天道酬勤

大象聘猫的启示

ycangel0755 — Fri, 09 May 2008 09:34:17 GMT+08:00

大象新办了一家饲养场。为了防止老鼠骚扰，大象贴出广告要聘请一只能干的猫捉老鼠。

来应聘的猫很多，都快把大象家的门挤破了。选哪一只呢？每只猫都很能干，它们期待的目光把大象的眼睛都刺疼了。

正在大象犹豫不决时，一只花猫挤在了大象面前，只见它从皮包了掏出一张张花花绿绿的获奖证书，全都是它在钓鱼、歌咏、滚绣球等比赛中获得的。

大象一见花猫有这么多获奖证书，不禁喜出望外，他想：这真是一只难得的、多才多艺的好猫啊！

大象十分高兴地拍了拍花猫的肩膀，高兴地说：“好吧，就录取你了”。

故事读到这里，我们不仅要为这位大象先生担忧：可别被这些的形形色色的证书迷惑了，招来一位“中看不中用”的绣花枕头啊！

在招聘选拔阶段，人力资源部门运用各种面试、笔试、心理测评等手段，无非是要测试出拟聘人员现有的知识、技能水平，并根据拟聘者以往的工作行为表现，来推断他将来上岗后的岗位胜任情况。证书作为一种学习或能力的证明，无疑也会为企业是否做出聘用决策提供重要的参考。但问题是这些证书所代表的能力与员工的岗位职责有多大的相关性？也就是说，首先要明确的是：企业到底需要一个做什么事的人？然后再去思考：什么样的人能够做好这样的事？即以岗定人，人岗匹配。大象先生要聘请一位“能干”的猫，“能干”具体是指干什么呢？其实就是能捉老鼠嘛！所以大象首先应关注的，是这只猫捉老鼠的本领，审查证书时，重点看它有无“捉鼠”比赛的获奖证书。如果捉鼠的本领与其他猫们不相上下，那就再看一下它的敬业精神、责任心如何，即除了硬技能，还要关注软技能，千万不能被一些与岗位职责不相关的花里忽哨的东西所吸引，而忽视了关键胜任能力项的考察。当然啦，如果这位花猫既多才多艺又是捉鼠大王，那么在不增加更多的人工成本的前提下，做出聘用决策也是可以的。

现在让我们继续关注这位花猫上岗后的工作表现。

开始的时候，花猫非常勤奋，一天到晚忙个不停，到处寻找老鼠的踪迹。但由于大象是新开办的饲养场，没有多少老鼠，渐渐地，花猫变得懒洋洋的，整天把时间花在唱歌、钓鱼、滚绣球方面。

慢慢地，老鼠多了起来。

这时候，花猫的捉鼠技能已变得生疏了，碰到老鼠竟然一只也捉不住。

大象看到到处都是老鼠，就责备花猫说：“怎么搞的？饲养场的老鼠这么多！”

花猫还有些不服气：“我一天到晚可没闲着呀！”

大象更生气了：“你说你没闲着，可你捉的老鼠在哪儿呢？”

“捉老鼠？”花猫鼻子轻蔑地哼了一声，“那不过是普通的猫就会玩的把戏，你让我这只才华出众的猫去干，这不是大材小用吗？”

“如果不能捉老鼠，即使你的才华再超群，对我又有何用呢？我真后悔怎么会被你的一张张证书弄花了眼，而偏偏没有想到你不能胜任捉鼠这项工作。”大象回答说。

看来我们的担忧成为事实了，花猫不能胜任捉鼠这项工作，大象也开始后悔当初的错误选择。但仔细想来，其实花猫也是一名受害者。由于饲养场缺乏规范的人力资源管理，从而造成了目前的这种现状，大象也是负有不可推荐的责任的。

首先，大象未能为新员工花猫设计丰富而饱和的工作。花猫上任之初，也曾是一腔热情，非常勤奋地到处捉拿老鼠，准备做一名尽职尽责的好员工。但当时的新饲养场却没有多少老鼠好捉，这时的大象应为花猫进行工作再设计，使它的工作内容丰富化、多样化。让它除了捉鼠之外，再发挥其特长，比如兼任饲养场的攻关先生，陪着客户唱唱歌、钓钓鱼；或兼任饲养场的文化宣传大使，多搞一些文化娱乐活动，既丰富了职工生活，也宣传了公司形象。这样用其所长，花猫为饲养场做出了贡献，也就不会变得“懒洋洋的”了。

另外，大象未能为花猫制定明确的工作目标，使花猫明确工作的重点。没有导向性和约束性的工作环境，使花猫错误地认为：只要保持忙碌，不闲着，就是好员工。却没有意识到，没有任何意义与目标的忙碌，不仅对饲养场毫无价值，而且使自己长期处于一种无所事事的状态，荒废了作为一只猫最重要的技能――捉老鼠的本领，并且养成了好高骛远、不再扎实于本职工作的浮躁心态，最终害了大象，也害了自己。

再次，大象没有为花猫制定考核激励政策。其实大象只要与花猫签定责任约定书，明确约定只要饲养场内的老鼠少于多少只，花猫就可获得相应的物质奖励、精神奖励和培训成长的机会；反之，如果发现饲养场内的老鼠超过多少只，花猫就要受到相应的经济处罚，甚至被淘汰出局，花猫就会积极关注场内老鼠的动态，而不会发展成为鼠患为满，而花猫竟然麻木不仁的局面。

冲突已然出现，花猫的命运如何呢？

这时候，大象非常后悔，不该被花猫的一张张的奖励证书搞花了眼。他毅然辞退了花猫。而花猫呢，却趾高气扬地走出了饲养场，他还认为自己不是一个普通的猫。

从这以后，就没有一家饲养场愿意聘请他这只“不平凡”的花猫了。

当发现员工表现不佳时，辞退可能是最简单、也是最解气的办法。于是企业又开始了新一轮的重复：招聘—选拔—培训—上岗—评估。实际上招聘一个新人的成本，要远比培养一名老员工的成本更高，并且如果企业的基本人力资源管理基础不完善的话，新招聘的人才很有可能会重蹈前人覆辙的。作为用人方，要反思自己在用人、留人方面的政策是否有效，是否给予了员工足够的发挥能力的平台，是否对员工适时地进行了心态提升、技能提高方面的培训，是否为员工设计了更有挑战性、更为广阔的职业前景……比如这只高傲的花猫，它的问题一是态度不端正，没有切实认识到作为一只猫来说，它的核心职责与存在价值就体现在捉老鼠上，而不是其他方面；二是由于长期疏于历练，捉鼠的技能渐渐生疏。大象应针对花猫的这两个问题，给予心态的引导、技能的训练，再给花猫一个改进提升的机会，加上约束与激励制度的完善，使花猫工作起来前有引力，后有推力，自身也具有积极求上进的动力，这样才能实现双方的共赢。

故事读完了，但故事所蕴含的寓意却值得我们的深思。

大象因为没有根据岗位的关键职责及任职人的胜任能力来选聘员工；没有对聘进的员工进行有效的培训、考核、约束与激励，没有设计丰富多样的工作以做到“事业留人”，致使一位原本可能比较优秀的花猫先生逐渐变成一位目空一切，浮夸、高傲的花猫。而花猫呢，由于不能持之以恒地严格要求自己，不能理智地审视、反省自己的工作状态，结果让闲适的工作养成了自己游手好闲的习性，生疏了自己的看家本领，成为人见人烦的、不愿聘用的猫，做了一只可悲的在温水锅里被煮死的青蛙。

无论您是一名用人者，还是一名职场中人，希望都能从这个小故事中得到一些有益的启发。

如何判断和管理有领导潜质的员工

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 15:07:38 GMT+08:00

评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力（指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力）与隐性能力（指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上）。

判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，非常内向，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。

如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？

1）岗位的挑战性如何？高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”，“人生苦短，何必强求”。

2）该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配？开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。

3）岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。

4）岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

5）岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。

如果要有效地识别人才的隐性能力，“720o能力矩阵”及“慧眼识才的12杆标尺”或许能给您提供一些指导。

就本人现在的经历很有参考价值。

正直的人品，专业的知识，学习的能力，个人价值观的目标和方向，商情的高低，面对困难和压力的心态，处理问题的能力，最后就是有感恩的心。

我的观点: 1。看他是否好学； 2。看他对自己的日常管理是否有序： 3。看他是否比其他人愿意承担更多的责任（是自发的，而不是为了迎合你）； 4。观察他的成就动机是否强烈； 5、观察他的人际风格（在团队中是否有一定的影响力）； 6、看他对公司目前的发展是否很有信心（毕竟是为公司培养）； 7、交一些不是很具体的任务给他，然后观察他的整个过程，是否能把复杂的东西简单化； 8、最后是：他的人品：是否正直/诚实。9.找出你认为公司在将来的一段时间内需要完成的任务和目标中所需要的领导特质:比如:创新\变革管理\韧性等.来匹配你的候选人.

