BB每次去超市购物都会随手拿几包洽洽瓜子，她被里面的故事卡迷住了。

　　王女士新开的特色卤食店热闹一阵后，发现客人都不愿再来了。

　　王总的新产品推出后，纷纷接到经销商要货的电话，正当公司加班加点忙生产，市场再也不动了。

　　这一幕一幕，每天都在现实的商业竞争中发生。为什么，广告照样打，人员照样忙，市场却不再动。换广告，送赠品，促销一轮接一轮，热情一过，市场依旧疲软，问题出在哪？　　

　　作为一名营销从业人员，我一直相信品牌知名度和产品质量不是正比例关系。所以，我常在生活体验中寻找营销的真相。在某小型超市里，我看到庞大堆头的某国产可乐，包装跟随两乐的风格，价格只有人家的一半。国产品牌，支持一下。付完款，拿来要喝，麻烦了。拉环断了。于是想起前几天的事，在楼下的小店内拿了一瓶神似百事的饮料，拧瓶盖时却死拧不开，以至于后来用力过大，饮料已经从瓶溢出来，瓶盖却仍然打不开，气得我一下子把它给丢垃圾堆筒内。如果说，这还是个别小厂家的产品，情由可原，那么广东某家大型饮料企业生产的饮料已经挤进广州各大超市，从产品组合和价格看，俨然与两乐呈竞争之势。从企业自己的宣传可以看出企业对自身在广东市场纵横十余年颇为自豪。我细比较过其产品，从饮料本身而言，从其品入口干，当然，这也不能算是非常严重的缺点。单从塑料瓶的表现就能说明一些问题。这家企业的饮料所用塑料瓶材质较薄，拧瓶盖时瓶子会变形。而两乐及非常可乐等知名品牌的产品则不存在此类现象。虽然说这是小问题，但站在消费者的立场上想想，拿在手里敢不敢喝你的饮料？为什么依云矿泉水能够卖那么贵，看见瓶子就觉得值。　　

　　源远流长的中国，为什么会让麦当劳肯得基这样的快餐食品长驱直入？是美国文化胜利了？在中华饮食文化跟前，美国快餐也好意思说文化？消费者不是专家，消费者习惯从自身消费体验判断产品的好坏。所以，麦、肯两家快餐店把店里打扫得窗明几净，服务员个个笑脸相应，店里面音乐不断，气氛融融。什么营养不营养的，谁能说的清，老火煲靓汤有营养，可你的汤煲也得搞干净些啊。“红高粱”当年风头正劲时，著名策划人秦全跃就指出其“跳不出碗,走不出店”，必败。中国人喜欢模糊，西方讲究标准，一味模仿形式，怎能模仿成功？　　

　　消费者是最后买单的人，请把话语权交给他们。消费者获知产品信息，一是二手信息，从媒体上得知，从朋友处听说；再就是自己亲身体验。耳听为虚，眼见为实，更何况亲身体验呢。企业愿意哗啦啦地打广告，最好上卫视，上央视。好，把目标消费者引到柜台前了，唉，老板，这上面灰尘也多了吧。什么叫功亏一篑，这就是。　　

　　产品从生产线上出来，再经经销商手里到达各终端，再到消费者手里。其中任何一环节考虑不周密，都会导致在市场竞争中的溃败。　　

　　我为一防脱产品做策划时，曾提议对产品进行重新包装。说句实在话，该产品的质量确实不错，仅消费者口碑卖了十多年。但市场却一直做不大。负责人也眼馋章光、韩勇们的诱人利润，特别是索芙特和霸王在日化市场大赚一把后，有些跃跃欲试。但产品无论从名称、包装、形象都像是十年前的风格。别的防脱产品一个疗程可以卖几千元，而这个产品只能卖几十元。

        　为了让这个技术出身的老板相信，改包装是做大的前提条件。我设计了市场调研方案，并陪同老板一同听听消费者是如何评价产品的。老板从市场返回后，也表示要改包装，人靠衣裳马靠嘛。我牵头找了一位在业界口碑较好的设计师与老板接洽，双方也谈得甚洽。后来报价时，老板迟迟不作声。再后来，老板兴冲冲地告诉我他只花了一千元就做了全套的包装。我看了包装，立刻哑口无言。面对这样的状况，我只能调整原先设想的市场方案，从市场反馈信息看，与我判断吻合，新包装无法承托品牌诉求。但因产品品质靠得住，在市场上也能立足。于是我对老板说，不要在市场上浪费太多钱了，把服务做好，靠口碑一步步来，稳妥一些。信心百倍的老板不相信我的判断，又找一策划高手，花了一笔不小的钱，自己热闹一阵，市场仍旧不煴不火。　　

　　一大型饮料企业推新品时，空中广告哗哗的打，消费者跑到店铺里购买时，却见不到货，原来厂家赶新潮，在搞什么“饥饿营销”。等企业把产品送到店里时，消费者早已经买了别的产品，没有那个心情等待。这个产品也是热闹一阵就待在角落了。　　

　　一厂家广告做的不错，产品功效更是没得说，可为什么市场反应不激烈呢？到市场一看，得，包装相似的跟随产品已经以假乱了真。厂家不照顾经销商利润，经销就用高利润的跟随产品赚钱，让厂家的巨额宣传费为别人做了嫁衣。　　

　　产品到底是谁卖出去的？是业务员？不错。那么后方的人就没有责任了吗？产品销得好，业务员意气丰发；市场疲软，则指责产品质量没有竞争力。后方技术人员不干了，凭什么市场红火时你们大把拿钱，我们只有睁眼看的份。市场有了困难，一股脑把责任全推在我们身上。财务人员似乎跟产品关系不大，可要是财务人员心情不好在开票走账时卡你一两天，让前线人员骂娘也没用。海尔曾有一著名公关案例，某年某月某地市场，海尔空调销售火得一塌糊涂，后来甚至用飞机运货到前方。真实情况是，因前期市场预测失误，市场上产品已经卖完，后方的产品还没有运来。多亏宣传人员的一支妙笔，遮了这个大牌企业的羞。　　

　　营销理论里有两个名词：全程营销和全员营销。前者从产品的立项到售后服务整个过程看营销；后者则从参与人员的视角看营销。营销是每一个参与者都要面对的过程。对于中小企业来说，在推广实力不具备优势的情况下，不必要在目光集中在产品出厂后的销售环节与各大强敌死缠烂打；更有效的方式应该是多在细节上做足功夫，赢在生产车间里。　　

　　最后，想起一件小事情，火腿肠已经出现这么多年了，可开口问题仍没有解决。双汇曾推出一种通过中间拉开的方式剥去肠衣，不知是否因效果不理想的原故，这种产品已经在市场上看不到了。没有刀具时，你是怎么吃火腿肠的？

　　2007，行业迷惘彷徨、信心缺失，有人在问：中国医药企业的出路在哪里？中国医药行业的机会在哪里？

　　未来15年，中国医药企业要生存、要发展，今天又需要做些什么？。

　　其实对策就在我们眼前：看看国家在做什么，就知道企业该做什么。　　

　　一、国家在做什么？

　　从2006年12月22日“郑筱萸地震”，到2007年2月8日吴仪副总理在全国医药行业电视电话会议上的讲话，行业整顿延长到年底的决定已经明确，药监系统必将经历组织、人事、政策等涅槃过程，在主管部门的组织和人事问题没有落实之前，带动行业走出低谷的大政策是不会轻易出台的。

