企业亟需的“十一突破”

文/管益忻

客户经济的到来，引发了企业商业范式革命。企业要积极有效而科学地打造新型经济单元，必须实施一系列“突破”：

一 、突破终端：从链内延伸至外部（用户）。任何企业都要有一个完备的价值链。然而，客户经济到来的重大变化就是突破终端了，企业不但要关心研发、制造等环节，还一定要关心客户。世界上没有比市场更重要的，市场就是客户群，它关系到企业的生死存亡。客户第一、员工第二、股东第三。

二 、突破“内压（上游）把戏”：从压上游获利为主转向重心为客户服务增值（数码店、生活馆）。现在就是谁控制了客户谁就是爷爷，谁没了客户谁就是孙子。

三 、突破传统差异化：落脚目标从“对手”（价值）差异化转为顾客（使用价值）差异化。

四 、突破传统占有模式：从占有率为主转向占有度为主，普遍都注意了精耕细作。一次购买、三次购买、五次购买、甚至十次购买是不一样的。十次购买以后就是有了忠诚度了。大宅门白景奇买药案例很说明问题，价值2000元的东北老人参，那素未谋面的老汉硬要送给“白草亭”，它表明对“白草亭”品牌忠诚度何等的高！

五 、突破传统单一卖家思维：从仅抓企业转向同时锁定客户，向独立经济单元转化，结成企客一体化。企业和客户联成一片的程度决定你的竞争力，任何一个企业如果不能同客户有很深刻的互动关系，它将根本生存不下去。

六 、突破传统“链主”责任模式：从不负“链主”责任转向开始注意“链主”责任，关注成员利益。商业上的供应链是狭义的，广义的供应链是把制造业包括在内，从生产到销售，供应链上的老大就是“链主”。不管是沃尔玛还是家乐福，也不管是国美、苏宁、海尔、联想都是链主。作为链主，不能把信息垄断起来，造成信息屏障和内部信息不对称。当然，这种情况世界上也有新的变化，就是反联盟化的问题。

七 、突破传统需求认定模式，从单项需求认定转向需求组合认定。现在是制造业服务业化了，这也是99年达沃斯会议提出的，一个是品牌成为世界经济的版图；第二是制造业服务业化，最典型的就是波音飞机。从2007年到2019年GDP26000亿美元，服务是15000亿美元，需求组合很大一块属于服务。

八 、突破传统供求对接模式：从传统被动供给向主动供求组合对接。这是我们研究客户经济的基础。现在我们很多买卖做不成就是价值曲线的问题。其实，任何企业的好坏，最主要的就是看有没有掌握客户需求价值曲线，是否画好了自己的供给曲线，而且每个季度都是在变化的。所以，价值曲线对接问题对企业来讲是生死攸关的。创新就要按照需求价值曲线创新，现在的市场调研做得不对，一定要按照供求价值曲线来做。市场客户群的细分也要按照这一价值曲线细分。你也可以分为第一目标客户群、第二目标客户群、第三目标客户群等等。

九 、突破传统价值曲线对接模式：从传统“销售后”对接转向“消费后”对接。马克思说产品能不能卖出去是“惊险一跳”。我作为燕京啤酒的顾问多次跟李福成老总讲：人家买你的啤酒，第一次喝着好第二次还买，第二次喝得好，还会有第三次……直到每次喝着都好，那就真诚到永远，牌子真的树立起来了。决定企业命运的不是“销售后”，是“消费后”。决定企业命运的一定是在消费当中，这也是从占有度的角度讲的。“消费后”要从娃娃抓起，从需求抓起。科特勒讲需求、欲望、需要，比如，需要是我要喝水，而具体喝什么酒是欲望。需求就更具体了，比如买什么品牌的。这里最要紧的就是一定要往“消费后”靠近。加里·哈默把经济分为手的经济（劳动密集型）、脑的经济（知识经济）、心的经济（企业文化），现在企业文化的比重越来越大，如何创造“消费后”文化对培育客户的忠诚度非常关键。

十 、突破传统规模经济的主导面：主要地不再由企业决定，而是由客户群决定了。相当长时间大家把经济学概念拿过来充当消费学概念，称一个买的一个卖的就叫市场，这是不对的。从主体上讲，只有拿钱买你产品的人才叫市场，市场是实际买你产品的客户群。市场发展实际上是靠客户拉动的。当然，客户群也要分一分，比如，一般客户群、高忠诚度客户群等等。