个人观点，仅供参考。

我个人建议：
给一些项目，由他负责做，看他的整个过程做得如何。领导亲和力、沟通能力及组织能力比较重要，

领导潜质决定一个优秀员工在管理通道上走多远，它能告诉我们，哪些人才是值得我们花时间培养的明日之星。反之，有时又把它称作脱轨因素。
DDI通过大量企业实证总结出以下因素成为领导潜质，这些总结也比较符合我所在公司对管理者选拔、培养、任用过程中的经验体会：
1）领导动力：愿意影响其它人；在正式与非正式场合，都愿意站出来领导。
2）正直与无私：提供真诚与正直的意见；信守承诺；自信但不傲慢。
3）发挥他人潜能：善用他人的长处、强化士气、要求绩效、整合团队力量达成目标。
4）学习动力：由经验与错误中学习；对事物有好奇心；对事物有广泛的兴趣。
5）接受回馈：主动寻求其它人的意见；接受有建设性的批评；谦虚；对自己要求高。
6）适应力：对任何事情都愿意尝试；视变革为常态；快速适应新任务与新的工作伙伴；可以同时处理变化多端的状况。
7）抽象思考：利用抽象的观念思考，而不会落于太主观的事物上；了解子系统与整体系统的关系；解决问题时善用创新的想法。
8）容忍与管理含糊：忍受灰色地带；将复杂的事物简单化；快速响应浑沌的状态；有信心面对浑沌。
9）符合企业价值观：各公司的价值体系不一样，领导者的一言一行会影响公司价值体系，因此挑选的领导者，必须在一言一行上符合公司的价值体系。
10）达成目标企图心：促成行动；达成目标；持续追求高目标；在困难的状态下依然展现坚强的意识。
以上要素可以通过管理者对员工的了解进行判断，可以通过360度方式了解不同角度的信息，也可以通过评鉴中心的管理情境模拟的方式来进行评估。
松下幸助之说过:做得好的人奖励,聪明的人提拔！！哈哈

管理的秘诀－告诉我你要什么

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:59:55 GMT+08:00

有三个领导，第一个是章部长，作为一个有十几年国企党务工作经验的资深领导，他现在是办公室主管宣传的副主任。他对工作认真负责，最大的特点是喜欢咨询别人建议的民主作风。他总是喜欢用更多的话来解释自己的意图和吩咐给下属的工作，作为他的下属，大家对此有苦难言。由于把更多的时间用在了咨询和解释上，章部长常常不知道他应该让下属怎么办。他能做到凡事请示，所以他的下属也很难放开手脚。
第二个是黄部长，合资公司人力资源部部长，同样有近20年的工作经验，四十不惑正值壮年。黄部长待人不偏不倚，口碑极佳，而且事业心很强，极力想为公司做出自己的贡献。他对下属很关心，工作上要求也很严，他从来不批评下属，但对下属的督促无处不在。他交待任务总是很详细，告诉你每一步的做法，可能出现的问题，以及解决方法，总之，即使你从来没有从事过人力资源工作，你也会知道这个任务怎样完成，而且这几乎是没有时限的，黄部长从来不约定最后的期限。而且他认为只要按照他所说的去做，好的目标就一定能实现，所以他也很少给下属的任务约定一个结果，他不想给下属太多的压力。

第三个是牛部长，研究开发部部长，公司最年轻的中层领导之一，有一年海外学习工作经验，为人处事简单直接。对员工的要求也很简单，就是遵守公司制度，完成自己的任务，所以他对下属的工作安排很明确，他会直接说：本周你要设计出珠海供水公司项目的壳体，你只有一次要我帮你改图的机会，到下周一上午9点前，我需要你拿出准确无误的图纸。这样的任务下达每天都在进行，每个下属都能清楚自己的目标是什么，但达到目标的方式需要下属自己创造和发现！

三个同等级别的中层领导，不同的是领导风格和管理思维。我愿意明确的表达我作为下属的好恶：我喜欢目标明确、方法灵活的任务，我喜欢这样吩咐任务的领导。什么是任务？下达任务有三要素：有时限、有监督、有结果；什么是结果？结果要有价值、能考核。

所以，请管理者告诉我你需要什么，需要我什么时候把你需要的明确的结果交给你，这是管理者的艺术，也是员工的福音。

导致不成功的十五种性格

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:58:47 GMT+08:00

知足
　　只要有吃有穿，腹饱体暖，就感到满足。这种人对生活没有一点欲求，怎么会创造富有与成功呢？

　　自满

　　自己的总是最好的，甚至认为自己应该成为别人效仿的标准。这种人不屑于与外界来往，他们根本不知道社会进步到什么程度，怎么可能有更高的追求呢？

　　保守

　　这种人的生活全凭过去的经验，没人走过的路他不敢走，没人做过的事他不敢做。这种人也许早已经看到自己的现状不如别人，甚至差得很远。但他们不是去创造财富以迎头赶上，而总是想到马失前蹄。因此，新的东西没有得到，旧的东西反而丢失了。这种人永远不敢向新生活迈进一步半步，不贫困才怪呢！

　　怯懦

　　保守性格的人具有怯懦的因素，但这里所指的怯懦是另一种人。这种人主要的特点不是恋旧，而是胆小，总是怕这怕那。哪一种成功不冒风险呢？所以，这种人总是眼睁睁地看着别人发财，而自己急得在家里团团转，着急了就骂娘。

　　懒惰

　　一是身体懒惰，二是大脑懒惰。身体懒惰的人光想不干，大脑懒惰的人光干不想。身体懒惰的人每次想的都是不同的问题，说不准常常还会想出些新鲜的思想和念头，但什么都不干；大脑懒惰的人一辈子干的都是同样的工作，但从来不考虑去改变什么。这两种懒惰一般很少出现在一个人身上，因为身体和大脑同时懒惰，结局只有死亡。

　　孤僻

　　前边已经说过，赚钱就是把别人的钱变成自己的钱。不与人打交道的人，怎么可能赚到钱呢？

　　自以为是

　　自以为是的人，一般都处理不好与周围人的关系。与人处不好关系，就不能形成长久的合作。与人合作不好，怎么能成大事？

　　狭隘

　　一是心胸狭隘，二是视野狭隘，三是知识结构狭隘。狭隘的人一般都有严重的自恋情绪，这种性格的人，也是很难与人和社会相处的，并且最容易伤害人。这种人是天生的失败者，没有外援，只好又贫且困。

　　自私

　　不想奉献，只想占便宜，这种人最终不会获得成功和财富，而只能拥有自己——形影相吊，顾影自怜。

　　骄傲

　　有一点成绩就忘乎所以，这种人也许会成功，但很快又会全部丧失他获得的一切。这种人最容易犯错误，每个错误都是他失败的积累。这种人的心理最脆弱，既经不起成功的喜悦，又经不起失败的打击。所以，这种人的结局一般是与可怜和自卑相伴，消极混世。

　　狂妄

　　这种人在哪儿都不受欢迎，尽管他的口气很大，能力也许很强，但是一定会招来周围的人群起而攻之，以致丢盔卸甲，兵败乌江。最终一无所有，成为可笑的唐。吉诃德，精神失常，一边吹牛，一边扮演着生活乞丐的悲惨角色。

　　消极

　　消极的人往往给人一种不慕名利的虚假印象，但其实在他的外表之下，是极度消极的心态。什么都不想，什么也不去做。即使有再强的能力，终生也将一事无成。更可怕的是他却自认为很聪明，什么都知道，什么也都能看透，因而看不起别人。他最容易老，他的晚景最凄凉，因为他有能力敏锐地感受贫困和失败。