　　当然，国家正紧锣密鼓地为“新医改”做准备，这一重大事宜应该予以高度重视。

　　所以，对于国家来说，2007年其实就是两件事：整顿与准备“新医改”。　　

　　二、企业该做什么？

　　企业的最佳选择就是踩着国家整顿药监系统的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础。根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。

　　否则，当国家完成整顿、行业发展加速的时候，你的企业还像一辆螺丝没有拧紧、电线处处短路的战车。

　　我们必须看到，国家政策肯定会对下一步的竞争态势有较深影响。

　　所以，对于企业来说，2007年的最大机会，和国家医药管理体系一样，也是“大修”，即关注医药卫生新政，做好质量，而不是做规模。

　　这就是我们为什么要反复强调：

　　1．企业管理者要有高度，要有战略眼光，能够看清宏观背景，看清全局，看清你和你的对手处于行业的什么位置，以及该向何处去。

　　2．企业本身要顺势而为，要有坚实的管理基础，即有竞争力的产品线、正确的客户结构、高效的组织结构、训练有素的队伍，这才是企业最重要的东西，也是内部整顿的战略问题。

[j]第二部分、看清宏观趋势，坚定行业信心。[/h]

　　如前所述，要找到出路，就要看清行业的客观现实和未来趋势，并从中分析出你的企业与行业未来对接时还存在哪些战略问题。

　　那么现实与未来是什么样子呢？目前药企普遍存在的战略问题又是什么呢？　　

　　一、2007年中国医药行业是什么样子呢？　　

　　2007年，中国医药行业的特征就是四个字：更加低迷！

　　规模和效益的增长幅度将进一步下滑，管理者与从业者的信心将进一步丧失，管理动作将进一步变形，非理性竞争将愈演愈烈，动荡将远远大于2006年。

　　为什么？

　　第一因素，“郑筱萸地震”使药监系统体制改革成为可能，但行业涅槃需要时间代价：

　　“郑筱萸地震”对中国医药行业将产生深远影响，从上到下，动摇了药监系统的根基，击碎了百姓对医药的信心。

　　如果不彻底肃清影响，行业得不到健康秩序，对百姓也没有一个合理交代。

　　如果要彻底肃清影响，没有一年甚至更长的时间，行业是缓不过来气的。就像当年“海关系统整顿”一样，赖昌星一天没有归案，百姓对国门就不会有百分百的信任。

　　两害相权，2月8日吴仪副总理明确表态，行业整顿将进行到年底。所以，2006年对于医药行业来说只是整顿的开始，按照国家既往整顿的惯例——矫枉必过正，真正难过的日子在2007年。　　

　　第二因素，舆论加深了消费者对医药行业的信任危机，广告将成为最浪费的营销手段：

　　作为一把双刃剑，新闻监督推动了行业“公平、公开、公正”的进程，使弱势群体有了一定话语权，但是舆论也同时加深了消费者对医药的信任危机，医药行业成为民怨最高的典型。

　　百姓的怀疑，令正常的推广行为都打上了“寻租”的阴影，更不用说广告的效果了。目前OTC企业的广告成本攀升，而广告效果却大打折扣，舆论在很大程度上加重了药企的营销负担。　　

　　第三因素，医药行业营销水平较低，市场细分不清，费用投入有误，战略偏差将使企业负担加重：

　　面对2006年突如其来的整顿，药企和医药人一时手足无措，纷纷从成熟市场逃亡，寻找新的出路，一部分人将“农村与社区市场” 看作救命稻草，大力热炒，而这种热炒难免带来两大后果：

　　1．所谓的“社区零利润”，会误导患者的期望，高期望值会压缩药店和OTC企业的生存空间。这种挤压，将加大动荡。

　　2．所谓的“蓝海”，会误导部分缺乏理性判断的企业决策者舍本求末，放弃成熟的主体市场，转向所谓的“农村与社区市场”。都以为高端市场难做，以为农村与社区市场是意外发现的金矿，而事实是那么回事吗？看似简单的农村与社区市场，实是表面平静的泥沼，会带来大量的坏帐，不少企业必将被拖垮拖死。面临死亡的时候，这些企业必将垂死挣扎，同样会加剧行业动荡。

　　“有些事情可以做，但不可以说；有些事可以说，但不可以做。”对于药企来说，所谓的“蓝海”就是如此，最多只能给以关注。　　

　　第四因素、“阳光招标”等竞争新态势，从终端切断了部分药企的生命线，垂死挣扎将自成一景：

　　“两票制”将重创医药分销系统和医院终端。分销商没有配送权，将失去末梢毛细血管网；医院终端没有价差，贿赂将没有空间。所以，由于“倒票”被遏制，简单的代理将逐渐消失。

　　广东招标很清楚地说明了这一现象。4000余家企业参与广东投标，最终只有1500余家胜出，其余药企都吃了闭门羹。而一旦广东招标模式被全国复制，可以预见，制药工业被市场淘汰的速度将大大提前。

　　如果我们再稍微综合考虑一下联合美华收购广州医药、并积极接触南京医药等因素，不难预见，医药分销领域的并购速度将大大提前。　　

　　第五因素、“后GMP时代”，企业整体运营成本攀升，大批药厂将变成食品和保健品加工厂：

　　低水平的重复建设，产能过剩，开工率不足50％，加上原材料、能源、人力等成本连年上涨，工业成本将整体大幅上升。

　　“生产过剩危机”将逐步使药厂变成食品和保健品的加工厂，由于产品高度同质化的客观事实在短期内无法扭转，所以“成本”将是下一时期行业的关键竞争要素，也是净化医药行业生态环境的关键点，这个净化过程也就是动荡过程。　　

　　小结：

　　2007年，大批缺乏远见的医药人和资本将陆续出局，但诸如联合美华携手广州医药，联想弘毅参股江苏先声，CMT和美国富达基金投资北京Gan & lee药业等等，有远见卓识的战略资本的战车已经隆隆而至。大批无视管理基础、梦想毕其功于一役的投机性企业，内部没有坚实的管理结构，外部没有正确的客户结构，将在“新长征”路上解体。

　　2007年，是医药企业转变观念、适应求生的一年，往年简单粗放的暴富时代已经一去不返了。

　　可惜的是，面对行业整顿和竞争挤压，不少医药企业急功近利、心浮气躁，不愿花时间和精力积累，不愿脚踏实地从基础做起，习惯于简单操作、短促突击，总想侥幸地一口吃个胖子，企图通过什么“决战”、抢夺什么“蓝海”来实现最终胜出的梦想。

　　市场竞争是马拉松，不是百米冲刺。做企业拼的是内功和耐力，从来就没有毕其功于一役的决战，只有一天一天的苦熬。企业今后不管如何征战，首当其冲的是要理清现存的战略问题。

　　现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为：企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够（不懂市场细分）、人力资源战略误区等四大方面。　　

　　一、企业定位不清：不知道自己的企业到底要切哪一块蛋糕

　　战略的核心就是放弃。

　　很多看似遍地黄金的地方，走到了却发现是海市蜃楼或陷阱，要么是跟你没啥关系，要么是现在还跟你没啥关系。谁都没有能力大小通吃，作为企业掌舵人，必须有所选择，知道该捕捉什么机会，该放弃什么机会。