十一 、突破传统品牌格局：从单一制造业品牌竞争转向商业品牌崛起、双品牌（工商争霸）格局的形成。这个现象在西方已经非常明显了。“工商争霸”开始是两家兼并，现在主要是品牌，品牌是决定一切的，大企业兼并主要靠品牌。有一个现象值得关注，美国好多小孩知道青岛啤酒，但是不知道青岛是个城市。这说明，有时一个企业品牌的影响力超过了一个城市的影响力。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

营消，在开发区……

文/管益忻

珠三角那里有一种说法，过去20多年，他们只干了两件事：吸引有钱的人到那里去投资办厂，吸引没钱的人到那里去打工。现在和将来他们想干另一件事，吸引全球最有智慧的人到那里创业。这是一个重大的变化。从吸引外来的出资创业者同出力打工者向着吸收出资者来本地、本土化创业转变，这是珠三角的一个重要创新认识。从客户经济看来，现在重要战略课题之一就是，打造以用（客）户为中心，以企业为经济实施者的新型经济单元。

各类开发区究竟该采用何种方法进行轮换更新？末位淘汰制虽有它的优点可以实行，但问题在于：究竟由谁来淘汰，或者说，真正淘汰开发区的主体，到底是谁？真正对高新区起淘汰作用的是开发区的“客户”，是企业。

现在海尔、联想以及家电行业，还有长虹等企业搞得好的原因，就是都正在把价值链变成环状，各个环节直面客户，同客户互动、直接对接，按照客户经济的要求进行企业再造。

各类开发区也应该是这样。从宏观上说起淘汰作用的是市场，更准确的说是“客户”，也就是企业。“市场”，通常说法是一买一卖的关系，而科特勒则科学地揭示道，“市场”是若干用户的“集合”。若干厂家（卖产品的）合起来叫产业。卖的叫产业，买的叫市场。开发区的设立必须有“客户”企业入区，企业就是开发区的客户，入区企业越多开发区办得就越好，所以真正起淘汰作用的是客户——企业。

另外，客户又分为两种，一是指企业，二是指自然人（也就是一般的消费者），所以准确地说客户是企业，所以通称市场的说法很笼统，买与卖不能混为一谈。

我国的开发区目前正向第三阶段过渡。第一阶段是国家主导的，第二阶段是市场是主导的，第三阶段是客户主导的。开发区应将入区的企业当作上帝，为其提供各种“优惠政策”、“优越条件”（当然，这主要是指的“服务”，不是传统意义上的“优惠政策”）。

开发区运行的最高层次就是企业主导，企业评价认为你好你就好，企业评价不好就不好，政府的作用就是把行政服务搞好。海尔有句话，“依市场进行资源配置”。

对于淘汰高新区最严峻的形势是好多大企业自己办工业园，因为高新区本身说到底是一个产业群，是若干企业的集合，海尔在合肥、大连、青岛、美国、巴基斯坦都办了自己的工业园。因此，对于高新区来说关键是企业，即“客户”的忠诚度。如顺义的空港开发区，一个大企业一来便带来若干配套的小企业，形成“大鸟效应”，这充分说明是企业客户在决定着开发区的命运。

政府通常该做的是行政性服务，不是搞商品生产和流通。而开发区的服务对象不是政府，而是企业。我们是由计划经济向市场经济过渡，应该从由政府说了算过渡到企业说了算，在一段时期之内还不会马上改变，应有一个过渡阶段，一段时期后一定要淡化行政级别。

现在的一个根本问题就是强调企业本位，许多具体事情由社团来组织，政府也可参与，因为我们现在大多都是政府管理的高新区，由政府投资。作为投资者，政府的身份是民事主体，而不是公法主体，按规定分红，不能搞双重身份，又当运动员，又是裁判员。

如果实行末位淘汰制一定要避免这种情况。世界上也只有企业能1+1=2，能成为下金蛋的母鸡，创造财富。国家可以进行二次分配，企业不创造出财富怎么来分配？现在有些地方还是吃鸡，不是吃蛋，我们要吃蛋，不是把下蛋的鸡吃掉，应坚持是“鸡本位”，而不是“蛋本位”。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

