创智赢家商业咨询有限公司

民营企业为什么需要咨询

民营企业为什么需要咨询，我认为：可以从下面的现象告诉我们民营企业为什么需要咨询。

在国内，很多民营企业负责人都会被这样的现象所困惑：

现象一：“短期现象” 表现在企业经营管理过程中：1、管理只要企业能生产盈利就可以，没有系统长远的企业经营管理规划。 2、企业在投资过程中，只求解决眼前某一资源短缺或者追求短期盈利。不充分考虑长远效益和潜在的风险。

现象二：木桶原理 — 底漏现象

“底漏现象” 表现在企业组织构架不合理、企业基本管理制度不完善和管理机制缺乏。总让人觉得企业管理人治为主、企业一旦高速发展就觉得底气不足，困难重重、企业缺乏活力。

现象三：木桶原理 — 接缝现象

“接缝现象” 表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象。

现象四：木桶原理 — 短板现象

“短板现象” 这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在7-8年的原因之一。

民营企业负责人应清楚认识到：面对企业这样一个知识能力集合体来说，个人的专业能力和先进的管理理念有限；由于企业的资金和现阶段事业发展状况的限制，导致企业无法获得优秀的人才、充足的资金、物资，从而使企业进入企业管理的不良循环；企业对所处的环境感到不是很了解，缺乏广泛的社会资讯。所以，如何有效解决这些问题的途径：借助外脑，请咨询公司帮忙。

其实，民营企业借助咨询公司发展已不是什么稀奇的事，国外大型跨国企业如：可口可乐、强生、福特、微软，他们都是民营企业起家，为什么他们企业的寿命由几十年到一百年都有呢？为什么他们经营的企业规模能够如此壮大呢？难道这一切都是靠企业自身实现的吗？回答只能是“不可能”，有关调查表明：世界500强的企业中，50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，100％的公司接受过多次咨询服务。对于现在国际跨国公司，他们更是有3-4家咨询公司为他们提供常年的咨询服务。因此，借助咨询将是大势所趋。那么，如何改变企业的现状，使自己从现在竞争激励的市场中脱颖而出，让自己也能成为世界巨人的途径之一 —— 改变你的思维方式，寻找“外脑”，这也是企业经营者有效利用外部资源的能力体现。

作为咨询公司，我们的作用是：

1、灯塔作用：咨询公司拥有专业的人才，先进的管理理念和丰富的实践经验。因而我们在为企业提供咨询时能站在较高的高度把问题看得比较远，改变民营企业的短期现象，符合企业长远发展。

2、木匠作用：我们以木匠的角度来解决用“木桶原理”解释的民营企业经营管理中出现的问　

　　　　　　　题。

Ø 系统的设计：在企业创业或者经营初期，我们质量管理为基础，构建企业管理的基础平台，设置合适的组织构架、建立完整的企业管理制度和符合当前实际情况的激励制度。

Ø 完善的修复：通过企业经营管理现状诊断，对于企业运行中存在的问题系统的至根性的分析研究，力求从根本上为客户提供咨询方案。

Ø 整体的发展：在制作咨询方案时，充分考虑企业的“短板”，比如：企业中如果人力资源管理最弱，那么在做质量管理咨询时可以加大对产品实现人员的能力和素质的培训、提供和加强人员的激励制度等措施。旨在强化企业对“短板”重视，使企业的管理全面发展。

3、资讯提供：咨询公司处在管理变革的前哨站，拥有大量的信息和超前的理念，对于企业的发展具有前瞻性；另外，咨询公司拥有广泛的社会资源，能在企业咨询过程中为企业提供一系列的复合企业实际情况的“一条龙”服务。这是咨询公司的优势所在。就像我现在服务的咨询公司（创智赢家商业咨询有限公司），他有效的整合了律师事务所、会计事务所、评估事务所等相关企业。

