梅里雪山

 梅里雪山位于云南与西藏的交界，北连西藏阿冬各尼山，南与碧落雪山相接，主峰卡瓦格博峰（又称太子峰）海拔６７４０米，是藏区八大神山之首，也是云南最高峰。主峰周围海拔６０００米以上的太子十三峰，是云南最为壮观的雪山山群，数百里兀立绵延的雪峰，在广阔明净的空间绘出一道白得耀眼的线条。

有些山是不需要通过人工的建筑和雕塑来塑造神灵的，那泥塑的、铜铸的、金镀的佛像，还有雕梁画栋的寺庙，在伟大的大自然面前还是显得缺乏生命力，因为这些山本身就是神灵。
    这里没有喃喃的诵经声，也没有低沉的洪钟声，然而，到这里来祷告的人却心存更加单纯的敬畏和祈福之心。人的纯净，来源于山的纯净与神圣。

    卡瓦格博峰藏语为“雪山之神”，是藏传佛教的朝觐圣地，传说是宁玛派分支的保护神，位居藏区的八大神山之首，比喜玛拉雅山的珠穆朗玛峰还神圣。每年的秋末冬初，西藏、青海、四川、甘肃的大批香客不惜千里迢迢牵牛扶仗徒步赶来朝拜这座心灵中的自然丰碑。他们围着神山顶礼膜拜，少则七天,多则半月,这在当地被称为“转经”。若逢藏历羊年，“传经者更是增到百十倍”，匍匐转山的场面令人叹为观止。

人说：“山高人为峰”，我说“这只是人的一种理想而已”。

公元1991年  月  日有一支想再次验证“人为峰”的中日登山队,一行十六人，又一次开始了“人为峰”的征程。但仅行至山腰便“壮志未酬身先卒”，十六人全军覆没尸首无着。

当地的藏民同胞们把这座山称之为“神山――梅里雪山”。在这里只能是“山高神为峰！”，不容人类“染指” !

 梅里典藏：

夏季，梅里雪山的山脚下河谷气温为１１度到２９度，高山上的气温则低至零下。

卡格博，是云南省六个国家级重点风景区内“三江并流”主景观之一，与路南石林、大理古城、西双版纳、昆明滇池、玉龙雪山齐名。30年代深游过世界不少名山大川的洛克博士，慨称卡格博是是“世界上最美山”。1989年10月，藏传佛教十世班禅大师确吉坚赞曾在峰前进行重大法事、今已刻石立碑留下胜迹，供游人瞻仰。

    主峰下的莲花庙是观梅里雪山卡瓦格博峰的最近、最佳地点。那清远澄净、碧蓝如洗的天空，映衬着高洁雄奇的雪峰，其锋芒直指苍穹；冰川下的森林被霜染后，色彩斑斓，山腰系挂着一条漂渺的白云，愈发呈现神秘、含蓄婉约的美态。在卡瓦格博峰的南侧，还有从千米悬崖倾泻而下的瀑布，从雪峰中倾泻而来，在阳光照射下，水蒸腾若云雾.

卡瓦格博峰下，水斗、冰川、冰碛遍布，其中“明永恰”和“斯恰”如两条银鳞玉甲的长龙、从海拔5500米处下伸延至2700米森林地带，离澜沧江面仅800多米，是世界稀有的低纬度现代冰川。 其中的明永冰川可谓是最壮观的冰川,长达８公里，宽至５００多米。如果你有体力而又有毅力的话，不妨登临冰川，亲手触摸到这千古长存的冰舌，感受大自然的神奇和美妙。

卡格博，藏语意为“白似雪山”之意，俗称“雪山之神”。传说是九头十八臂的煞神，后被莲花生教化，受居士戒、改邪归正，从此皈依佛门、做了千佛这子领尕制敌宝珠雄师大王格萨尔麾下一员骠悍的神将，从此统领边地、福荫雪域。卡格博像常被供奉在神坛之上。他身骑白马，手持长剑，雄姿英发，这与雪山之神的高峻挺拔、英武粗犷的外貌特征是极其相似的。在西藏地区甚至有这样的传说：如果今生有幸登上布达拉宫便可在东南方向的五彩云层中看卡格博的身影。可见其巅之高。

卡格博峰下的取登贡寺（白转经寺）、衮玛顶寺（飞来寺）为朝拜神山的香客煨桑之地。还有太子庙、莲花寺遗址、传说为宁玛派祖师驻足处，至今香火旺盛、转经者络绎不绝。

卡格博峰南侧，有瀑布自千米悬崖倾泻而下，称为“雨崩神瀑”。卡格博峰下还有“五树同眼”和“石篆天书”的独特景物。同根的五树相传为佛祖所植，天书则附会佛祖飞升时留下的墨宝，酷似形体奇异的梵文。

卡格博从不接受人类足迹的染指、迄今为止仍是无人登顶的处女峰。

                                                                 与各位共免!