顾客是永远的“公主”！

文/管益忻

按照我的客户经济理论，就像美丽的公主有权利选择心仪的王子一样，顾客永远都有权利选择自己中意的产品（或者说是企业）。

价值链圈环化，即价值链供应链化，进而供消链化，“销售后”决定转向“消费后”决定等等，这些新经济现象都 客户经济的典型特征 。

世界市场经济正在急速地向这个方向推进。为什么青岛出名牌企业多一些？因为它们更关注顾客的使用价值。为什么一些大名鼎鼎的跨国公司到中国，竟然也是倒牌子呢？因为在中国，顾客们尚处在（使用）价值意识刚开始觉醒的渐进过程中，他们错误地学习了正被淘汰的中国同行的负向经验。

为什么那么多企业倒下去了呢？就是因为他们根本不关心顾客的信息素，不去持续地创新自己的供给曲线，以更好地应对顾客需求曲线的对接机制；为什么2004年长江三角、珠江三角经济增幅回落呢？主要原因之一在于其粗放经营，不顾顾客要求（需求价值曲线）的升级换代。现在一个非常重大问题是片面地提倡企业“利润挂帅”，而非顾客价值最大化挂帅。

最后，特别要强调的一点是，以性爱为本的核心忠诚度。信息素的发现，无疑将会从另一视角上为我们揭开企客相爱——这种使企业在力争获得客户满意度、更深层的运作机理。当然今天，从浅层操作上来说，我们应把握的最重要几条是：

1、大力优化价值曲线对接机制。顾客进车间，更能有效地、全息地实施价值曲线对接；

2、大力优化整个圈环化，进一步推进它的价值链供消链化。

3、大力推进品牌（无形资产、美誉度）文化的建设，使之更快地向客户主导过渡。

4、大力推进“销售后”向“消费后”过渡。“光明”之新姿态可喜可贺。

5、大力推进由“占有率”为主向“占有度”为主的过渡。

6、大力推进核心能力、核心理念、心灵集约化的进程，和标准化、公共物品化的集约度提升。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

文/管益忻

企客单元的性感沟通，即为价值曲线对接的自然基础。

    首先，企客多边一体化单元之所以能形成，核心在于一个双方共同价值观的达成：以事物之质为主导的使用价值，事物之量为非主导方面的货币价值。一般说来，企业要的是一个基于货币价值（即事物之量）为非主导方面的价值，而顾客需要的则是基于使用价值（即事物之质）为主导方面的价值。因而，作为二方面统一的这个价值必须是通过一个载体——公司——这个壳来实现。

其次，企客多边一体化之所以能形成，最关键的缘由在于“企业”同“客户”之间的两性关系、交合机理。企客之所以能成为整个共同体内核，关键在于其互动生产运作一个产品、一种价值，使单元生机勃勃地发展下去，而这更深层的原因是存在于二者之间的信息要素交流与沟通。

早在十六世纪，伟大的经济学家威廉·配第指出劳动是财富之父，土地是财富之母，而今天我们则以为并应大声疾呼，客户是财富之父，企业是财富之母。

现代科学证明，异性之间的性感、美感是信息素交流引起的。科学家们做过一个这样的试验：把5个女性穿过几天的体恤衫分别放入5个大玻璃瓶子里，让5个男性分别取出，用鼻子嗅其气味。结果，多数男性闻着好闻的正是那个长相漂亮的女人的体恤衫。这不但更进一步从生化、性感视角证明了供应、需求价值曲线对接机理的科学性，更为重要的是它从根本上为我们指明了企业同客户（用户）之间一体化机理生成、发育及通常运作的内在联系的必然性和可靠性。当然，问题主要还在于企业如何去发现、如何去把握、如何去主动地实施商业化创新。

    应当予以注明的是，这里所说的性感，以及所谈到的异性之间对美好信息的激情和认同应该给以更为广义的解说（不可以偏狭的误读），实则为人趋利避害，趋优避劣的本性的必然表现。比如，风景如画，人们往往自觉不自觉只看好的，不看脏乱差；同样，厕所里放块水泡香皂即可避臭味（并不是后者被消灭了），而是人的鼻子不去闻它罢了。