　　上文提到，在下一个增长周期中，中国医药市场的“蛋糕”只有三块：与全民基本医保所对接的基本药物（或称之为普药）；与高端市场及《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》对接的生物制药及新药；与国际自我药疗大趋势对接的OTC领域。

　　那么，你决定切哪一块？

　　1．企业有哪些机会可供选择。

　　决定企业市场机会的要素主要有：自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政，这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会，在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑。

　　□通过解析《医药行业“十一五”发展指导意见》，我们可发现国家对生产、流通领域的规划；

　　□通过跟踪“新医改”的进程，我们可以推算医药行业爬出谷底的时间；

　　□根据对“三驾马车”（城镇居民医保、职工医保、新型农村合作医疗）最终方向的理解，我们可以判断出国家在稳定中心城市医疗系统的同时，选择城市社区医疗与新型农村合作医疗为突破口，并通过制定国家基本药物目录为“新医改”铺垫，分渠道、逐步地实现改革。

　　可以肯定，“新医改”、《卫生事业发展“十一五”规划纲要》和《医药行业“十一五”发展指导意见》等举措，将彻底重构中国医药市场的未来格局，未来15年甚至更长时期，中国医药行业的机会跑不出这个规划圈。

　　2．任何企业都必须根据国家的指向调整自己的定位。

　　是对接全民基本医疗需求这一市场区隔？还是对接高端处方药需求？企业必须做出选择。

　　□你要么具有丰富的治疗老年病、多发病的产品线，具有很好的成本控制能力，能够满足低成本、高质量、大规模的全民基本医疗需要，从而走大众医疗的普药（不单是OTC产品）路线；

　　□你要么拥有在某一领域的一线专利产品，走高端处方药路线。

　　□依靠贿赂力驱动市场的日子肯定会越来越难过，日子也不会太长。任何企业都无法回避这一点，即便是按事业部制管理的跨国公司，也必须分清楚，否则由于聚焦不够，准备不足，将丧失最基本的竞争效率。

　　二、产品战略缺乏：急功近利，不注重品类选择、品牌培育与产品梯队建设。

　　世界医药经济发展史已经告诉我们，医药经济每上一次新台阶，都是在新产品的推动下实现的。对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，企业在产品培育的过程中，既要只争朝夕，又不能杀鸡取卵。

　　1．产品线建设是重中之重。

　　中国制药企业的产品管理极其混乱，普通缺乏最基本的梳理和聚焦，具有清晰产品战略的企业少之又少。那么，我们该如何设计自己的产品线呢？

　　□由于社会老龄化的客观现实，老年病将成为国家健康支出的主要负担，如心脑血管病、癌症等；

　　□中国经济在高速发展，人民健康习惯的改善远远落后于经济增长，穷人乍富的20世纪60年代和70年代人在享受劳动成果的同时，也在面临如肥胖病、糖尿病等富贵病；

　　□人们也开始主动追求生活质量和身心健康，如降血脂、抗抑郁、妇科、眼科，以及与生活质量、美丽相关的品类等，都孕育着高成长的机会。

　　这种疾病谱与健康新观念的悄然变化，将造就医药市场的新领域。中国医药企业在定位清楚做OTC还是处方药之后，最重要的事情就是盯住未来主流品类，做好产品线建设。

　　2．聚焦不够是产品战略的另一个大问题。

　　已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品梯队。

　　以新品为例。企业的新品计划囫囵吞枣，总以为钞票能解决一切问题，所以一批又一批推新品，可是“多子”策略并没有带来“多福”，往往一个过亿的企业竟没有一个过千万的拳头产品，更不用说品牌产品了，甚至连领袖型企业也是如此，大而不强，没几个在市场上叫得响的产品，在未来市场上怎么可能叫得响？　　

　　三、客户聚焦不够：营销战略高地存在“打不准、打不下、守不住、守不久”等问题。

　　选择什么样的客户作为你的目标客户，然后将产品卖给他们、维护他们、培养他们并不断挖掘他们的潜力，是关乎企业今天和明天的大事。如果关键客户选择不准，营销资源配置就会成为撒胡椒面，企业资金的使用效率就会大大降低。

　　1．选对目标人群。

　　国内医药企业大多习惯于“先射击，后画圈”，习惯于散弹扫射，生怕漏掉生意；这种无视“20/80法则”，其实是对企业资源的极大浪费，因为目标人群定位的偏差，将带来成本和绩效的巨大偏差。

　　所以，卖产品的前提是要搞清楚“卖给谁”的问题，随后要清楚：在适合的人群中最先卖给谁，企业资源怎样使用效率最高，哪些人最有购买愿望，哪些人最有购买力，而且有持续购买力…… 　　

　　2．选对目标终端。

　　要强调的是，先看清国家医疗资源配置，再决定企业的目标市场。

　　药品消耗量与国家医疗卫生资源配置成正比，中国医疗卫生资源80％以上配置在中心城市，79.1％的农业人口没有医疗保险，农村接受过医学教育的医生也只有1.6％。

　　卫生部长高强在2005年到2007年，曾一再提出：城乡一体化的全民医保在短时间内搞不起来。城乡发展水平不一样，比如城镇职工年平均缴纳医保费为1100元，而参加新型农村合作医疗的人年均缴纳医保费只有50元，这些差距说明全民医保要分步搞。

　　这也说明，城乡市场的差距可能更大，所以药业的目标终端不能舍近求远、舍本求末，必须在这80％的医疗终端中找，做实主流市场，再图城市社区及新农合市场，企业资源的投入效率才可能获得最大化。　　

　　3．选对配送渠道。

　　通过谁来实现物流与现金流的转换？《医药行业“十一五”发展指导意见》对中国的药品分销体系已经做出了明确规划，商业客户的选择与建设肯定要遵循国家规划的方向走。

　　看清中国医药商业的未来格局，决定构建什么样的渠道通向未来终端，实现物流与现金流的顺利转换，避免渠道断裂，或商业客户遍地开花踏上地雷，或渠道多层级而带来的低效率。　　

　　4．招商渠道必须配合推广。

　　通过招商途径选择代理商，也是近期一种较为重要的客户选择方式，但我们必须要知道，推广方式对一个产品、对一个企业是至关重要的，饮鸩止渴式的简单招商，必然让处方药的生命周期快速缩短。

　　四、人力资源战略误区：人是企业最重要的资源，但是人多并不意味着竞争力最强。

　　很多企业花钱时看是省了又省，而且处处显得捉襟见肘，但是一年下来，却不比跨国企业少花（但一点也没多赚），为什么？

　　因为没有市场细分意识，垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工（或没为客户服务的员工）侵占了为关键客户服务员工的资源。且不说维护关键客户的员工基本技能还有待提高这一问题，由于整体队伍都得不到基本训练，只会简单操作，资源使用效率一样大大降低。最终，组织结构、队伍素质、市场策略、执行效果，所有的问题都会在企业成本上表现出来。