对于我们来说，咨询总是从企业的系统诊断入手，在这里，我们为这一想法提供了一种企业诊断模型供大家讨论：

这个模型从企业的融资来源、企业内部管理体系、外部环境和可以利用的内外资源系统地分析企业现状。对于民营企业经营者来说，也是一个企业自我诊断（发现问题，分析问题，解决问题，做到企业经营管理自我的持续完善）的有效模型。

融资方面：企业可以考虑融资渠道：内部融资、债券融资、抵押融资、上市融资等；我们将结合公司战略发展需要提供融资渠道选择、风险规避和实施方案，保证企业资金充足。

企业管理：企业从组织构架、业务流程、各功能模块执行现状、激励制度和领导力等方面分析企业管理现状。

资源：资源是现在企业界谈论热门话题之一，但是，企业如何拥有资源、管理资源、最重要的是如何有效利用资源是实施难点。我们将从企业战略出发分析企业现有资源极其利用情况，提供如何有效利用现有和将要使用的资源以实现企业的战略。

环境：进入WTO后，我们将在原来的基础上考虑国际因素对我们的影响。

对于国内的民营企业来说，由于企业发展不平衡，企业的需求也是多种多样，所以针对客户的多需求我们也提供多样的咨询方法。

针对企业初期发展 —— 提供企业个人咨询顾问

针对企业成长阶段 —— 提供系统的咨询服务和个人咨询顾问

针对长期合作客户 —— 提供战略合作咨询服务，介入企业管理

如有任何疑问请邮件给我，我会在最短时间给您答复：aqistudy@yahoo.com

企业应对剧变环境的主要策略

Ú 建立企业规范化管理体系

1、一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台。

2、很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了。

3、建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范。

Ú 建立正确的科学的决策管理系统

1、要完善企业法人治理结构

经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。

2、建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重

小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有1／3的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。

通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。

3、建立决策专业数据库

很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。

现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。

4、建立正反面决策论证制度

任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。

Ú 建立财务风险管理体制

建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。

1、加强财务的预测和财务分析

做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。

在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。

2、建立和健全企业的预算管理和成本控制制度

财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。

Ú 建立企业管理信息化系统

1、建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的一种手段。

2、通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平。

3、提高员工的计算机水平也是当务之急。

Ú 培养企业核心竞争力

企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。

最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。

总结

中国加入ＷＴＯ以后，企业将面临一个新的竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应，克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。

剧变环境下企业家的思考

Ú 快速反应，以变应变

“快速反应、以变应变”，就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。随着企业的变化，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。

1.经常了解宏观和微观的市场变化

所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。

2.要对外部的市场变化情况很快做出反应

我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。

3.要经常注意公司的内部信号

比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。

Ú 以长期战略代替短期利润

如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。

对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。

中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财。

Ú 永远不忘学习

1.要永远不忘学习和思考两件事情

第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化。

2.通过学习跟上行业技术进步的脚步

技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必要。

3.通过学习提高管理整体水平

整体水平不是单项，有些企业通过了ISO9000认证，很骄傲。其实通过ISO9000认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续进步。

Ú 美国学者佛莱特的形势法则

●重新思考我们属于什么行业？

●重新思考我们属于什么行业最有利？

●重新思考我们应该怎样从事这个行业？

●重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？

中央电视台《对话》节目有一个香港的企业家，他说企业如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其他行业，他说得很有道理。我们的企业家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——这是要思考的，也是美国学者佛莱特提出的行事法则。

我国企业目前急需解决的几个问题

一、困惑的问题

1.遇到重要问题时如何决策____是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？

2.集权好？还是放权好____权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。

3.老板特别忙，怎么办____我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。

4.怎样寻找和留住优秀的人才____人力资源开发问题。

5.如何给一个合适的薪酬额度____薪酬管理问题。

6.如何考核业绩____绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。

二、老板的问题

1.老板的尴尬____现在企业里面：董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…

员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。

2.老板的心事____放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。

3.老板的心愿____如何放权又不失控？不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。

三、企业的问题

目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。

四、管理问题的实质

有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。

民营企业的发展历史和发展趋势

1.创业阶段

自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。

2.发展阶段

企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。

3.成熟阶段

经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。

4.创新与多元化阶段

通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段——创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。