　　轻信

　　容易轻信的人，往往能给人一种有品格有修养的错觉，其实轻信是他的人性弱点。比如轻信朋友，轻信下属，轻信合作对象，包括轻信自己的智慧，或轻信知识，或轻信实力，或轻信权力，或轻信判断，或轻信机遇，或轻信学历，或轻信经验……甚至有人轻信神灵……要知道，做生意赚钱是一种个人目的非常明确的事，也是一种以利益为根本的事，同时又是冒风险的事。所以，轻信的性格最容易把利益拱手让给他人，或把成功交给失误。

　　多疑

　　轻信的另一面是过分的多疑，这是商家之大忌。多疑的最大特点是把能够帮助自己的力量冷落在一边，从而形成孤军奋战的艰苦局面，以致使成功离自己越来越遥远。

　　冲动

　　冲动的人往往多情。一冲动起来就随便许诺，信口开河。但许诺不能兑现，会极大地损害自己的信誉；而一旦轻率地泄露了自己的经营秘密，别人就会乘虚而人。冲动还有一个缺点是轻易做决策，或突然决定干什么，或突然决定撤消什么计划。这种轻率的行为本身，很可能就是失败——根本不需要等到结局发生。

　　不论你是否具有以上所有缺点，但了解总不是坏事，因为回避恶习是每个人的责任。

五大性格模式招聘优秀员工

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:41:49 GMT+08:00

五大性格模式招聘优秀员工
什么样的人才适合于你的团队？
　　一般的人力资源经理可能会想当然地说：去找那些曾经做过这类工作的人；如果找不到绝对合适的，就找一个在实际经验方面与工作尽可能接近的候选人。

　　然而，传统的单纯注重经验的招聘方法在今天已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你会发现，以经验为标准招聘来的员工并不适合你的团队和公司文化。

　　态度有时胜于经验

　　在美国，对上百万的企业经理人而言，新的联邦商品劳务税似乎是一场噩梦——表格难以理解，规则复杂。因此，美国国家税收长官决定，设立免费拨打的热线电话向管理者和员工们提供帮助。

　　约翰是这个新部门的领导者，他负责招聘人员，并管理这项新的政府服务。税收办公室的人力资源部发给他一项备忘录，里面介绍了人员筛选过程中需要参照的一些标准。但约翰不认为学制2年的会计学位或3年的税收工作经验就能保证一个人可以承担起开拓新业务以及面临许多脾气暴躁的电话求助者的压力。他的直觉告诉他，更为重要的是正确的态度。因此，他放弃了那些建议，而是采用了一系列非常规的面试方法——通过询问来发现申请人的态度。他集中精力寻找的不是那些对于税收表格很有经验的人，而是那些有工作主动性的、具备创新能力、在压力之下保持平静的人。

　　随着纳税期限的临近，第1轮咨询电话打进来了，约翰的员工乱了阵脚。许多重要问题的答案在他们的数据库里都找不到；但若要把需要的数据都放在网上，则需要更长的时间，这种延误会引致前来问讯的企业家们牢骚满腹。

　　幸运的是，员工们很快控制了局面。“我给你们打了电话，问了一个问题，服务人员不知如何作答，”一位企业经理人打了约翰的直拨电话，粗声粗气地说，“结果这位服务人员回家，在网上发现了这条信息，第2天就帮我把问题解决了！你们到底是什么人啊？！”员工把填补数据库漏洞当成了自己的工作，给“客户”以很可靠的感觉。这种事情一次一次地发生。员工们亲切耐心的态度如此之好，以至于约翰说：“人们不敢相信与他们通话的是联邦税收办公室的公务员。”

　　一般说来，如果一份工作对解决问题能力、自主性、学习能力、人际交往能力、团队默契等方面的要求越高，你就越需要寻求具备正确态度的人。

　正确的态度是什么？

　　如果你最终认为，态度对于你公司来说是重要的，那什么样的态度是正确的呢？

　　如果没有意识到态度胜于经验的道理，美国在线就不会像今天这样成功。1997年，美国在线刚刚突破了1000万注册用户的大关。这时，一项新的收入来源又出现在公司面前，这项业务代表着数十亿的利润。一家新成立的长途通信运营商Tele-Save带着一张5000万美元的支票来到了公司。他希望美国在线可以把第1份网络赞助（或门户）合同卖给他。很快，其他感兴趣的公司也接踵而来——无论是刚成立的公司，还是成立多年地位稳固的公司都开始争取与美国在线建立营销合作伙伴关系，争夺美国在线的标题广告。

　　美国在线的管理层发觉他们需要更多的广告账户经理（美国在线自己所称的）和商业事务专家来管理这块利润丰厚的新业务。因此，互动营销部的高级副总裁开始做广告，并与招聘公司取得联系。“我们现招聘熟谙互联网，并在消费品或汽车产品领域有10年营销或销售经验的人士。”招聘广告这样写道。而且一线经理和人力资源管理人员也对具备10年相关经验的应聘人员进行了筛选录用。

　　可惜新招聘的员工中有许多并不善于推动和销售门户业务。于是公司组织效率办公室的几位特立独行的人力资源管理人员开始退回一步找原因。他们对公司内的一些业务最为优秀的人进行了研究分析，将他们的技能与一些业务较弱的人的技能进行了对比。

　　在分析研究结果之后，他们发觉，美国在线的优秀业务员具有5项特质，他们与一般业务员之间的区别并不在工作经验方面：1、快速敏捷的学习能力：对事物有很快的领悟能力，在收到指示之后，能够迅速转变方向。2、有能力处理不确定的情况：面对强大的压力和快速变化的环境时不会骄躁不安。美国在线的最佳业务员在数据不完备的情况下也可以自信地制定决策，而不会对不确定性感到忧心忡忡。3、具备影响他人的能力（尤其是在做演讲的时候）：美国在线的最佳业务员极具自我倾向——有强烈的说服别人的欲望，希望能够获得别人的认可，从而达成交易。他们还能够快速且有感染力地表达其想法。4、在无监督的情况下从事工作：美国在线公司的文化是“行动快速、管理自由”。那些在没有严格监督的情况下仍能自我激励、努力工作的人的业绩比那些需要更多监督的人的业绩更好。 5、卓越的沟通技能：在美国在线工作，需要大量的合作。销售与营销人员和其他部门人员并不对同一位管理者负责，但他们却需要其他部门人员的支持。这就需要很强的社交能力（如争取他人支持的能力），以及在无须他人督促的情况下坚持不懈的能力。
美国在线的招聘小组负责人开始运用这样5项行为标准来筛选新应征的员工。结果好极了。该公司的门户业务的价值迅速增长至10亿美元。在2000年的前3个月中，公司新招聘的业务员所创造的销售额达到7.21亿美元，总销售额达到24亿美元。“我们有史以来招聘的最好员工就是这批新员工。”一位公司副总裁说。

　　美国在线花时间找到了对空缺职位来说比较重要的个性素质，然后运用新标准对新的候选人进行筛选，找出具备正确的态度，最有可能在组织中取得成功的人选。这一模式适用于任何公司的任何经理人，无论公司规模是大是小。条件只有一个，即要放下所有关于认为经验很重要的假设，并愿意挖掘那些对你的公司或部门来说很重要的特性。

　　运用5大性格模式招聘你需要的好员工

　　莎拉。布雷治医生是从事组织绩效方面工作的著名管理培训师和心理医生。“招聘过程中很重要的一点就是要区分哪些方面是可以培养的，哪些方面是很难改变的，”她解释说，“到我们25岁时，我们的个性在很大程度上已经确定了。改变一个人的态度与人际关系技巧要比改变其技术及业务知识储备难得多。”

　　1个世纪以来，心理学家们一直在研究人的个性以预测人们的行为，也提出了各种不同的理论模型。其中有个模型在过去的10年中赢得了广泛的认可，它叫做“5大性格模式”。这5大性格模式特征包括：

　　1、严谨自律性：负责、谨慎、条理性、坚忍和勤勉的素质。缺乏严谨自律性的人很容易分心，或表现出矛盾、冲动、不可靠或不负责任的行为。严谨自律的人们会为解决一个细节问题而努力工作（最终转变为对清晰性的不懈追求）。这方面得分较高者是有条不紊、不断超越期望且尽心尽责的人。

　　2、开放性：一个人思维的开阔性、好奇心和观点的深刻性及原创性程度。高度保守、模仿性的以及过分小心的行为都缺乏开放性的特点。在此方面得分较高者往往富有想象力和创造性，愿意探求富有文化及教育意义的经历。他们渴望改变。得分较低者相对来说更加脚踏实地，更现实，对新事物兴趣不大，愿意重复过去的行为，更习惯于从事常规性工作。