　　人力资源战略的多米诺骨牌就是这样：客户结构偏差导致组织结构偏差，组织结构偏差导致队伍配置偏差，队伍配置偏差导致资源配置偏差，结果便是差之毫厘缪之千里。

　　所以，企业人力资源战略的关键是，根据客户结构，设计组织结构；根据组织结构，做好队伍建设。

　　详细来说，正确的人力资源战略就是培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户服务，并不断为其准备二线、三线梯队，目的是保证关键客户愿意买你的产品、愿意多买你的产品、愿意持续多买你的产品。

　　不为客户服务的机构应尽量压缩，不为客户服务的人员应尽量精简，不为客户服务的事情应尽量少做，企业组织配置的实质就是集中体能，精兵简政，快刀轻骑，更好地为客户服务，并最终靠绩效说话。　　

　　综述：目前的形势对于医药企业来说，其挑战是前所未有的，对于医药行业来说，则是体制改革与市场规范的绝佳机会。

　　目前中国改革已进入攻坚阶段，政府自身的改革是关键点也是难点。而政府自身改革的难点在人的阻挠或不作为，“郑筱萸地震”降低了药监系统人的话语权，使对药监系统的彻底改革成为可能，通过这次改革可使行业的体制和效率后来居上，领先于其他行业。

　　所以，对于医药行业来说2007年最大的机会就是整顿。对于医药企业来说，眼下最重要的是认清形势，积极跟上、踩准节奏，该起飞时，和国家一起起飞，该整顿时，和国家一起整顿，才有可能在下一步的市场竞争中最终获胜。

　　总之，要脚踏实地走稳2007年，就要做好四项基础战略：企业定位（选定与哪一块政策对接）、产品战略（选好品类，参与竞争）、客户结构（选准突破口，编织立体网络）、队伍建设（精兵简政，优化人员配置），为与跨国公司争夺未来的15年而夯实基础

　　“正阳软件”算是一个例子：正阳软件以其行业领域领先地位，专职于开发网络迁移产品与服务，使企业能够快速、简便地将 Client/Server 结构的应用迁移至基于 Java 平台的 Web 应用。其 APB 产品的问世迅速得到全球广大 PowerBuilder 用户的关注和试用，与此同时，正阳软件也与美国 Sybase 公司建立了全球战略合作伙伴关系。凭借着广布全球的客户资源、其产品在全球市场占有一席之地。它们在拉丁美洲，在美国，在加拿大都有竞争对手，但他们与正阳比很弱小。

　　正阳的例子也许是因为处于全球化同步较快的软件行业，不具有普遍性的话，那么照明业两个例子。

　　浙江晨辉照明公司秉承“为全球提供最专业的照明电器产品与服务”的公司使命，把对光明和希望的追求不断融入到辉煌的历程之中。历经十余年的发展，公司由原来20人的小厂已发展成为拥有2200多名员工，三个生产制造基地，市场营销网络覆盖世界120多个国家和地区，集研发、制造、贸易、服务于一体的现代化中型企业。　面对日新月异的知识经济，晨辉人从未放弃自已对“成为世界级照明电器产品与服务提供商”的探索。

　　另一个照明行业的例子是东莞三立照明。三立照明从事国内市场已十年有余，但国内市场始终处于平稳的状态，而近两年，三立照明致力于国际市场的开拓，以自有“SUNLUSH”品牌打入了澳大利亚、欧洲、南美等国际市场，取得了飞速的发展。

　　以上的案例说明：中国企业已经进入到一种需要在国际市场上“亮剑”的阶段。在这个阶段，中国企业也许需要从游击战的营销“犬儒主义”走向国际化“亮剑”精神。那么中国企业有机会在这个侠客众多的国际市场上取胜吗？应该说是有机会的。这种“亮剑”缺不是盲目的亮剑，而是具有一定竞争优势的企业的战略提升。

　　中国企业在国际化中最大的阻碍在于信息不对称，国际化交往与人才不够。因此，往往是通过国际中间机构来进行产品销售，更多的成为国际品牌的加工基地。但随着中国与世界交流的增加，开放程度的加大，互联网的普及，这种信息阻碍正在逐步淡化。这为中国企业在国际市场上以自有品牌形象出现奠定了基础。

　　以往，中国企业的成本优势只是被中间机构利用了，因为，这种成本优势可能转化为价格优势，更多的成为国际品牌牟取暴利的牺牲品。在服装业、在电子业等行业都是如此。没有中国品牌在国际上的“亮剑”，是中国经济发展中的软胁。因此，中国企业一旦在国际市场“亮剑”，至少会有三个方面的竞争优势会直接展现出来：第一是成本优势，第二就是智力优势，第三就是营销能力。

　　也有企业叹息：“进美国市场易，憾中国市场难”。这恰恰说明了，通过近二十年的市场经济的运作，中国国内市场的竞争激烈程度甚至超过了国际市场。中国企业在国内的竞争，丝毫不比在国际市场轻松。

　　国际化营销“亮剑”，直接为中国企业成为全球化的品牌提供基因。建立在国内市场基础上的中国企业，在走向国际化的市场中，一个最大的问题就是文化基因的不同。只有通过直接在国际市场上的亮剑与博杀，才能锻炼出一批从一诞生就具有全球化基因的中国企业。

　　其实，在这一点上，台湾、日本、韩国都先后在国际市场上“亮剑”。中国企业是否敢于“亮剑”，逆势而为呢？

      无论何种销售方式最终的走向肯定是趋向于方便民众，不是吗？所以我想随着网络的普及，日后是否会出现一个这样的购物网站——它代理几乎所有的生活用品厂家，然后在各个地区都有存放货物的仓库（注意是仓库而不是商场，可以大大减少成本），在有顾客订购的时候可以直接就近提取，送货上门。这个网站的特色就是商品应有尽有，能让人想买东西的时候第一个想到的就是它。诚信、高效是必备条件。问题就是较难与诸多厂家一起达成合作协议。

      再提一个更大胆的猜想，能否发明一个购物机器——一个联接网络而操作要比电脑简单得多的仪器，一个单片机控制的智能仪器，有一个显示界面并附带有触摸屏，在它上面有随时更新的各种商品信息，而想要购买的话只要选中并点击购买就会有人送货上门，而它的终端可以是我上面提到的网站控制也可以是多家生产不同商品的厂家联合控制，这样收到购买信息就可以派人送货。它的优点就是方便，无论老人还是小孩都可以用，即使是个瞎子也可以来个语音提示购买。

      呵呵不写了，感觉有点在妄想了。

　　一是极易造成低价窜货，破坏市场。

　　有的企业片面追求销量，任务指标高定，各销区经理为了保证完成销售任务，总要给经销商多加些任务。企业为了调动经销商完成任务的积极性，又会额外增加一定比例的返利。为了平衡费用支出，对推广工作和终端纯销却不愿增加投入，致使市场需求疲软，经销商完成年度任务有困难。为了不前功尽弃，经销商就在年度末突击任务，大量压货。压货又占用了商业有限的周转资金，为了尽快回笼资金，就把部分返利甚至全部返利都倒贴进行批量低价抛货。一级商业低价抛货，二级和三级商业就只能以更低的价格出货。这种情况下，给经销商返利越多降价的幅度就越大，导致跨区域窜货和整个市场混乱。同时，商业批发价格混乱，直接导致零售价格也出现混乱。批发和终端零售价格的混乱，破坏了正常的利润结构和游戏规则，严重破坏了正常的市场销售秩序。

