的企业；或许他们也会说，优秀的业务代表在上海、在广州、在北京，就是不在他的企业；当然他们还可能会说，优秀的业务代表在薪资更高的地方，在工作环境更好的地方，就是不在他的企业。总之一句话，优秀的业务代表在其它公司，就是不在自己的企业。

　　应该说，这种说法看似有一些道理，至少听起来像是那么回事。但是，仔细一琢磨，又完全不是那么回事。这似乎把优秀的业务代表等同于顶级业务代表，把最广大的基层营销人员等同于中高层营销精英，大大的把优秀业务代表的定义范畴缩小了，如果这种观点站得住脚的话，那么中国的营销队伍就不是7000万而是7000人了。因此，在这里我们可以得出一个比较准确的结论——关键的问题似乎不在于“有没有优秀的业务代表”，而在于“有没有发现优秀的业务代表的眼光和思维”。

　　古往今来，此类的典故数不胜数，诸如“韩信点兵，多多益善”的历史典故，韩信结合不同人的特性，安排不同的岗位，使数十万大军人人各司其职，行军作战井然有序。刘邦带兵则自乱阵脚，手足无措。唐代的韩愈在《马说》的开篇就说道——“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”其实，优秀的业务代表触目可及、比比皆是，但其中的大多数人就如同那些“辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间”的千里马一样，因为缺乏伯乐的发现与任用，郁郁不得志。

　　如果中国的老板们都能像伯乐先生一般目光如炬、知人善任的话，那么，他们就会惊喜的发现，他们的身边其实一直围绕着数以百计的优秀的业务代表，他们每一个人都像是一座金灿灿的矿藏一样，等着有眼光的老板来发掘。

李四平原本是一家啤酒公司A市专门负责零售网点业务管理与开拓的基层业务代表，他为人活泼，性情豪爽，而且颇有音乐天赋，平时受K歌，在A市获得不少夜场举办KTV大赛的奖项，很受娱乐场所的欢迎。很明显他的老大并不以为然，反而三天两头敲打他，让他晚上多闭门学习，少外出欢娱，做一个一心向上、正正经经的业务代表，好好的把下边县镇的零售商辅导好，管理好。这可把李四平憋屈死了，他的娱乐天性让那些老实本份、不通声色犬马的零售商们认为是“吊儿郎当、流里流气”，零售商们普遍不喜欢李四平，因而尽管李四平跑得非常勤快，但销售业绩就是冲不上去。久而久之，李四平越来越萎靡不振，老大也想到过完春节就炒他的鱿鱼。春节刚过，公司进行人事调整，给李四平调来了一个新的主管。新主管也是一个生性开朗、好玩好动的人，一来二往，新主管很快发现了李四平身上那“闪闪发光”的地方。新主管对李四平进行了工作调整，转而让李四平负责开辟娱乐夜场的啤酒销售业务。原本李四平公司的啤酒定位为大众消费，与那些夜场专供的喜力、科罗那、银子弹根本无法比拟，公司也曾经花费大力气投入希望有所斩获，最后却一无所成。李四平来到新岗位以后，120%的发挥了他的个人优势和魅力，把全市娱乐场所的老板们彻底给搞了个透，让他公司的啤酒花费极少的代价进入大多数娱乐夜场，紧接着，李四平利用他的娱乐天赋，帮助这些夜场出策划、想创意，把这些夜场的生意做得是有声有色，自然而然，李四平公司的啤酒也卖出了超乎想象的销量。年底公司召开总结大会，李四平成为公司年度个人销售冠军。

　　从案例中我们可以很明显的看出来，因工作岗位的调整，李四平从一个领导眼中不务正业、糟糕不堪的业务员，濒临淘汰的边缘转而成为全公司的个人销售冠军，其间差距何止十万八千里，其根本原因即在于李四平的新主管发现了他身上闪闪发亮的优势一面并给予了100%的任用。如果说李四平是一匹业务的千里马的话，他的新主管无疑就是一位知人善任的伯乐。

　　更换你的思维，而不是你的业务代表

　　概而言之，老板们面对业绩不佳的业务代表时，首先想到的并不是盲目的更换他，而是应该反其道而行之，从自己出发，想着怎么转变自己的思维，更全面的发现、发掘员工的潜力和优势，采取不同的技巧和方法，激活员工身上的工作潜能，促使其成为企业中优秀的业务代表，为企业创造超值回报。

　　结合实践案例，我们认为，较为通俗易懂、简便易行的方法有“岗位调动法”、“难得糊涂法”及“核心满足法”三种方法。

　　岗位调动法

　　岗位调动法一种换位思考的方法。

　　每一个人都有自己独特的个性、特征、优劣，每一个人都有最适合的那一个特定的工作岗位。在特定的岗位上，他们往往如鱼得水、长袖善舞，可以做到运筹帷幄、游刃有余，在谈笑间便完成了企业对其的工作安排。相反在这个特定的岗位之外，他们似乎很难有机会进行全方位的发挥，在工作中也会因种种的不适应性有一种很强烈的压抑感，久而久之，工作激情消失殆尽，工作状态每况愈下，业绩自然是一泻千里。

　　企业如果能够知人善任，结合个人的优势特征，针对个人的属性做出适当的工作安排，就能做得“职得其人，人谋其事”。就可以令大多数销售员工都符合企业的用人标准，成为企业优秀的业务代表。

　　核心满足法

　　核心满足法是一种心理管理的方法。

　　每一个人都有自己最关注的事物，基层业务代表同样如此。有些人希望有好的学习机会，有些人则渴求更融洽的工作作氛围；有些人期望游历天下，有些人则宁愿固守旧地；有些人愿意为了更多的回报辛苦一些，而另外一些人则往往知足常乐。只有一点是共通的，就是每一个人的内心深处都有一个最迫切的需求，如果这个需求能够在工作中得到满足的话，毫无疑问可以令其锐意进取，这个时候即使他不是千里马，也可以日行五百；相反，如果这个需求长期得不到实现和满足，就会令业务代表的工作激情和主观能动性消耗殆量，使其像是一匹无精打采的千里马，空有千里马之身，却跑不出千里之地。

　　难得糊涂法

　　难得糊涂法一种接近无为而治的方法。

　　作为基层的业务代表，赚的钱少，交的朋友层次低，所处环境差，难免沾染了一些令高层看来不太适应的习气。譬如为人不够谨慎、讲话不够谦恭、取向不够高雅等等。这些习气的存在有些并不影响工作，有些则对工作间接有所帮助。如果要求基层业务代表放弃这些习气，像高层一样进出高档酒吧、喝威士忌、行为斯文，无异于痴人说梦，不切实际。中国改革开放总设计师邓老说过一句至理名言——“不管黑猫白猫，只要会抓老鼠就是好猫”。与此同理，不管业务代表是否行为高雅，言谈谨慎，只要他能够把工作做好，把业绩做大，就是优秀的业务代表，对于他们身上的那些习气，完全可以视而不见，不予置评。

这[篇文章是原载《销售与市场》营销版2007年2月版