此外，话语权、形象权、美誉度等等争夺日益激烈的原因也在于此。“芙蓉姐姐”的“胜出”，正是这样一个“时尚”。但在竞争中，最核心的大视野凸现则为这一大景象：历史上第一次顾客走到前台，成为主宰。现在竞争不再是企业之间为主的争夺了，就是说，即使作为后者竞争胜出的“链主”，其地位亦在顾客之下。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

把脉奥康国际化步伐，透析“营消”单元构建历程！

文/管益忻

这里涉及经济单元的构成问题。企客一体化是一个独立的经济单元：其一，在这一整个利益相关群体当中，各主体之间利益分布不均衡，利益相关度不平衡，在整个单元所有主体当中，只有用户关注使用价值，最直接地关注使用价值，用户价值能否得到实现，实现的程度，可以说是最终归结到“人本化”和“第一人本化”。其他的实体首先考虑的往往是货币价值。如果说他们也关心价值的话，那就带有间接性；其二，是关于货币价值，货币价值或者说交换价值的职能关键在于资源配置；其三，也有一种情形，在同消费者挂钩的时候，那就是BtoBtoC。而只有使用价值是直接同消费和生活挂钩的。当我们讲以人为本的时候，最直接的就是BtoC，就是同实用价值挂钩。在全部经济运行当中，只有能够变成直接使用价值的时候，这才是第一人本化。通常讲人性化、人本化，第一位的是使用价值。只要BtoB了，那就带有间接性，也就是杜拉克讲的，通用不但是造汽车、研究汽车的，而且是替客户购买汽车。这就说明，BtoB的人同时要想到BtoC。倒过来可以这么说，就是客户意识渗透到整个企客一体化单元的所有环节、所有空间。早就有人谈论价值星云，它以谁的价值为准呢？以客户的价值为准，离开客户的价值，一切就会失去方向。的确，企业肯定要赚利润，但如果你不制造客户价值，你的价值就无从谈起。消费中心论是要特别要强调。

现在让我们看一看奥康这一个经济单元是如何发展起来的。我们关注的是两个方面，一是作为其最重要的战略任务——经济单元是怎样建设起来的？二是如何做到吸引客户，即在卖产品当中如何培育自己具有高忠诚度的客户群？

说得简单点，奥康模式的核心就是可持续打造自己经济单元机制，在此基础上推行国际化经营战略。

奥康模式是中国企业国际化的一个典型案例。对我们来说，关键在于什么叫国际化？国际化的道路又该怎么走？原先，我们只是按照中央的要求“走出去”，在研究中我以为应是“走上去”。回过头来看看，光这么讲还不行，今天应从“企客一体化”讲起，这是探讨“走出去”的元点。

案例：奥康模式

奥康皮鞋在自己的“营消”单元建设中主要采取以下几个主要步骤：

首先，在理念上，由公司本位向客户本位转变。

从公司主导理念向客户主导理念转变，这是奥康成功走向国际化的首要文化基础和理念生命线。

它集中表现为三句话语的组合、三句广告话语递升性的变化。1994年是“奥康属大家、潇洒你我他”，当时他们觉得奥康这个公司属于大家，用户穿了我的鞋（你们）就潇洒了，体现“公司本位”；1998年公司提出“穿奥康、走四方”，仍然是“企业本位”；2003年，在和意大利的名牌合资之际发生了重要变化，提出“梦想，是走出来的”，这便把顾客置于主导地位了。梦想是（自己）走出来的。显然，这话突出了穿鞋人梦想的实现（穿我奥康的鞋，或穿别人的鞋——这是由竞争决定的）。

其次，在渠道建设上，从传统成本加价体制、混乱体系向直销专卖店转变。

第一步是搞厂商联营，打造自己独有的价值链。他们打造了一条自己的价值链，同别人分开了，初步改变了人们“质次价低”的印象；第二步，在消费者对鞋的款式和丰富性提出更高要求的背景下，企业销售向扁平化发展；第三步，他们借鉴了麦当劳模式，开起了专卖店，搞起了连锁专卖网络，向二三级城市发展。小批量、多型号、服务性强，这些都有效地应对了客户需求曲线的变化，还不断调整供给价值曲线以对应连锁专卖网络，并使之与需求价值曲线实现对接。