　　3、亲和性：宽容、仁慈、礼貌以及愿意支持别人的素质。怀疑、防备、自我中心、顽固或冷漠的行为都与亲和性相对立。亲和性方面得分较高的人往往是愿意相信别人、谦虚合作的人；而得分较低者则更加咄咄逼人、缺乏同情心，团队合作能力弱。

　　4、外向性：随和、合群、喜欢社交、健谈、富有抱负和寻求刺激的气质。安静的人——那些害羞、好自省的、保守或矜持的人——往往更加内向。而外向往往与自信或自负相联系，与说服别人或令人信服的愿望相联系；而内向则与个人的利益、自省和深入分析相联系。

　　5、情绪稳定性：行事恰当而有分寸，冷静、可靠、理智而乐观。情绪稳定性较弱的人易于焦虑、发怒、做事心神不定、自我保护意识强、精神紧张、很容易丧失信心。他们更愿意为其失败寻找客观原因。在情绪稳定性方面得分较高者往往更放松、更有耐性、能够在压力下从事工作，能够处理沮丧情绪。

　　布雷治认为，职位候选人与组织之间的契合性取决于许多变量——经理的目标、公司文化、客户、团队、你的老板和你自己。经理们首先需要对工作的实际情况加以评估：这一工作需要什么样的行为模式？在问题解决能力、自主性、学习能力、人际关系技能等方面，我有什么样的需要？然后，经理人才能确定什么样的人能够在这样的条件下成功，什么样的人容易失败。并用5种行为模式框架来分别为这2种人打分，并最终选出最佳候选人。

　　例如：严谨自律性的重要性如何？如果你再次观察一下美国在线所要寻找的个性特征，你会发现，这并不是该公司最优秀的业务员所具备的一项重要特征。这一点并不难解释。美国在线希望利用潜在客户对门户业务的兴趣快速地赚钱——它对速度要求非常高，以至于公司对于什么是有效的，什么是在浪费客户的钱这一问题，都没时间仔细考虑。这种情况在广告业务中十分典型。如果你所管理的团队相信那句老话：“不打碎几个鸡蛋，就做不成蛋卷。”你就不要希望你的人员太过谨慎，以至于在达成交易之前再三斟酌。
五大性格模式招聘优秀员工
什么样的人才适合于你的团队？
　　一般的人力资源经理可能会想当然地说：去找那些曾经做过这类工作的人；如果找不到绝对合适的，就找一个在实际经验方面与工作尽可能接近的候选人。

　　然而，传统的单纯注重经验的招聘方法在今天已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你会发现，以经验为标准招聘来的员工并不适合你的团队和公司文化。

　　态度有时胜于经验

　　在美国，对上百万的企业经理人而言，新的联邦商品劳务税似乎是一场噩梦——表格难以理解，规则复杂。因此，美国国家税收长官决定，设立免费拨打的热线电话向管理者和员工们提供帮助。

　　约翰是这个新部门的领导者，他负责招聘人员，并管理这项新的政府服务。税收办公室的人力资源部发给他一项备忘录，里面介绍了人员筛选过程中需要参照的一些标准。但约翰不认为学制2年的会计学位或3年的税收工作经验就能保证一个人可以承担起开拓新业务以及面临许多脾气暴躁的电话求助者的压力。他的直觉告诉他，更为重要的是正确的态度。因此，他放弃了那些建议，而是采用了一系列非常规的面试方法——通过询问来发现申请人的态度。他集中精力寻找的不是那些对于税收表格很有经验的人，而是那些有工作主动性的、具备创新能力、在压力之下保持平静的人。

　　随着纳税期限的临近，第1轮咨询电话打进来了，约翰的员工乱了阵脚。许多重要问题的答案在他们的数据库里都找不到；但若要把需要的数据都放在网上，则需要更长的时间，这种延误会引致前来问讯的企业家们牢骚满腹。

　　幸运的是，员工们很快控制了局面。“我给你们打了电话，问了一个问题，服务人员不知如何作答，”一位企业经理人打了约翰的直拨电话，粗声粗气地说，“结果这位服务人员回家，在网上发现了这条信息，第2天就帮我把问题解决了！你们到底是什么人啊？！”员工把填补数据库漏洞当成了自己的工作，给“客户”以很可靠的感觉。这种事情一次一次地发生。员工们亲切耐心的态度如此之好，以至于约翰说：“人们不敢相信与他们通话的是联邦税收办公室的公务员。”

　　一般说来，如果一份工作对解决问题能力、自主性、学习能力、人际交往能力、团队默契等方面的要求越高，你就越需要寻求具备正确态度的人。

　正确的态度是什么？

　　如果你最终认为，态度对于你公司来说是重要的，那什么样的态度是正确的呢？

　　如果没有意识到态度胜于经验的道理，美国在线就不会像今天这样成功。1997年，美国在线刚刚突破了1000万注册用户的大关。这时，一项新的收入来源又出现在公司面前，这项业务代表着数十亿的利润。一家新成立的长途通信运营商Tele-Save带着一张5000万美元的支票来到了公司。他希望美国在线可以把第1份网络赞助（或门户）合同卖给他。很快，其他感兴趣的公司也接踵而来——无论是刚成立的公司，还是成立多年地位稳固的公司都开始争取与美国在线建立营销合作伙伴关系，争夺美国在线的标题广告。

　　美国在线的管理层发觉他们需要更多的广告账户经理（美国在线自己所称的）和商业事务专家来管理这块利润丰厚的新业务。因此，互动营销部的高级副总裁开始做广告，并与招聘公司取得联系。“我们现招聘熟谙互联网，并在消费品或汽车产品领域有10年营销或销售经验的人士。”招聘广告这样写道。而且一线经理和人力资源管理人员也对具备10年相关经验的应聘人员进行了筛选录用。

　　可惜新招聘的员工中有许多并不善于推动和销售门户业务。于是公司组织效率办公室的几位特立独行的人力资源管理人员开始退回一步找原因。他们对公司内的一些业务最为优秀的人进行了研究分析，将他们的技能与一些业务较弱的人的技能进行了对比。

　　在分析研究结果之后，他们发觉，美国在线的优秀业务员具有5项特质，他们与一般业务员之间的区别并不在工作经验方面：1、快速敏捷的学习能力：对事物有很快的领悟能力，在收到指示之后，能够迅速转变方向。2、有能力处理不确定的情况：面对强大的压力和快速变化的环境时不会骄躁不安。美国在线的最佳业务员在数据不完备的情况下也可以自信地制定决策，而不会对不确定性感到忧心忡忡。3、具备影响他人的能力（尤其是在做演讲的时候）：美国在线的最佳业务员极具自我倾向——有强烈的说服别人的欲望，希望能够获得别人的认可，从而达成交易。他们还能够快速且有感染力地表达其想法。4、在无监督的情况下从事工作：美国在线公司的文化是“行动快速、管理自由”。那些在没有严格监督的情况下仍能自我激励、努力工作的人的业绩比那些需要更多监督的人的业绩更好。 5、卓越的沟通技能：在美国在线工作，需要大量的合作。销售与营销人员和其他部门人员并不对同一位管理者负责，但他们却需要其他部门人员的支持。这就需要很强的社交能力（如争取他人支持的能力），以及在无须他人督促的情况下坚持不懈的能力。
美国在线的招聘小组负责人开始运用这样5项行为标准来筛选新应征的员工。结果好极了。该公司的门户业务的价值迅速增长至10亿美元。在2000年的前3个月中，公司新招聘的业务员所创造的销售额达到7.21亿美元，总销售额达到24亿美元。“我们有史以来招聘的最好员工就是这批新员工。”一位公司副总裁说。

　　美国在线花时间找到了对空缺职位来说比较重要的个性素质，然后运用新标准对新的候选人进行筛选，找出具备正确的态度，最有可能在组织中取得成功的人选。这一模式适用于任何公司的任何经理人，无论公司规模是大是小。条件只有一个，即要放下所有关于认为经验很重要的假设，并愿意挖掘那些对你的公司或部门来说很重要的特性。

　　运用5大性格模式招聘你需要的好员工

　　莎拉。布雷治医生是从事组织绩效方面工作的著名管理培训师和心理医生。“招聘过程中很重要的一点就是要区分哪些方面是可以培养的，哪些方面是很难改变的，”她解释说，“到我们25岁时，我们的个性在很大程度上已经确定了。改变一个人的态度与人际关系技巧要比改变其技术及业务知识储备难得多。”