中国企业领导人的差距与不足

中国企业领导人在竞争中是“业余选手”

我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来的。还有一些民营企业的领导人，是从做小生意开始的。创业的时候这个企业的规模很小，是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个朋友。开始做的是小本生意，逐步发展成一个有规模的企业。

当然也不排除有一部分——现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营的规则，但这只是小部分。

缺乏专业知识和管理培训

“业余选手”缺乏专业的管理知识和管理技能。职业经理的职业就是当经理，无论在Ａ公司还是在Ｂ公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好。他有可能不懂某个行业的技术，但是懂公司管理。

缺乏国际市场竞争知识和经验

入世以后我们面临的这些外国企业领导人他们非常熟悉国际市场竞争的这些规则，具有非常丰富的国际商战知识和经验。我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就非常缺乏。

中外企业的管理差距

一、企业规范化管理水平较低

企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。
我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。

二、企业的战略管理与决策管理的水平比较低

不懂得战略——我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。
盲目决策——研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。
企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。

三、企业的基础管理水平较低

原始记录、报表等不准确——比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。
尚未树立“绿色信息”的概念意识——有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。

四、企业的员工素质较低

文化素质——我国企业员工的文化素质参差不齐。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。
计算机水平——计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。
对世贸规则不太熟悉——在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。
职业道德素质——企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。

五、企业管理信息化处于刚刚起步的阶段

还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。

总体来说：我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比，实力相差很悬殊。

1、除了在管理规范化方面的差距以外，企业的领导人对国际市场竞争的规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要的原因。

2、管理的主要工作就是企业各项资源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱。

要搭建一个管理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏。

突破变革障碍使员工安然渡过变革期

这是一个变革的时代，对处于市场竞争的各类经营性企业而言，唯一不变的就是变化已经成为企业面对激烈产业环境的主题。从企业外部迎面而来的变革压力首先传递给企业的高层，接着一步步向下传递给基层员工。

　　为了适应市场，参与竞争，铸造企业的核心竞争力，各个企业使出各种办法以图塑造辉煌事业，它们进行了业务流程重组、战略调整、组织扁平、改变激励策略、裁员等等变革，这些变革直接或间接地对员工产生深远的影响——所做的事情、做事情的方式、共事的同伴等等的变化，都对企业员工造成心灵的冲突和压力——观望、困惑、情绪低落、不表态、抵抗。

　　要解决各种变革对员工的冲突和压力，使员工快速采取有效措施去适应变革，我们必须掌握员工应对变革时必须走过的阶段，以解决矛盾，改变行为。这就需要识别出变革所处阶段，需要确定从哪里开始这一过程。因此，明白处于每个阶段的特征，以及那个阶段的人需要什么，就显得格外重要。能够适时地在员工需要时予以相应的引导，因而能使员工更舒适、更高效地度过变革期。

　　变革六步模型

　　变革六步模型是由心理学家普罗克斯克、诺克罗斯和迪克门特通过观察，他们称之为“成功的自我转变”的过程而发展起来的。从那时候到现在，这个六阶段模型己在一些国家被用在数以千计的变革者身上。效果是惊人的。当变革者在有人帮助下，确认自己准备就绪，并被给予需要的支持时，他们便会积极主动地变革，而且即便时间流逝，他们也可以维持这种变革。这个模型可以用在组织中，帮助员工更平心气和的对待面临的变革。