这样调整后，98年以来奥康销量每年递增66.7%。自2000年始，鞋业市场又开始了新一轮洗牌。面对一些作为渠道系统里主导品牌固守大中商场的做法，奥康搞“农村包围城市”，以二三级市场主挑战渠道；在国内百家大型商场推出（包括核定销售任务，商场位置选择、品牌选择、业务培训等变革的）A计划2003年它与意大利的Geox签约，国际化联盟形成。

第三，在同顾客直接对接机制上，由单一价值曲线对接向多元价值曲线对接转变。

奥康侧重发展连锁专卖网络，但同时也没有放弃商场。奥康开设的“店中店”在全国已经有800多家，它推出的“奥康”、“康龙”、“美丽佳人”三个品牌，分别对应不同的销售网络。采用多元供求价值曲线对接的体制：细分市场，全面阻击竞争对手。

第四，在国内“营消”单元基本建立起来的基础上，开始走国际化道路。

国际化原先是一国之内的经营单元，现在就是经营单元的国际化。它不再是个别企业的国际化，而是在全球范围内进行资源配置，培育自己的客户群，创造社会财富，这才叫国际化。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

管益忻：DIY造就体验经济！

文/管益忻

这种将客（ 用 ）户请入企业的企客互动并非真正以用（ 客 ）户为领舞、企业伴舞的一体化机制，它只是这种企客一体化机制的一种类型。我们正在进入以用户价值实现为主体的企客一体化运营时代，从理论上说它是体验经济并不准确，因为若要另说它是服务经济又有什么不可以呢？

在这里，我们也说一下“体验经济”。体验经济这一概念由美国经济学家提出，此概念一经提出就引起了极大反响，许多经济学家称之为继农业经济、工业经济、服务经济后的第四种经济形态。同时，企业界也积极实践，并逐步形成了以“体验”为特色的新型经营模式，以消费者为中心，创造能够使消费者参与的活动，实现赢利目的。体验经济的一个重要特点就是消费者的互动参与性，即强化消费者在体验中的DIY（Do  It  Yourself）特色。

    从客户经济营消单元来说，以消费者（ 使用价值 ）为中心（ 主导 ）的价值链圈环使二者成为一个经济/生活一体化的运行单元了。

从实践DIY的行业情况看，它首先发端于娱乐业，后又迅速蔓延至IT业、教育领域和旅游业，现在它又逐渐进入制造业。从企业的流程看，DIY首先在营销、服务、产品设计环节得到体现，现在又逐渐渗透到了企业的制造领域。也就是说，消费者参与甚至承担了原来由车间工人做的某些加工制造活动。让消费者参与企业生产环节，首先可以满足他们对产品个性化的需要。如西方某服装企业制作的牛仔裤只能算是“毛坯”产品，上面没有任何装饰，成品则产生于顾客的手中。顾客可以根据自己的喜好，在“毛坯”牛仔裤上任意挥洒自己的创意，如涂抹颜料，撒上闪闪发亮的金粉、银粉，或钉上大大小小的金属钉，甚至剪些洞洞，弄些毛边出来。

娱乐业（ 或其它行业 ）在产品设计、营销各环节上（ 包括让顾客进车间等 ）都表明价值链在所有主要环节上实现了高度一体化交流和互动探索。

其次，让消费者参与企业生产环节可以降低企业的生产成本，还可以成为企业新的利润增长点，直接给企业带来收益。“消费后”直接进入企业，用（ 客 ）户在各环节上的同企业互动，首要的还不在于企业节约成本，而在于最直接、最具体地体现用户价值主张，使二条价值曲线完成现实的对接。

科技的进步与企业经营环境的变化，要求企业重新审视和定义顾客，不能仅仅把顾客当作企业的交易对象，还要把顾客当作对企业有帮助的实实在在的合作者。企业的内部资源是有限的，但蕴藏在顾客之中的资源是用之不尽、取之不竭的。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