　　二是影响销售信心，动摇市场基础。

　　价格混乱导致商业和零售终端的经营风险增大，利润降低，对市场价格的稳定持观望态度，进货量降低，销售的积极性也锐减，严重影响各级商业和零售终端销售产品的信心，甚至有的商业和终端会暂时不销售或限量销售产品，从而造成产品的销量一直徘徊不前，甚至突然下滑，动摇了产品的市场基础。

　　三是增加了营销成本，损坏了企业形象。

　　市场价格混乱，商业和终端就会向厂家提出维护要求，营销人员也难以继续做好工作，于是一起向总部提出进行市场维护的费用支持，为了保证销售目标的实现，企业不得不再花费大量的人力、物力和财力进行市场维护。据了解，很多企业每年都因为这种营销模式导致市场混乱，又要支出相当大的费用进行市场维护，特别是知名品种的药品生产企业，有的市场维护费用甚至占整个促销费用的一半以上，无疑加大了营销成本，降低了产品推广费用的使用效率。同时，这种自己砸锅、自己补的营销行为会在业界形成一种案例流传，会严重损伤产品和企业的形象。

　　四是造成团队心态失衡，暗箱操作顾此失彼。

　　这种以销售任务为主要考核指标的营销模式给整个营销团队造成很大的压力，因为只有完成销售任务才能拿到奖金，完不成任务不但拿不到奖金且面临被辞退的处境。有的企业为了刺激营销人员完成任务，基本工资和补助定的过低，销售任务奖金却很高，营销人员完不成销售任务就等于一年白干。这种机制下，营销人员千方百计的、甚至不择手段的为完成任务而奋斗，会滋生许多违规和暗箱操作，甚至进行商业贿赂，即使杀鸡取卵也在所不惜。在以销售任务定成败的负作用下，从总部到市场一线人员，整个团队都会急功近利以完成销售任务为唯一目标，而极为重要的市场推广、终端建设、纯销上量、市场维护、团队建设、职业道德等基础工作都被忽视或轻视，整个营销售团队的心态失衡，所有人员就只有一个信念：完成任务拿到钱，其他事情懒得管。在这种模式和机制的催化下，产品的市场基础就会越来越弱，团队的综合素质就越来越差。

　　综上所述，传统的销售任务营销模式迫切需要变革，首先要改变销量增长的方式，不能只靠给营销人员和经销商下达过高的销售任务来提高销量，要变单一的任务增长型为整体推进型，要从渠道管理、奖励机制、物流控制、推广跟进等营销的各个环节全面谋划产品的销售增长方式。

　　一是强化整体营销，重视推广拉动。

　　今天的医药市场已经不是二十世纪九十年代抓住一点就能快速制胜的原始阶段了，已经逐步规范和成熟了。企业发展和产品销售要制定一个全面的营销策略，销量只是最后的综合结果，产生这个结果是多方面的，不能只追求最便捷的一面而忽视了其他方面，那样的营销先天不足，注定要受到市场的惩罚。

　　首先，要改变经销商的销售任务奖励方式。应据上年度经销商的实际销量情况，以年度末最后一天为止全年正常的实际销量（不包括最后压货库存）为基础与经销商协议新年度的经销任务，可据新年度的整体促销政策、广告力度、国家政策调整、整体推广工作等综合指标来确定一个适当的目标销量。最好是按季度将销售奖励及时返给经销商，增加经销商的资金周转和合作的信心。这样就不会造成经销商年度末抢任务压货、抛货等严重破坏市场的行为。

　　其次，要重视推广工作的整体配套。在制定了年度销售目标后，要及时制定相应的推广工作配套方案，要加大推广工作力度和效果，在市场上形成从终端纯销上量拉动商业快速走货的效应，变商业压货驱动市场为终端纯销拉动市场，形成良性循环。把整个市场比喻为一个人的话，商业压货增销量的方式就是把饭死命的往胃里灌，结果胀出了胃病，还会引起呕吐和拉肚子。改为终端需求拉动，就是积极调理、增强肠子的消化功能，从而加快胃里食物的消化，引起本能的食欲，这样才符合生命的原理。市场营销也是同样的道理，只有终端纯销拉动的销量上升才是真正的增长。那种最后压货一个月然后消化大半年的猛增猛降的营销方式会引起市场严重的疾病。

二是综合考评，制定科学的内部奖励机制。

　　改变单一指标考核的奖励机制，将营销团队的奖励与销售、推广、团队建设等有机的结合起来，根据企业和产品的营销规划对各个环节、各个方面综合考评，这样才能有利于营销团队重视整体和长远效应，自觉加强市场基础工作，促进整个营销团队的综合素质逐步提高。比如，在奖励考核中，销售任务占30%，市场管理和维护占20%，终端纯销和建设占30%，团队建设占20%。这样的奖励考核比例照顾到整个市场的各个重要环节，克服了那种“抓了一个点丢了一大片”的单一销量考核机制的弊端，使整个市场营销工作协调推进，和谐发展。企业根据整体营销规划的需要，结合各个营销环节的特点和市场的差别，建立相应的分项达标考评细则，形成一个有机的奖励机制。不同的厂家、不同的产品、不同的阶段、不同的市场可以对某一个环节有所侧重和做出相应的调整。这样的奖励机制充满活力，会激励团队综合提高，各尽所能，各施所长，从而推动整个市场健康、稳定的发展。

　　三是控制发货和库存，建立经销商进、销、存动态监控制度。

　　好多企业在营销过程中，总是希望经销商一次回款进货越多越好，恨不得三、二次就把任务完成，却不考虑市场的实际容量及其危害。首先，要对各级经销商的正常销量进行统计分析，对其每月的进货、销量、安全库存量（上限和下限）有个基本的参考数据，然后对这些经销商建立动态的进、销、存动态监控信息系统，每个月对各商业的进货量、实际销量、库存进行严格的统计，对市场货物流通量进行动态管理。对于突然加大进货量的商业要严格审查，每次发货要查验商业的库存，根据安全库存量标准决定是否发货或推迟发货，这是防止批量窜货、扰乱市场的首要措施，从源头解决扰乱市场的因素。

　　四是加强渠道管理，建立层级渠道体系。

　　随着市场竞争和淘汰，一些经销商已经在全国、跨区域或区域内占据了主流地位，其区域主导优势更加明显。而区域内的一些相对小的商业则更加灵活，在大的医药物流批发商业的竞争中寻找商机，还有一部分商业在大物流批发商业和小商业之间承担一个中间人的角色，运用信贷、授信和厂家的一些分销奖励政策将市场覆盖的更全面，这样的层级商业结构特征非常明显。因此渠道管理工作要适应这种三级商业层级结构特点，建立相应的层级渠道管理体系。

　　首先，改变传统的渠道管理划分方式。现在好多企业都以省来划分渠道管理区域，省是国家行政管理的划分单位，与商业渠道管理是完全不同的概念，一些大的商业其分公司和网络已经遍布全国，一些世界大公司甚至建立全球的营销网络。所以，渠道管理要以经销商的网络分布来划定。以行政区划来管理商业渠道实际上是人为的分割了渠道， 降低了大商业的渠道优势和作用。要依据经销商的网络范围和大小建立层级渠道管理体系，即一级商业---具有跨区域（几个省）或全国性的覆盖网络；二级商业---具有在一个相对固定的区域内（一个省或几个邻近的省市）网络覆盖；三级商业---只在一个较小的地域内进行经营活动。