　　运用这个模型，管理人员能够提供必不可少的支持来帮助每个人发现变革的动机。六个阶段是抵触、沉思、决定、行动、维持、再循环。

　　认识变革六步

　　第一阶段是抵触。员工处于这个阶段大多表现为一种未知状态，否定或未察觉改变的必要性。虽然已有大变动或裁员的传言，但处于抵触阶段的人却在否认、忽视、回避消息。员工经历过抵触段后，他们就处在了第二阶段——沉思。在沉思阶段当事者开始获取消息并思考。 “我猜我们公司将……”是表现的主题，变化的准备增多了，矛盾的心情减少，直至做出决定，下一个阶段开始了。

　　第三个阶段是决定。员工已经决定改变，开始制定计划并预想未来。员工开始思考策略、时间表、训练和其他事先准备活动分配时间，以为即将到来的变化做准备。行动是下一阶段，在这个阶段里，员工采取实际行动，实行、演练或完成变化。例如，员工可能已经开始应用新技能。

　　变革的过程并不会让人觉得舒适和自然。员工需要经历一个“维持”时期，在这一阶段里，做事情要用新技术，并要抵制那些慢慢回头的坏毛病影响；整个变化的周期可能到此就结束了。最后，但不是一定会发生，变革可能会复发或循环。或者是由于上级未给予足够的支持，或是由于实施计划不周详，再或者是由于宣传并不充分。无论是什原因，将引起员工倒退回来再一次走入循环。六个步骤必须连续有序地进行。若是太快，会使员工倒退回去，他（她）必须重新开始，因此，真正的变革是需要时间和实践的。

　　依据变革动机采取对策

　　企业应依据每个变化阶段采取不同策略。因此，我们需要辨别循环中的各阶段，并且知道在特定的阶段作什么才适当的。积极倾听、如何解决问题以及进行有效的交谈等措施将可以大大加快进程。

　　在抵触阶段，员工甚至还不知道或否定了变革的必要性。在“我根本就没有想过这些事情”的情况下，对其建议，将会遭到拒绝。为了使员工看到变革必要性，必须要有信息。充分的信息可以产生要我改变转变为我要改变的效果。当员工处于抵触阶段，对于一个有此种防备意识的人，要通过增强信任再有理有据地提出变革的必要性，让员工知道他们还有路可走也是非常重要的。

　　在沉思阶段，员工对变革的信息重视起来时，他们会觉得需要去改变，此时员工就到了沉思阶段。在这一阶段，他们需要有人倾听其左右为难的心情，需要有人强化他们的动机。如果管理层意识到员工的矛盾心情和担心的时候，正是倾听和强化改变动机的时机。只要其主动的成分超过不主动的成分，都要给他们一个加以实践的机会。

　　在决定阶段，员工开始不断地思考将来。变革后如何？给自己带来什么机会和风险？处于决定阶段的员工需要被倾听和支持。在现实中我们都是告诉员工怎样做、做什么。而更有效的是让员工自己制定计划、自己做出决定。另外就是帮助员工辨别前进道路上的绊脚石，让员工在问题显现之前就努力去解决问题、清除困难；审视正在改变的自己，并用肯定的态度来支持他们。

　　在行动阶段，对员工就不要存在太多的干预了，只是围绕行动结果如何进行检查，对还需要继续改进的地方进行讨论就行了。在维持阶段，维持至关重要的是改变行为需要很长的一段时间，让员工养成新的行为习惯决不是一蹴而就的。维持最好是以帮助员工重视现在的变化和面对新变化。员工将从那些可以提高各方面水平的交流训练、解决问题和人际交往技巧中受益。

　　最后，再循环有时可能会发生。遇到这种情况千万不要绝望，复发意味着运作方面存再失误。变革循环与其说是循环，不如说是螺旋状更为确切。当反复的情形发生时，应该检查一下自己的行为，看看问题出在哪里？坚持不懈、认真体会，真正的、长久的变革终会发生。

　　变革六步模型作为解决员工应对变革的有效方法，应视一个组织的各个组成部分在各个不同阶段，采取灵活的对策，这又取决于不同企业的实际经验、适应性，以及员工基本情况。