文/管益忻

企客主导多边一体化单元，与前面说的“双人舞一体化单元”不同，它是企客+企客+相关者的多边联盟。在所谓的客户经济中，不再存在纯粹的“企业”，或纯粹的客（用）户了。虽然作为购方的客（用）户同作为卖方的产（企）业分开了，不再会混为一体。另一方面，它们又是一个独立的经济单元，它的出现标志着以资本家赢利为中心、消费者福利是在从属于资本条件下得以实现的时代的结束。毫无疑问，企业为资本单元的获利性仍在，甚至更为强劲，但它只有在听从用户指挥、命令下才是现实的。因此，从这个意义上说，整个单元均从属于客户本质特征，表明其总体整合的“被组织”。当然，这个被组织并非权威性的“被组织”。在客户经济下，被置于每个经济（经营）单元之内的各生产经营单位的被组织，始终是被用（客）户价值主张所认可的“被组织”。从海尔SBU经验看来，这可能表现为几个层次：第一层次，整合单元的被整合的用（客）户组织；第二层次，在总体供求曲线对接之后的二个层面经营单位的被组织；第三层次，个人（SBU）被团队的被组织，都是大SBU性的，首先是SBU化了，战略化了（体验核心能力），其次是大SBU，即企客SBU，非传统的非客企SBU。

“自组织”是大SBU化的自组织，五个自行（组织、创生、创新、发展等）均只有从大SBU视角上看问题，才是正确的。“自组织”主体在客企范式中已不再是个别企业，当然亦不可认为是用（客）户，而是以用（客）户为核心的整个客企结合体，它是一个自我生存、发展、演化的单元主体。这种结合体“自组织”内部的隐性知识本身并不产生能力，但二者结合形成的互动机制产生能力，这种能力推动了交易结构的演进。另外，这种交易结构，主体要素均与时俱进，不断再造、优化、调适着，从而使这个企业（价值链）、企业集群（供应链）各主体获得从属价值实现。

中国目前企客一体化具有自己的特点。国内已有不少成功的企业开始将产品创新系统全面向顾客开放，他们不仅在新产品开发之初通过市场调研捕捉需求信息，而且还把消费者直接请进实验室，与自己的工程技术人员共同座谈和设计新产品，有的企业甚至还把产品开发的测试工作交给了顾客。一些更具有创新意识的企业开始探索把产品设计的下游环节——加工制造活动的一部分交给顾客。也就是说，顾客不仅广泛参与到了企业的产品创新活动之中，而且还在不知不觉间渗透到了企业的加工制造车间中，成了企业名副其实的不需发工资的工人。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

客户经济条件下，经济单元的概念与“链主”职权

文／管益忻

关于“共同体”（经济单元）需求组合（供求组合）的特定定义，可作如下表述：

其一，作为一个独立的经济单元，它一定有自己特定的需求与供给——这是这一特定经济单元赖以生成、存在和发展的理由和根据。大到产业集群，小到某一个企业（以至大跨国公司）莫不如此。

其二，适应特定需求价值曲线与特定供求价值曲线的对接内涵及其相应的机制。每个需求者同总的需求组合的共性统一，和他们均同自己相应的供给曲线的“一对一”的对接。

其三，“链主”要负责的是体现这种特定性要求的单元内部的社会责任。

每个共同体的显著特点是其明确的客户需求组合。一般来说，需求组合的特异性程度是一种在合作共同体内运作的功能，它是客户能够将共同体却认为自己相关的共同体并且体会共享个人信息的价值，同时使得成员企业能够有偿地满足客户的个人需求。而领导者的工作就是寻找客户需求组合的适当特异性程度，使客户和成员企业都愿意加入到这个共同体中来。

在个性化时代，市场细分不再有意义，同时企业一次只关注于一名客户，因而整体的目标转移到获取客户消费的100%份额上。获取共同体100%的业务，这乃市场占有度的内涵，即为适应个性化要求，供给价值曲线对接需求价值曲线实为一个总体解决方案。

这儿首要的是个人需求同“整体组合”的统一，然后是作为联盟的整个企业集团的“一站式”供给。接下来便是双向流动（客户、企业双向流动）的最终形成，早已是以客户为中心圈环价值链的闭环体系。

由于合作共同体是围绕确定的客户需求组织的，因而 “链主” 的一部分工作就是确保那些顾客成员的与合作体中定义好的整体需求相关的个人需求组合能够获得完全满足。这表示 “链主” 必须确保每个客户对于产品和服务的独特需求都能够得到满足。通过向客户提供所有他们需要的产品，最终实现的方案将是一个封闭环的环形。客户将不需要寻求其他地方（例如，共同体之外）来满足自身的需求组合。实际上，这可以被认为是向客户提供一种一站式购物，客户将在此获得所有信息的双向流动（例如，客户既能接收到信息，也能送出信息），双向的信息流动保证了整个闭环的质量。从客户流向 “链主” 的信息以及通过 “链主” 流向成员企业的信息越多， “链主” 和成员企业越能够百分百地满足客户需求。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