　　目前，全国这种三级商业层级分布特征很明显，进行渠道管理，就是要理清这三个层级商业的流通关系，从而建立层级渠道管理体系。概括起来就是：抓好一级，理顺二级，激活三级。具体来讲，首先要牢牢抓住一级商业。这些商业网络广、势力强、影响大，往往以全国和跨区域批量调拔销售为主，对稳定市场起着决定性的作用，容易成事也容易坏事，而且企业的各个销区之间很难协同管理。因此，这类一级商业必须由总部统一进行管理，由总部根据经销商的动态信息直接与经销商和所属各销区进行协调。二级商业对于稳定区域市场起着重要的作用，由销区直接管理，必须要理顺其进货渠道，即二级商业要尽量归并到一个固定的一级商业处进货。这种商业的数量不宜太多也不宜过少，以能够保持区域内市场覆盖和可以控制就行，尽量不要形成网络的过多交叉，网络交叉过多容易引起市场混乱。三级商业数量多、规模小、经营活，因此不可能逐个纳入管理体系，要通过有效的促销活动激活，要充分利用和发挥一、二级商业的网络优势来吸纳三级商业在主渠道内进货，三级商业越活跃二级商业就越巩固一级商业就越稳定，从而奠定牢固的市场基础。

　　 中国的医药市场是一个新兴的快速发展的市场，加入WTO以后，这种发展和变化更是目不暇接、日新月异。固守于一个曾经成功的营销模式是注定要走入死胡同的，好多国内有名的医药企业在这几年徘徊不前或顿感迷惑，主要原因就是没有认真研究市场形势的变化，没有改革固化的管理和营销模式，实际上是营销观念过时了，跟不上形势了。因此，面对新市场、新形势，我们要转变营销观念，改革管理模式，才能适应形势，继续前进。　　

　　几年前，传统书店生意日渐萧条,其营业收入远远不能维持其日常开支,而广大的图书爱好者在图书价格日益上涨的局势下,也不禁仔细地盘算着自己的口袋,一时间,整个图书出版界的气氛似乎异常沉闷。而亚马逊书店成立后却红火异常，给图书大亨们一个震惊，至今，当当网、卓越网、8848以至于传统的贝斯塔曼、九九读书网等等一大批网上书店跟风而至，生意也日渐红火。为什么？因为亚马逊书店最先重新定义了图书的渠道概念，依靠“速度”和“实惠”吸引了大批的时尚消费者。

　　亚马逊的“速度”，体现在其搜索时的快速和服务的及时性。传统书店靠的是门市、店员，但是在亚马逊的公司里，最多的却是软件工程师，其技术软件不断开发更新，别人就是想抄袭也是难上加难，因而亚马逊书店在网络书店和传统商店的竞争中一马当先。通过合理的统筹规划，在各地建立网点，送货速度奇快。中国台湾商务印书馆的总经理郝明义先生，一天深夜凌晨三点多在亚马逊网络书店上定购了67本新书，第二天接近中午时，亚马逊书店的电子邮件传来，上面写着：该公司已经给阁下寄出38本书，其余的也将尽快送来。

　　“物美价廉”是亚马逊的核心竞争力。亚马逊曾经自称是举世最大的折扣业者，有高达30万种以上的图书打折优惠。通过强化内部管理，减少流通、库存、管理等费用，并推出电子商务，跳过中间直接面向客户，进行网上交易，亚马逊能够做到以优惠的价格向终端提供图书并获利。

　　在科学技术和信息高度发展的今天，各种产品之间的差异化也越来越小，这就需要我们去寻找一种有效的手段来抵抗这种产品的同质化。而在差异化的竞争中，营销网络的建设在市场中的地位显得越来越重要，分销渠道的差异化已成为解决产品同质化问题的关键手段之一。

　　从总体上来讲，中国目前分销渠道的发展是相对滞后的。主要原因一方面来自经销商，由于受数千年小农意识的影响，中国的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户，化整为零，各行其是，宁为鸡头不为马尾，普遍存在经营意识落后、管理差；另一方面来自制造商，由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把握能力、理论指导和管理控制体系，导致许多企业的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。

　　在产品同质化的今天，价格战成了企业之间竞争最常用、最有效的手段，虽然厂家最不愿意，却又不得不经常用、最有效的手段，虽然厂家最不愿意，却又不得不经常采用这种最残酷的恶性价格竞争行为。抵抗产品同质化、回避恶性价格竞争的核心策略是差异化，可以通过品牌个性差异化、产品利益诉求差异化、服务差异化、分销渠道差异化致胜。

　　在产品质量同质化、促销和广告手段也趋向同质化的今天，品牌和通路差异化将是中国企业营造自身优势的着力点。如何从渠道入手，通过渠道的差异化来建立独特的品牌优势是值得我们研究的课题。分销网络是整个市场营销的关键性环节，它既需要做长期战略性建设建和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。拥有强势的分销渠道体系与拥有著名的品牌一样重要！

渠道差异化的思路

　　渠道差异化可以从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。通过去渠道差异化成功抵御产品同质化的方法和案例很多，略举一二来与业界同仁共享：

　　（一）跨越终端直做社区

　　终端并非渠道的终点，在终端竞争日趋激励、终端门槛越来越高的情况下，有些企业为了进一步寻求竞争优势，跨越终端直接做社区销售，成为当前营销的一大亮点。

　　例1：国内最大的防盗门企业美心集团，把目光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。

　　例2：杭州市一家养蜜场，没有经费做宣传，没有经销渠道和终端，通过数年直做社区销售的努力，不仅全部产品顺利销售，没有库存积压，而且已经成为杭州百姓心目中的品牌产品。他们的做法是：给每个销售员分配3个生活区，每天早晨和傍晚每个周末全天候地在生活摆台做社区销售，由于产品新鲜、质量好；价格比商店的便宜；服务态度好、时间久了人头熟等优势，很快就形成了稳定的消费群。

　　目前社区销售做的最好的是：鲜奶订月每天早晨送到家；报刊的征订和邮递；大桶饮用水的电话送货等。社区销售跨越了零售终端把销售前沿推进到消费者家门口，使消费者购买更方便，成本更低。而且通过销售人员高频率的周到的服务可以让消费者从对销售人员的个人的信任逐步产生对品牌的信任，因此，一些非名牌产品可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。

　　（二）传统渠道与高科技网络相结合

　　上海富尔网络销售公司，其经营的“易购365”是一家以食品百货为特色的专业购物电子商务网站，已形成网上销售39大类商品、4000个品种的规模，交易量日益增加。业界人士普遍认为，分散型经营的烟杂店小终端不具备发展潜力，尽早要被连锁便利店取代。但是，上海富尔网络销售公司却独辟蹊径，充分利用了烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、顾客购买便利的特点。依托“易购365”电子商务交易平台，发挥富尔公司在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，推出“比便利店还便利”的“易购超便利”加盟连锁体系，整合社会烟杂零售网店，这同时缓解了烟杂店小终端的竞争压力。整合的“超便利”带来了多赢，烟杂店营业额明显提高，特别是糖酒商品增长较快，总体营业额增长35％以上，由于统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”货的冲击。