　　1个世纪以来，心理学家们一直在研究人的个性以预测人们的行为，也提出了各种不同的理论模型。其中有个模型在过去的10年中赢得了广泛的认可，它叫做“5大性格模式”。这5大性格模式特征包括：

　　1、严谨自律性：负责、谨慎、条理性、坚忍和勤勉的素质。缺乏严谨自律性的人很容易分心，或表现出矛盾、冲动、不可靠或不负责任的行为。严谨自律的人们会为解决一个细节问题而努力工作（最终转变为对清晰性的不懈追求）。这方面得分较高者是有条不紊、不断超越期望且尽心尽责的人。

　　2、开放性：一个人思维的开阔性、好奇心和观点的深刻性及原创性程度。高度保守、模仿性的以及过分小心的行为都缺乏开放性的特点。在此方面得分较高者往往富有想象力和创造性，愿意探求富有文化及教育意义的经历。他们渴望改变。得分较低者相对来说更加脚踏实地，更现实，对新事物兴趣不大，愿意重复过去的行为，更习惯于从事常规性工作。

　　3、亲和性：宽容、仁慈、礼貌以及愿意支持别人的素质。怀疑、防备、自我中心、顽固或冷漠的行为都与亲和性相对立。亲和性方面得分较高的人往往是愿意相信别人、谦虚合作的人；而得分较低者则更加咄咄逼人、缺乏同情心，团队合作能力弱。

　　4、外向性：随和、合群、喜欢社交、健谈、富有抱负和寻求刺激的气质。安静的人——那些害羞、好自省的、保守或矜持的人——往往更加内向。而外向往往与自信或自负相联系，与说服别人或令人信服的愿望相联系；而内向则与个人的利益、自省和深入分析相联系。

　　5、情绪稳定性：行事恰当而有分寸，冷静、可靠、理智而乐观。情绪稳定性较弱的人易于焦虑、发怒、做事心神不定、自我保护意识强、精神紧张、很容易丧失信心。他们更愿意为其失败寻找客观原因。在情绪稳定性方面得分较高者往往更放松、更有耐性、能够在压力下从事工作，能够处理沮丧情绪。

　　布雷治认为，职位候选人与组织之间的契合性取决于许多变量——经理的目标、公司文化、客户、团队、你的老板和你自己。经理们首先需要对工作的实际情况加以评估：这一工作需要什么样的行为模式？在问题解决能力、自主性、学习能力、人际关系技能等方面，我有什么样的需要？然后，经理人才能确定什么样的人能够在这样的条件下成功，什么样的人容易失败。并用5种行为模式框架来分别为这2种人打分，并最终选出最佳候选人。

　　例如：严谨自律性的重要性如何？如果你再次观察一下美国在线所要寻找的个性特征，你会发现，这并不是该公司最优秀的业务员所具备的一项重要特征。这一点并不难解释。美国在线希望利用潜在客户对门户业务的兴趣快速地赚钱——它对速度要求非常高，以至于公司对于什么是有效的，什么是在浪费客户的钱这一问题，都没时间仔细考虑。这种情况在广告业务中十分典型。如果你所管理的团队相信那句老话：“不打碎几个鸡蛋，就做不成蛋卷。”你就不要希望你的人员太过谨慎，以至于在达成交易之前再三斟酌。

快乐管理:2008管理模式新探索

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:40:45 GMT+08:00

快乐管理,就是让员工感到快乐的管理方式,其本质是让员工从工作中感到幸福。就个体而言,快乐管理不仅强调工作条件等外在因素与工作内容等内在因素的统一,而且强调工作与人的统一。就团体而言,它强调一种和谐的氛围,在这种氛围中,工作是为了获得某种心理体验,人们要获得的不仅是得到某种满足这一结果, 更重要的是要在体验过

　　程中感受到快乐。快乐管理从人的兴趣出发,使工作适应人,而不是纯粹让人去适应工作。如果说传统的管理模式考虑到了人心理上的满足,那么快乐管理让人不仅要从心理上,更要从情感上获得满足,而情感上的满足更为重要。快乐管理在企业中建立了一种精神契约,在这种契约中,人性得到充分肯定与发挥, 工作与生活融为一体。

　　任何一种管理理论都是建立在一定的人性假设基础之上的,只有认识了人,管理才有可能起到激励员工的效果。要认识人,首先必须承认人的差异性, 并认识、尊重这种差异。经济人假设忽视了这种差异,认为人仅受利益的驱使,因此科学管理虽强调增加工人的利益,但其狭隘的假设前提导致了管理手段的单一, 最终把人当成机器。有观点认为,经济人假设把人当成理性人。人的理性固然重要,但若太过注重理性而完全丧失感性,这种理性充其量只是谋求生存的一种本能。社会人假设也没有充分考虑到这种差异性,虽然强调人际关系对个人价值体现至关重要,但该假设太过强调团体而忽视了个体。

　　不能仅从形式出发归纳人的共性。已有关于人性假设的理论,诸如经济人假设、社会人假设等,正是试图从人的行为中归纳人的共性,结果都因其局限性和狭隘性受到了批评,人们最多承认这些假设是局部有效的。归纳人的共性应注重本质,挖掘人心理的深层因素。经济人为什么追求金钱,社会人为什么渴望人际关系?可以发现,是环境影响了需要的具体表现形式。从人们的需求表现形式中挖掘其根本需求,从人们的行为中探索其终极目标,我们便能认识到,人的共性是内心深处对幸福的追求,人们的行为都是追求幸福的过程。由于个人看待幸福的方式不同,在不同幸福观的引导下,人们的具体目标也就不尽相同,这是人的差异性产生的根本原因。如此便在差异性的基础上,认识了人的共性。

　　人们工作也是为了获得幸福。从工作中获得幸福有两种方式:一是从工作本身获得幸福,二是从工作所得中获得幸福。前者符合幸福人假设,而且也是快乐管理所要达到的目的。而后者则是为了获得收入,或是为了某种目的去工作,工作是不得不做的一种选择,这一类人会认为工作是痛苦的,是不让人感到幸福愉悦的,这种现实感受与其内心深处追求幸福的需要相矛盾,他们会不自觉地降低工作在生活中的重要性。所以,快乐管理能否实施显得尤为重要。管理者运用快乐管理能帮助员工在工作中获得幸福感,员工会将工作看成生活的一部分。

　　快乐管理的目的是提高员工工作的幸福感。积极心理作为获得幸福感的一种主导心理状态,自然成为快乐管理的研究重点。快乐管理从员工积极心理这一角度出发,通过培育与维持员工积极心理,帮助员工获得工作幸福感。目前在心理学中已有了积极心理学这一分支,其成果对研究快乐管理起到了不可忽视的促进作用。积极心理学研究有三大支柱:团体层面是对社会组织系统的研究;个体层面是对积极人格的研究;主观层面是对积极情感体验的研究。相应地,快乐管理研究也从这三个维度展开:营造积极的工作环境,塑造员工的积极人格,培养员工积极的情感体验。

　　——营造积极的工作环境。消极的工作环境只会造成逆向选择,好的员工没有进入或留下,留下的要么能力不够,要么不能充分发挥作用。积极的工作环境主要包括两种因素:物质因素与精神因素。物质因素指满足员工生理与安全需要的一系列因素,如基本工资、工作条件与工作设备等。精神因素指领导者的个人因素、工作制度与工作氛围等。员工会从优秀的领导者身上看到企业的希望,从糟糕的领导者身上感到失望并进而对企业失望。

　　——影响人格类型的因素有工作动机、工作能力和潜力。工作动机是一个价值维度,影响员工对工作的认知水平,管理者要培养员工积极的工作动机, 员工才会认识工作的意义,提高认知水平,对工作本身形成高的价值判断。管理者要根据组织的发展和工作的要求,对员工进行针对性的培训。有计划的培训不但可以提高员工的工作能力,而且可以让员工感到在企业中受到重视和关怀。潜力的发掘更多的是帮助员工维持积极的人格,当外界环境不断发展时,员工可以通过有效的自我调节保持积极的心态。