沃尔玛们的“链主”责任

文/管益忻

当我们讲企客一体化商业范式时，事实上，绝不仅仅指企业、客户二个主体。它还包括了其它的经营经济单元介入者，这就是说从总体上把握，作为客户经济下最新商业范式，它仍以客户为中心经营，以企业价值链圈环为核心原点，包括若干利益相关者、中介组织在内的一个基本的经济单元。现在的竞争便是这样的经济单元之间的较量，因此，当我们说并购、联盟的时候，都是指经济单元之间的关系。比如，海尔并购美泰克，联想并购IBMPC业务，莫不如此。

而 “链主”（因其功能类似于舞蹈编导，故也称之为“编导”） ，则 是整个共同体的组织者、领导者、协同者。它既要满足整个的（个人的）需求组合，又要使得企业盈利。

每一个合作共同体都要求有一个企业作为它的核心，作为合作共同体所有企业的领导者、组织者以及协调者。给定任何一个合作共同体里可能包括的企业和消费者的人数，并且假定合作共同体可以快速地进行自我变革和转化，同时在消费者缺乏时间，面临许多令人困惑的选择并且不情愿和不信任的企业分享信息时，这个编导要作为企业和消费者的中介来进行协调。这即沃尔玛、国美们必须承担起的大生态体系中的公共社会责任。

合作共同体的“编导”亦即“链主”，它集合了所有必需的企业去满足需求组合，安排这些企业协调地同步运作，并激发每一个企业以盈利方式实现其目标。

“链主”的工作可定义为：明确共同体业务，使信息产品服务封闭双向流动，使所有消费者需求组合满足，企业盈利并能持续发展。

具体来说，编导的工作有如下几项：

1、明确定义共同体的需求组合；

2、努力获取共同体100%的业务；

3、促进信息、产品和服务的封闭双向流动，完全满足每一个消费者的需求组合；

4、帮助共同体的所有企业在盈利状态下运作；

5、理解并且遵照建立业务以及共同体的迭代发展性过程。

“链主”职责及经济单元的运行机理可做这样的定位：“链主”在牢牢把握其“链主”客户群的基础上，主持整个经济单元的自组织及其正常运作。

理解编导自身也是一个独立的企业是很重要的，也就是说，除了自制和做共同体外，如果是个新成立企业，就需要建立自己的业务；如果是个已成立的企业，则需要对自身业务进行重新组织。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》  

企业决策，以“消费后”为根据！

文/管益忻

企业商业运作中的成功总是与满足客户不断变化着的需求分不开，而且为了满足客户的这些需求而建立起一个成功的业务模型总是需要使用直觉，以及不断根据客户变化着的需求进行修正。事实是最顽强的东西，一定要以事实为根据，必须以“消费后”价值曲线对接为根据。这种“消费后”价值曲线对接有以下三种形式可作参考：第一种，创业计划中（ 市场调查基础上 ）的基本上属假设性的“消费后”价值曲线对接；第二种是开业销售后的“消费后”价值曲线对接；第三种是从第二次至第五次成功交易后的“消费后”价值曲线对接。张瑞敏强调成功之后再成功道理亦在此。

需要准确认识价值链上各主体地位及其用户主导下的相互关系，把利益相关者全部混同在一起是不行的。

交易主体在客户经济下发生了根本性的变化。内部化经营战略单位实则为在企客合一的大圈环内的、以客户价值为中心的各种类型的集束性组织。以核心能力为主导的集中业务组合，指的正是获得订单能力，它是围绕用户需求形成的两线战略集合。

这里应划分为三个层次:

1、整个公司的大圈环战略单位；

2、各子公司阶层；

3、各作业团队不同层次SBU，像海尔是直到个人了。

通用模式就是直接按顾客层拼组的企客模式。直接按用（ 客 ）户需求来定义集束式组织，即客企SBU，比如惠普的拼组模式。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》