　　富尔公司于2000年建立了先进的呼叫中心系统，并申请了特服号码。与许多将交易重点放在网上的电子商务企业的销售方式不同，富尔公司85％的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销有机结合的方式，使富尔的运作模式更为务实。富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销、商品报价、督促定单、客情维护等工作，由经过培训的呼出员在计算机系统提供的客户资料数据库及自动拨号系统的支持下，有的放矢地对烟杂店小终端实施电话呼出营销，传递最新的产品和价格信息。这种方式受到烟杂店的普遍认可，电话营销结合业务员工作，不但极大改善了工作效率、工作条件和人工成本，而且大幅提高了订单成效笔数，并杜绝了因业务员流失带来的客户资源损失。

　　（三）渠道细分、渠道创新

　　例1：重庆是一个山城，市区内空间狭窄，人口密度高，地形崎岖，市内不允许厂家的货车通行为零售点进行送货。而“棒棒军”（挑夫）就成为最好的产品通道，只有挑夫能将经销商或者批发商手中的产品送到零售商手中，所以组建“棒子军”作为二批商才能控制产品销售终端。

　　例2：桂林是一个旅游城市，在旅游景点饮料产品的竞争非常激烈，但没有一家企业的产品能形成优势。如何形成优势，就必须寻找一条很好的通道，经过调研和讨论，某企业找到了一家旅游船运公司，这家公司控制了漓江上60%的客船，和这家公司签订协议，将最优惠的政策给它，相当于给经销商的条件，但条件是它只能卖本企业的产品。这样借助这个最好的二批商，企业实现了对销售终端的成功控制，产品在市场上也取得了很大的优势，而旅游船运公司也获得了巨大的利益，双方实现了双赢。

　　例3：娃哈哈成都市场在终端运作上由于销售人员的力量不足(16人)和二批网络的建设不够完善,一直处于被动局面,成都邮政不仅具有良好的品牌优势，还有人员优势，400多名员工，成天出没于大街小巷中，有着较强的客情关系和网络优势,但是400多名送报员人力过剩,成本过高。作者参与了合作的谈判,成都邮政局与娃哈哈合形成了强强合作,一夜之间达到了横扫千军的实力,任何对手也无法与之抗衡, 而且真正可以达到双赢的目的.娃哈哈可利用成都邮政局的优势进行渠道创新，深度分销，增长销量，提升品牌。而成都邮政局则可以利用娃哈哈的著名品牌和强势的产品结构拓展业务、增长利润、降低单人成本。通过邮政的物流配送及185信息平台，可使终端零售店和消费者购物更便利, 让“娃哈哈”这个民族品牌通过中国特有的绿色通道——成都邮政传递，将产品和温暖送达千家万户。

　　总之，创新是营销的永恒的主题，如果产品没有突出技术优势、品牌优势、价格优势的企业或者进入竞争激烈行业的中小企业，不妨仔细研究一下自身产品的特点以及相关的渠道模式，找到能够超级链接的关键点，逐步形成渠道差异化的优势，从而在产品同质化的陷阱中成功进行突围。通过渠道创新抵制产品同质化，方法众多，需要操作者注意的是：要不断调整自己的思路，关注市场变化，因为机遇不给无准备之人。 　

　　曾经有人讨论过，营销是否应该兼顾道德，就是本来消费者不需要某个商品，但是你通过营销手段使之购买的行为是否是正确的，是否是道德的。我想这个问题很难界定，也很难回答。有生物学家说：从自然的角度看，人类的存在简直就是一场灾难。尽管我们是理性的，那我们也不能全盘自杀。所以营销是应该朝向道德发展的，最后走向一个商业的终极目的：满足人们的生活需要。

　　“全脑营销”说起

　　曾经拜读孙路弘先生的“全脑营销”一书，里面记录了很多心理学的现象和利用影响人们的心理拿到订单的方法。本来很多时候我们都是通过影响对方的心理来达到目的的，商业就是影响购买心理，政治就是公众心理，这是无可厚非的。

　　然而这本书中很明确的利用暗示、左右脑的功能区分来影响购买行为，完全将营销作为一个类催眠的手段，尽管文章中的方法和手段没有成为体系。但是这是一个危险的信号，这种理念一旦泛滥，那是营销的一次打击。

　　郭德纲在北大演出的时候说：优秀的演员就是心理大师，观众什么时候笑，什么时候安静，是他预先设计好的。但是这种影响是必要的，是演员对于舞台的掌控。而且是非主动地赢得什么利益。因为观众是先付款再进场，进场也是为了满足这部分的心理需求。

　　但是一旦利用影响潜意识的手段去主动地影响消费者，那么这种方法就很值得商榷。

　　影响者

　　营销即传播。这句话或多或少地表明了营销的手段——传播。传播就是为了影响了你需要影响的对象。广告、新闻这些传播手段都是影响受众的手段，灌输一些商业的思维，而且这种思维多半被灌输者认为是好的。

　　脑白金的广告轰炸就是一种利用重复来影响行为的方式，虽然是比较低档的手段，但是还是很有效的。

　　一切都是媒体都是信宿——信息载体，也都是影响者，我们的生活中充满了各种各样的影响者。当然这其中不乏有优秀的，崇尚美德的，高级趣味的。

　　但是商业化的时代和广告的时代在改变媒体，媒体必须承载广告或者软文和公关信息。从而用话语权取换取利益。

　　潜意识理解

　　笔者记得两个实验：

　　实验一：让参与试验者观看电视画面，画面是一些图形，在图形中用极小的字符写着：snow(雪)，事后70%以上的实验者表示自己有凉爽和冷的感觉。

　　实验二：1957年的美国，新泽西州。维卡里试验一种投影仪，可以在1/3000秒的时间内闪烁一些词汇。他在一家影院做实验的时候。分别投射了“喝可口可乐”、“吃爆米花”的信息。而后爆米花的销量提升了57.5% ，可乐的销售量提升了18.1% 。

　　但是多数西方人认为这种嵌入式的伪装符号是不道德的，是在试图控制其他人，所以在英国和澳大利亚，这样的潜意识广告是被禁止的。

　　但是不知道我国是不是有这样的法律条款。我觉得应该是没有的，否则脑白金也不会这么狂热的播出。

　　对于潜意识营销，一来现在没有一个量化的东西来确定亚的作用；二来，法律还没有一些相关的规定，所以真正的应用，在国内我们还没有看到。但是一旦应用，这是否应该受到限制？这是值得我们思考的。

　　潜意识营销限制建议条款

　　记得有一部电影《双雄》，夸大了催眠的力量，实际上目前最好的催眠师也不会在被催眠者的配合下用30分钟催眠对方，除非是借用一些精神类药物。

　　虽然潜意识营销的作用没有被完全证实。但是也应该及早的制定出对于营销和广告的一些起码的规定：

　　一、 禁止在电视、电影以及有声媒体上制作和发布“潜意识营销”。

　　二、 禁止在网络制作和发布潜意识营销。

　　三、 利用潜意识进行公共传播的制作方、发布方、投资人承担违反规定的连带责任。

　　但是对于现场的销售、播放音乐、推销人员的推销词是很难监控的。而每个人也都有自

　　己的思维防御体系。相信影响不会很大。

　　从昔日的市场营销、整合营销、体验营销一直到今天的长尾理论，演绎得无不是营销从低向高发展的精彩之路，反映出整个营销格局的转变。市场营销的产生是源自工业化生产，核心是4P，强调以企业为中心；而整合营销是建立在产品同质化、需求差异化以及大规模、多样化的传播载体的产生，主张是一个声音、一种形象，强调立体化传播；今天的长尾理论则是源自个性化、低成本的生产，以及数字化的零存储，其核心是彻底颠覆20/80原则，长尾市场将在无限货架中产生巨大市场与利润。