　　——培养员工积极的情感体验。员工对工作产生积极的情绪,在结果中会体验到自我价值得到实现的价值感,工作的内容、过程和结果,都会让他们从中获得积极的情感体验,从而获得快乐。这样一种积极的情感体验,一方面会提升企业的创新精神,增添企业活力,提高竞争力;另一方面,可以帮助员工更深刻地体验积极情感,不仅可以拓延思想与行为,而且对情感体验本身也有一种拓延的功能。

　　——工作环境是影响员工情感体验的外在因素,人格是影响员工情感体验的内在因素,快乐管理必须考虑将这两点整合起来。员工的积极情感体验也可分为感官和心理两方面,管理者必须注意这两方面的统一,关键是对爱的认识。快乐管理中的爱,是企业给员工提供种种实现个人目标的可能,让员工自己抓住机遇达到个人幸福与组织目标的统一。

如何成为一名优秀民营企业家的秘籍法门(YC)

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:23:03 GMT+08:00

“胜者为王败者寇”以成败论英雄，这对于民营企业来说是不容争辩的现实。失败者的辛酸泪水和流血的心在呻吟，成功者的喜悦和耀眼的社会荣誉铮铮生辉，正反两方面的例证，雄辩地证明了这一无情的社会现实。
经营管理企业，是一门综合科学，从某中意义上说是一门边缘科学。成功企业的“成功道路”没有一定之规，但是，失败企业的原因虽然错综复杂，致命的因素却是大同小异。我是一个企业经营者，同时，又是一个消费者，从这一角度，我认为从以下九条来观察一个企业，评价一个企业的经营现状和发展潜力，十有八九是准确的。

首先，要看企业决策者的经营管理能力，特别是“统揽全局”的组织实施能力和“富有远见”明晰的科学预测、正确判断的能力。俗话说的好：“兵熊一个，将熊一窝！”企业总裁的能力事关企业的生死存亡。务实而又有可操作性的短期计划、中期计划、长期计划是其具体体现。

第二，良好的人脉关系。在中国“人际关系”的重要性不言而喻，主要包括企业与政府官员、银行金融系统的首脑、专家学者、媒体记者、业内大亨、合伙人、内部员工等人际关系。哪一方面不顺畅，出现了问题，对企业来说都有可能发展成为致命伤，是绝对不能够忽视的事情。

第三，衔接良好的资金链。“兵马未动，粮草先行。”资金运转是企业的生命线，如果资金跟不上，就是再好的计划也不能落实，再好的项目产品也只能是空中楼阁，因此而夭折倒闭的企业不胜枚举。

第四，精干高效的管理队伍。“内举不避亲，外举不避嫌”选贤任能非常关键；“一个好汉三个帮”孤家寡人难以成就大事业，不论是在生产加工方面，还是在营销服务方面，建设一个好的团队，对于企业发展来说，可以起到事半功倍的效益；就是小本生意也得有几个“狐朋狗友”帮衬。

第五，合理、合情、合法的规章制度，尤其是有力的奖惩机制是否健全。“事在人为”人与人不一样，民族风俗各异，一个企业有一个企业的具体情况，别家企业的规章制度不一定适合自己的企业，要因地因人制宜，照抄照搬往往不可取，反而有碍本企业的发展。

第六，保持核心领域相对稳定的专业人才队伍。专业人才的性格往往不同于一般人，要采取得当的方法进行管理，留住人才、充分发挥他们的主观能动性非常重要。

第七，产品质量第一，服务于客户第一。这一条不难理解，但是要做好，是需要下大力气的，决不是朝夕功夫就能“一劳永逸”的事情。

第八，要有打品牌树名牌的长远思想。要象爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌，持之以恒的去做，否则，就很难以被广大消费者所接受。

第九，创造具有凝聚力的特色企业文化。企业文化，一方面对企业内部来说，凝聚员工的思想，充分发挥他们的创造力和维护企业形象的自觉性；另一方面，吸引社会大众的眼球。企业文化最好要有厚实的底蕴，特别是要使企业内部员工有一种不同于其它企业、或是社会大众的使命感和自豪感。

如果一个企业做到了上面九条，那么，这个企业不论是经营现状，还是发展潜力方面，都是一个比较优秀的企业。

如果一个企业没有做到上面九条，但是，它正在努力不懈的进行完善建设之中，那么，这个企业就是有困难也是暂时的，它正在一步一步地向成功迈进。

如果一个企业做到了其中的大部分，对于没有做到的弃置不顾，那么，潜伏的危机始将会终伴随着它，一不小心，随时都有爆发的危险，这个企业的好运也不会稳定、持久。

如果一个企业只是做到了其中的二三条，对于没有做到的弃置不顾，那么它的好运将会是短暂的，就如“昙花一现”。

如果一个企业对于上述九条都做的稀里糊涂，那么这个企业就到了非常危险的地步，按老百姓的话说：就是盈利也不是好道上来的。

以上观点只是我个人的几点看法，很是不成章法，谨供朋友们参酌和讨论，殷切的期望各位好朋友提出批评意见。

“闲”老板才是好老板（转帖）

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:21:57 GMT+08:00

　王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任——做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？我首先就要承担责任。

波澜不兴

　　孔子说：仁者近山，智者近水。智者为什么独独钟情于水呢？宋代大儒朱熹解释说：智者达于事理而周流无滞，有似于水，故乐水。因为水能够明察外物及环境的事理和规律，而不强求外界改变来适应自己，左阻右行，右阻左行，通过调整和改变自己的方向，最终形成自己通畅的河道，一路波澜不兴东流入海。看似无为，实则无不为。智者的境界，亦不过如此。

　　老子在《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂。”意思是说，最高明的治理之道，是百姓感觉不到有国君的存在；其次，是百姓爱戴国君并且都称赞他；再其次，是百姓畏惧国君；而最糟糕的国君，则是百姓都在咒骂他……境界最高的国君，悠哉游哉地行事就能胜任了，不需要在治理上讲太多的话，自然社会安定富足。这就是“无为而治”的理想境界。

　　无为而为。无为与有为，似乎矛盾，却合在了一起。对无为而为，一般容易有误解，认为无为就是什么都不干，不作为。其实，无为而为，是以无为的心、无求的心做事，心神自然坦荡地做事，内心全无挂碍地做事。这样做事，当然会有为。所以说，无为而为是非常积极的人生态度和工作态度。只是，如果我们大家不努力，不在生活和工作中学习体会，不多加历练实践，那么很难接近这样的状态或境界。

　　这么说，可不是谈玄。其实，我们经常看电视转播乒乓球或羽毛球、网球比赛，一些名将经常失态，意外落败于水平并不比其高的选手。个中原因，往往是没有做到无为。他们太想赢了，或者太以为自己会赢了，往往背上了包袱。这个包袱是什么，是想有为，或太想有为，结果是真正的没有什么作为。

　　王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉，当然出了事情也应承担责任。

　　对企业而言，“无为而治”是一个成熟的管理境界。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其左右，则“无为”可待矣。因为，在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，顺畅就成为企业可以预期的良好外在表现。

　　我在与一位证券界的高管聊企业管理时，这位朋友谈了个人的看法。他认为江淮汽车集团的董事长左延安是位管理行家。我问他何以得出这一结论？这位朋友只谈了一点。他说，有一天下午，自己和左延安在左的办公室谈天，前后有两个小时，左的手机是开着的，办公室的座机也通着，居然没有一个电话来打搅。

　　江淮集团不是一个小作坊，规模也不算小。作为国内汽车业8强之一，年销售收入超过百亿元，集团的董事长日常工作能那么从容，叫人称奇。而董事长的从容，当然是管理架构搭建合理，高管各司其职、运作得力的结果。

　　左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在诗外”，以“有为”之能成“无为”之功。

　　江淮的企业战略和定位没有闪失，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。

　　左延安多年来一直带领江淮集团建立学习型组织。集团多年坚持实行全员参与的“40+4”培训制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。“40+4”激发了上上下下的学习热情，提升了企业管理团队的素质。无论汽车行业如何潮涨潮落，公司销售额十几年一直保持增长。而同时，公司管理能力的提升一直同企业规模的增长相匹配。

　　左延安，怎一个“闲”字了得。

　　与左延安相比，万科董事长王石的“闲”则是另外一种方式。

　　王石偏爱极限运动，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的这种行为曾引起股东和投资人的质疑，因为在登山期间，他无法控制和管理公司，并且，如他在探险中发生意外，公司是否会失控或产生混乱？这种行为被股东和投资人认为是一种不负责任的非理性行为，因为大家普遍认为，企业对领导人是高度依赖的，当然许多企业领导人也得意于这种依赖。

　　实际上，王石是一个很负责任的企业领导者，他有自己独特的理念：“我的评判标准是，当我离开万科后，企业还能一如既往保持正常发展，这才是我的成功和本事。”他去探险有自己充足的理由，因为万科已经进入了“无为而治”的阶段，形成了完善的管理架构和商业模式，脱离了对某一个优秀领导人的依赖。当然，王石也很坦率地承认，这种“无为”的心态来之不易，因为他是一个很强势的领导者，“退出说起来容易，其实在心理上要跨过好几关。它需要的不仅是创业者的胸怀，更考验一个人由内而外的多种能力。”王石说，“事实证明在我离开之后，万科的发展并没有出现任何异常，这说明万科是一家很厉害的公司，显示出在业内卓越的竞争力。”

　　王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任——做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？我首先就要承担责任。

　　同样是“闲”，清华同方股份公司总裁陆致成则是用几幅字来撰写自己“闲”的心态。

　　清华同方经历了8年的成长，销售收入做到八九十亿元，可以说是一个了不起的成绩。但清华同方却一直认为，面向世界一流的总体发展目标，公司还有漫长的路要走——任重而道远。

　　既有目标，自然要只争朝夕。但古人有一句话叫“急事宜缓办”。是不是整天想着远景目标，就要心急火燎呢？肯定不是，尤其作为公司的掌舵人，更不能心急，更需要从容淡定。

　　陆致成的办公室里有四幅字：“无为”、“振铎”、“高山海川”和“杏花梳影里，吟留到明天”。他说，这四幅字实际上是从各个层面来诠释做领导者的心态。“无为”，这是中国文化很精髓的东西，实际上“无为”就是不断地努力做好自己想做的事情，而不是非常计较；“振铎”，原意是敲钟，可以延伸为做人、做企业始终要警钟长鸣，要有危机感。个人和企业都要警惕，都要有危机感，不要被困难所压倒，也不能被胜利冲昏了头脑，保持一种“无为”的心态；“高山海川”,就是作为领导者要站得高一点，看得远一点，心胸要宽一点，不要斤斤计较，事情就会做得大一些；“杏花梳影里，吟留到明天”，是一种淡定的境界。作为领导者，压力很大。其实每个人都有压力，用“无为”的心态，和“振铎”、“高山海川”的行为意境，就像晚上在杏花村里吟诗一样悠闲、平静，同时又保持思考的状态。又是悠闲，又是思考，这是要达到的高境界。

　　陆致成所要思考的事情太多了。要驾驭清华同方这一跨行业的高科技舰队，一百余亿元的资产，光是核心业务就有计算机系统本部、应用信息系统本部、数字电视系统本部和能源环境本部4大业务平台。公司控股及参股的上规模企业多达数十家。作为总裁，陆致成呼吁同仁要培养自己，磨练自己。他认为，无论是做事情，还是做人，都要朝这个意境努力。

　　作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？

　　无为而治，不攀求，不刻意，“顺”的理念就显得很重要。在汉字的解析中，“顺”的汉字内涵很生动。小篆“顺”从“川”从“页”。页即面之意，川谓水流意。形容人面之文理如同水流般，温顺自然而丝毫不违逆。故其本义作“理”解。人面乃七情中最易表现之部位；而水流因其有脉络可循，故可井然循之而下。而人心是否温厚顺从，即可从颜面表情而窥见一斑，此乃“顺”之义。

企业的内部与外部，都存在着诸多的对立关系。这些对立关系看似对立，实际上是相互依存，并在一定条件下可以相互转化。企业领导所要做的恰恰是：要善于引导对立面的转化。怎样引导呢？就是不违逆规律，循理而为，顺势而行。只有“顺”了，无为的境界才可能达到。

2005年，一位正在北京外交学院进修的美国学者写了一篇文章在《环球时报》上发表，谈了他在中国的一个经历和由此引发的思考。

一天，他的办公室飞进来一只鸽子。美国人受到的教育是“要求人们积极主动地解决问题”。于是他去追逐鸽子，又发动大家一起行动，希望把鸽子逐出窗外。但他的中国同事都不动，还劝他别着急，说鸽子自己会飞出去的。他本着负责的态度，打电话给大楼管理员，完了再来寻找鸽子，却发现鸽子已经飞走了，因为有中国同事在窗外放了些面包屑，把鸽子吸引了出去。

这位学者发现了东西方哲学的差异：积极地解决问题的方式有其正面的意义，但有时这种方式制造出来的问题要多过所要解决的问题。他明白了中国人的无为而为并不消极，或者表面上消极，而实际上更有利于问题的解决。

面对“CEO究竟管什么”这个问题，韦尔奇说，人的选择，人的评价，文化的传递，大宗并购。其他具体的运转我都不管。

的确，“不管”带来的，是企业运转的稳健和秩序，老子讲的“治大国若烹小鲜”就是这个道理。治理国家就像烹煎小鱼一样，不能经常翻动，不然，这条小鱼就会禁不住折腾破碎掉，一道好菜也就泡汤了。

1987年，时任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的“治大国若烹小鲜”理念，以此阐述他追求稳健的治国方略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美国的管理界所津津乐道。老子的思想对里根有明显的影响。早在1976年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：“我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信心的政府。”“无为”的施政心态彰显无疑。老子说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”而里根说：“我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。”里根受命于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对国家的前途普遍感到迷惘。而演员出身的里根，并没有商业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。

里根认为，政府不是解决问题的“办法”，它就是“问题”。那么，作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？　
来源：商道如水

企业如何引进好的职业经理人(zt)

ycangel0755 — Tue, 11 Mar 2008 14:15:48 GMT+08:00

　　先回顾一个古老的历史事件：刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山。一天，他大宴群臣。在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗?”众大臣七嘴八舌，但没有人能够说到点子上。刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，在于我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良;管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何;统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们;而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

　　刘邦的这番话给了我们一个什么启示呢?作为一个企业的老板，不一定具有各种很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、育人、留人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好演出了一场“霸王别姬”了事。历史教训难道不值得我们深思吗?

　　经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍，我在《成长中的中国企业人才及用人问题研究之1：中小企业中国式用人四步“探戈”舞》中认为中国企业已经开始进入职业经理人时代，虽然是试探性的和被动的选择，但大都尝到了“意外”的受益带来的甜头。那么，成长中的中国企业如何更有效的引进职业经理人呢?我认为企业特别是老板要深刻思考以下四个方面的问题，做好准备方能达到预期：

　　问题1：我为什么引进职业经理人?

　　企业和老板在引进职业经理人之前，要先问自己这样一个问题“我为什么引进职业经理人?”这是革命的首要问题，就是先必须搞清楚引进经理人的目的。就中国的状况而言，多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。企业和老板们在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，都有“辛辛苦苦十几年，一下回到解放前”的严重担忧。

　　但当前的企业现状发生了较大的变化：

　　1.规模不断扩大，由原来的几十人发展到了上千人甚至上万人，产值由几十万发展到几千万，甚至几十个亿。

　　2.企业所在地域分散，由原来的家门口分散到了全国各地，技术研发、实业、商贸，一应俱全。

　　3.大多老板善抓机遇进行了多元化扩张，进入了自己不熟悉的行业。

　　4.事情太多，产业复杂，环境变化快，老板个人一手已经难以遮天。

　　5.企业的创业元老和老板的嫡系能力已经远远跟不上企业管理的需要。

　　到了必须引进、重用“外人”的时候了，不然就要误事。此时明确引进职业经理人的目的是最重要的，一般有三种目的：

　　1.装门面或坐台，正如一家民营汽车企业的高管对职业经理人的定义“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意?有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。”

　　2.作为企业的辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。

　　3.真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

　　面对严峻的竞争形势，第三种目的才是企业应该采纳的，否则，说明企业和老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备。

　　问题2：我(老板)的心胸是否能够撑船，我的企业是否已成为“海纳百川、不嫌细流”的海?

　　在中国中小型企业(特别是家族企业)曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象，职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实，不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。此时此刻，抛开职业经理人的原因暂且不提(不是本文的重点)，最该反思的应该是老板，老板要深刻反思两个问题“我的心胸是否能够撑船?”、“我的企业是否已成为”海纳百川、不嫌细流“的海?”