　　从以往营销变革中可以看出，营销硬件的转变成为营销的主导力量，就像网络这个载体一样，成为改变和颠覆社会、生活的主导力量，但同样网络也在改变着营销，催生和加速着全面营销传播地出现（接下来将统称为“360度营销传播”），整个营销与传播由过去的点向单极传播，过度倒如今的面向互动传播。

　　过去由于电视、报纸、广播、宣传单张等信息传播载体的版面限制，企业在传播过程中，往往只能突出一些如价格、产品特点、优势特征等信息，进行单极的点向传播。而消费者产生购买需求时，也只能通过企业的宣传当中，获得信息资料，这造成了企业和消费者信息获取的严重失衡，也只能企业怎样宣传，顾客就怎样进行直接的感性认知。

　　而由于企业和消费者信息获取的严重失衡，也造成了顾客“白痴消费”的假象，即企业怎么说，消费者就怎么信，从而也诞生了曾经红极一时的营销传播理念，——“消费者是最蠢的，也是最聪明的”，最蠢是消费者要靠企业宣传主导产品认知，最聪明则是消费者在企业花言巧语的强势传播购买后，如果表里不一，则不会继续重复购买该企业的产品。

　　但时下的消费者已不满足企业单向的点式营销与传播，同时也彻底告别了以往信息获取不对称的时代，今天只要消费者产生购买需求，并且想了解一款产品和一个企业，就可以主动地从谷歌或者是百度等搜索引擎中搜索企业和产品信息，不仅可以了解到企业的正面信息，也可以了解到企业的反面信息。因为纵使象戴尔这样的大企业集团每年要花几亿美元进行产品和企业的正面宣传，但只要你在谷歌中输入“戴尔你去死”等反面信息时，也可以搜索到数十万条反面信息。

　　所以互联网的诞生，不仅改变了社会的各种生活方式，也对营销方式产生了巨大冲击，以往的单极点向传播或许还能奏效，但在互联网迅速扩张的影响下，消费者购买习惯已出现逐步转变，企业也比以往任何时候容易受伤，这个时候如果企业还是单纯的单极点向传播，将很容易给造成顾客直观上的认识误区，即而影响品牌的塑造和产品的销售。

　　而360度营销借助互联网这一辅助工具，进行全面的系统营销传播，由点连成线，然后形成面，给消费者呈现一个丰盈的自我。避免过去掐头去尾的信息缺陷传播，造成消费者的认知缺陷，直接影响顾客的购买欲望。

　　其实无论企业主观上是否愿意， 360度全面营销已经到来，因为顾客的消费习惯已经在逐步发生改变。这个时候企业只有象整合营销倡导的一样，以消费者为中心，主动顺应营销的变革，才能立足市场潮头。

　　基础工作，尤其是落到一些细节上的事情，往往更能体现一个企业的生命力并预言一个企业未来发展的速度以及向何方向发展，经过我们几个销售年度的不断努力，基础工作已经得到了大家普遍的认同和重视，目前仍待改进的有：建立一套市场基础工作统一、清晰、可执行的标准； 每个销售单位有专门的人员长期坚持不断地检查和及时的整顿，避免只是公司要求的时候抓一阵子，平时会松懈； 基础工作在各个区域的差异化发展。

　　具体工作是：

　　1、基础工作标准的制定及统一宣讲，让所有的销售单位明确一个最基础的市场要求，达到思想认识和实际行为上的动作统一；　

　　2、各销售单位的促销主管专职负责基础工作的日常检查和及时调整，加强促销主管的市场基础工作现场指导和培训能力；

　　3、对销售部门及市场部所有人员进行培训，建立一套市场基础工作培训规范流程和统一讲义；

　　4、业务人员在此期间内完成自己所辖区域各个经销商老板及员工的基础工作宣讲工作。

　　其次，梳理或者建立各个销售单位各部门之间的协作关系，协助建立一套完善、高效的部门协作流程，以制度化行为保障市场部在各销售单位工作的有效性，建立流程、完善制度，为推广工作搭建完美和谐的架构，就像一座建筑的框架！　

　　其实各个销售单位对于市场部的重要性都能理解，但是多数情况下我们的分公司经理感到分公司市场部有一种鸡肋的感觉，食之无味、弃之可惜，而更郁闷是很多分公司市场部的成员觉得自己像是一个打杂的，平时工作职责不清，也出不了什么业绩，从而影响工作的积极性，还有分公司的其他部门尤其是销售部门又觉得市场部像是一个只动嘴不动手的吃闲饭的或者像是一个打小报告、找事的部门，也是不理解。如上种种情况很多分公司都存在，究其根源，并不是说个人的能力问题，而是因为在分公司管理上缺少了一个顺畅的部门协作流程！

　　因此，计划将市场部以及推广相关人员的工作职能进行一个详细的阐述并编订成文，协助建立一套分公司内部协作及部门衔接流程，通过加强管理的手段保障推广工作的长远发展。

　　第三、加强所辖区域各销售单位对于公司总部重点推广的执行力，开展推广演练和评比，做到能够严格按照公司的要求和时限在全区域内完成各项推广，这就像一个建筑的承重墙，要支撑起整个大厦！

　　基础与流程建立之后，所有的重点就应该落在推广在各个销售单位执行的有效性和完美程度，这是推广工作的重中之重，所以我把它比喻为承重墙。

　　计划在公司总部统一性推广最集中的时段开展练兵，正好可以进行评比，通过评比找出差距、及时跟进，提高整个队伍的执行力。

　　第四、培养各市场差异化推广能力，结合区域特色，选择差异化产品和特殊渠道进行推广，这就像一座建筑的外立面，总能体现千般特色、万种风情，也是一个市场与另一个市场相比较的差异化体现！

　　到达这个层面才是真正达到了我们通常所理解的“秀”与锦上添花之境界！计划通过基础的完善、流程的保障以及推广的练兵，打造一支能够因市场而异的、充满活力的市场人员。

　　第五、持续不断的加强人员培训，打造企业核心竞争力，这就像一个楼盘的物业管理，起到保值与升值的作用！

　　市场操作手段是能被竞争对手很快复制的，而企业能否长期占据市场优势，核心竞争力、不可在短期内被复制的竞争优势只能是人的素质，是否拥有一个有着坚实的理论基础、有着丰富的市场操作经验、有着超强的市场敏锐度、有着团队协作精神的销售团队！　

　　计划该工作贯穿整个年度工作的始终，不断地开展培训，制定一个计划，这个工作需要结合实际需求开展，对各销售单位开展培训需求调查，进行针对的培训，这个后期再附详细的培训计划及培训课件。