　　除了老板的心胸和度量需要开扩并为职业经理人创造氛围和环境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越过下级去指挥。可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境具有毁灭性的伤害。既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，把企业真正变成“海纳百川、不嫌细流”的海，更要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。否则，职业经理人一个留不住，企业也永远做不大。

　　问题3：我(老板)和企业做好接纳外人的准备了吗?

　　如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，主要有以下几点：

　　1.老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。职业经理人好业绩的创造需要资源(以权力为体现)作基础，尤其是财权和人事权。因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。

　　2.职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。作为老板该怎样解决?

　　3.当职业经理人在完善和优化企业的管理制度、流程过程中触犯了企业的创业元老、老板的嫡系，甚至是老板的亲情的时候，老板应该以何种态度处之?

　　4.企业和老板是否给引进的职业经理人预留了熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。

　　5.企业和老板要再次现实的审视引进职业经理人的目的、目标，在尊重职业经理人的前提下，不要对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为“长坂坡前杀个三进三出”而救主的神话不会在充分竞争时代发生了。

　　作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。

　　问题4：我(老板)企业需要什么样的职业经理人?

　　一旦到了决定选择什么样的职业经理人阶段，企业、老板以及决策层必须再次深刻剖析企业的实际情况、企业的战略和未来，根据企业所处的发展时期和实际情况来确定引进职业经理人的标准将决定着成败，因为职业经理人终究会对企业的管理带来不同程度的冲击。这里有三个问题需要企业和老板们注意：

　　1.引进职业经理人目的的再审视，这里更加关注的是引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处，成功机率就大一些。

　　2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，我认为应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、经验和职业背景。

　　3.必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人，切忌随意性，最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子，总认为引进的职业经理人越高档带来的收益越快越大。容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。

　　由于多数企业和老板在引进职业经理人之前没有做好充分的战略性思考、自我改造和准备，就满怀激情，甚至是一时冲动地把心目中的“救星”给请进来了，职业经理人若欠缺对新东家的深度思考和考察，结果必然是来得快走得也快，轻者双方都受到不同程度的伤害，重者伤筋动骨。所以，希望企业和老板在引进职业经理人的问题上，一定要多问自己几个问题，不但要慎重，更要理性。

(分享）看日本人如何应对雪灾

ycangel0755 — Sat, 02 Feb 2008 13:19:18 GMT+08:00

这几天华南在闹雪灾，和日本人问起来，日本人苦笑说你们偶尔闹一闹，我们可是年年都要闹雪灾呢 – 日本是海洋性气候，降水丰沛，到了北边不能下雨就变成了雪，在北海道下到能把人埋起来的程度并不新鲜。经常可以在春天电视上看到某个城市刚刚雪化的情景，一辆一辆锈迹斑斑的小汽车出现在道路两旁，好似出土文物，其实都是被大雪埋了几个月的结果。

都说日本是经济大国，却很少有人注意到日本还是自然灾害的大国，台风不断，海啸频繁，地震是日本人的一种生活方式，火灾是新闻报道的家常便饭，还时不时闹个雷击不使生活太平淡，长安米贵，居大不易，这东京不但米贵而且多灾，相比之下雪灾在日本人眼里实在算不上什么大问题，反而产生了《雪国》这样的文学作品。

日本闹雪灾的地方主要是北部，包括北海道和北陆等东北部地区。然而“久病成医”，日本人也自然有了一套对付的方法，比如北方日本人的车后备厢里，少不了的就是轮胎防滑链，而当地政府的一项重大任务是定时出动推土机式的扫雪车，保证至少交通干道的畅通。日本的漫才（相声）里说从南向北走，房子越来越瘦，一如当地人的脸。这是因为在日本南方，如大阪等地，房顶的造型和中国差不多，而日本北方雪大，越向北，房顶造得越瘦削，以避免积雪压塌天花板，瘦来瘦去到北海道就变成“大娘银枪刺青天”的造型了。巧得很，南方的日本人，比如大阪人，多是好打算盘的商人，一副团团富家翁的面孔，而北海道气候严酷，居民多是意志坚定的冒险家，面孔也自然如高仓健一样只剩高山深谷。这两个同步的变化虽没有本质的联系，却很容易让人产生联想。

其实，日本不但北方下雪，南方也下，而且也会造成问题，只是问题的性质有所不同。

日本南方气候温暖，比如神户这样的地方大约一年难得有几天平均气温在零度以下。这里也下雪，但下雪后基本会很快花掉。于是路面积水，到得气温降低的时候，就会结冰，这种雪后冰，成了日本冬季交通的大敌。不幸的是日本地势崎岖，颇多坡路桥梁，使这种危害越发严重。

好在日本人对此也是想了不少办法，我曾在大阪看过一个工业用车展，里面为路面除冰的车就有十几种，最奇怪的是一种好似坦克的庞然大物，可以向下喷出热风，走过的路面就像吹风机吹过一样，不过据说成本很高所以未见实用。

实用的方法未必如此花哨，在日本公路多坡，桥的地方，路边常可以看到一个个黄色的塑料箱，造型仿佛救生艇，看标志是日本政府的财产。对于它们的用处我曾百死不得其解。然而，下雪天，经常可以看到日本人带着塑料桶，打开这种箱子，从里面用铁锹取些白色的晶体装走，更有甚者扛起里面的一口袋什么就走。。

日本的商家尚且小气到论克卖水果，这日本政府居然大方到让人用铁锹随便装东西走，好几十斤呢，实在有点不可思议。然而那种塑料箱上的确标着“自由取用”的字样。

时间长了才知道，那塑料箱里装的，是专门用于化冰雪的化学药品，主要成分就是盐。那么这盐为什么可以自由取用呢？原来日本和我国在冬天一样，也经常派出洒水车喷洒盐水化路面的冰雪，不幸的是日本住宅拥挤，有很多居民区的小路极为狭窄，使用的人也主要限于社区里的居民。这种地方派车扫雪又困难又不经济，可是不去呢，汽车从这种小路的坡上滑下来除了登堂入室没处可去，危险更大。

于是日本政府就想出了这个招数 – 化冰剂我给你们预备好了，白给，你们要觉得危险就自己去了去撒吧。

别说，这个办法的效果不错，用这些免费的盐，日本的居民或自治会（居委会）通常都能把自己居住区的路面保持得很安全。表面上看白给化冰剂是吃亏，实际上算一算扫雪的人工，日本政府赚大发了。

每个国家在大雪纷飞的日子，为了避免大雪封门，都不免引发居民的购物储存之风。在日本，普通居民雪灾的时候会抢购什么呢？除了一般的米面糖醋，大概还有两样外国人想不到的东西，一个是煤油，一个是桔子。

煤油，是因为日本家庭普遍使用煤油炉作为重要的取暖设备。日本没有暖气的概念，所以冬季一般依靠电褥子和空调。不过空调有一定的缺点，一来热气从上往下一些人觉得不舒服，二来让整个屋子暖和起来需要时间，三来。。。日本的电费贵，如果三室一厅的房子靠空调，一个月的电费就要人民币两千块了。所以到了特别冷的时候，日本家庭冬天往往改而使用煤油炉。这东西劲儿大加温快，煤油在日本又很便宜，实在是又经济又方便的保暖设备。虽然历史悠久，日本的煤油炉决非中国大学生宿舍用来做便餐的那种简陋东西，已经发展成带电脑控温，具除臭功能的现代化设备，售价常常好几万日元一台，仿佛戴了太阳镜的恐龙一样时髦。下大雪的时候赶紧储备一两桶煤油，免得天气冷的时候在家里哆嗦，也就不是奇怪事情。

至于抢购桔子，则是源于日本的文化习惯。日本桔子产量很高，而且易于储存，而日本家庭普遍有一个长方形炕桌，正是专供家人在冬日围着吃桔子用的。想想，外面下着大雪，家里放好炕桌，下面打开袖珍加温器，上面盖上大大的被子，被子上面堆上金灿灿的桔子。一家人围着桌子坐下，把脚伸到被子底下，边吃桔子边聊天赏雪，这种场面确是颇为诱人的。

可是我认识的一个研究比较文化学的日本教授奇怪地问 – 这不是你们中国人的习惯么？“并刀如水，吴盐胜雪，纤手破新橙”是你们中国的诗嘛，难道你们现在不这样吃桔子了？

想说你理解错了，吴盐胜雪和下雪无关，却一时不知从和说起。

也没准儿人家的理解是对的呢。