                                      自己要有思路,工作生活要有套路!

      没有责任心，就谈不上和谐团队。身为快克人，要在队伍中发挥出骨干作用，在提高销售上下功夫。我们业务员是企业发展的基石，如果我们每一个业务员都能从自我做起,时刻想着为公司节约成本,在提高自身业务能力上下很功夫,我想我们的企业不就实现了上下一片和谐?说到这里我不由得想到了我们服务区的老员工,在分销工作上他可是我的老师,记得刚做分销工作时我茫然不知所措.在合理利用资源方面无从下手,巴不得把所有的东西拿出去换来自己意想的效果,可偏偏事不随人愿,也正是这时我们的老员工从中给了我侧面的指点,同时他也教给我一些应对市场突变情况的方法,这让我在初涉分销时及时学到了相应的工作方法,避免了一段成长弯路.也正是由此我看到了责任心在团队中的重要性.

终端营销，就是通过做零售商的工作使其心甘情愿的配合帮助厂家的一切营销工作，与厂家联手做消费者的工作。过去的传统做法，终端工作主要依靠中间商或批发商来做，很容易被他们所掌控，他们可以同时脚踩多只船，高兴了就合作，一不高兴就移情别恋，甚至投向竞争对手的怀抱，厂家极容易受到伤害。

占领了终端就等于占据了战场的制高点，为取得战斗的胜利奠定了基础。

2：在信息汪洋中我们应如何有效的传播我们的品牌？

3：为什么我们对品牌的投入是无效的？

4：为什么价格下降而市场毫无所获？

5：我们为什么会沦为替媒体打工的境地？

6：为什么消费者对促销无动于衷？

7：我们如何更有效的左右消费者的购买决策？

8：在成本和利润之间我们如何进行搏弈？

9：为什么竞争对手总是无法撼？

整合+执行力=推动力

  所谓终端绑定是制造业、流通商业和终端消费者（终端零售商），用一种合适的利益方式捆定在同一个平台上的一种促销模式。

这种方式的提出是在医药市场，特别是医药市场的县、乡、和行政村一级的市场，经过了会议推广，扫街等等促销模式之后的一种新的模式。

无论用什么推广方式，中间都以利益为主导，也就是制造商、流通商业和终端零售商之间的利益分配的问题（这里暂时不讨论消费者的问题）。在三者之间，利益的表达方式有很多种，但到了流通商业和终端零售商业之间，价格确是最敏感的，价格代表了利益分配的情况。

不管是会议也好，扫街也好，都是制造商联合着流通商业对零售商的一种利益再分配的模式（正常交易为第一次分配），无非其表达的不是那么明显为现金，而转变为了赠品、新品信息、住宿费、餐饮费用等等。其实，终端绑定要解决的问题就是让制造商、流通商、和终端零售商之间利益再分配的畅通。

我们看一下终端绑定的参与者是哪一些？

1、         制造商

2、         流通商业

3、         终端零售商

在三者之间，由制造商投入费用资源，通过流通商的平台，把制造商投入的资源无障碍的流动到终端零售商，从而实现投入资源的目标。

   要实现制造商、流通商和终端零售商的捆绑联合，必须要有一个力，这个力是使资源从制造商经过流通商，流向终端零售商的力。

这个力是怎么产生的呢？为什么会产生这么一个力量，把制造商的资源压到了终端零售商呢？

这个力的产生有三个原因：第一 ：制造商的分销压力。    第二 ：制造商产品之间的竞争。这两力的合力会把资源从制造商压往终端零售商。但不会把流通商牵进去，只有加上第三个力。第三： 流通商业之间的竞争。流通商业之间的竞争表现为对终端零售商业供货权的抢夺。而制造商业资源的流动，有利于流通商业达成其在市场上的竞争目标。

我们都很明白，资源流动的环节越多资源损失也越大，那么制造商为什么不能直接与终端零售商业达成联盟呢？因为制造商有两个能力的缺失，一是：配送能力  二是：整合能力。

配送能力我们不用多说；整合能力的缺失致使制造商单一的产品数量和销量对终端零售的支持不足以引起零售商业的关注和重视，自然也就无法达成制造商的目标需求。

而流通商业恰好是连接制造商和终端零售商业的平台，具备了整合的能力。在这个平台上，不同的制造商，不同的品类整合成一个终端支持的资源包。在这个包内满足终端不同品种需求的制造商资源，相互补充，相互叠加，形成一个足以吸引三方平台联合的资源力量。

在这三方力量共同融合的基础上，终端绑定的基本条件已经具备了。

   下面我们看一下、三方各自在绑定过程中的利益需求点在哪里？

制造商，是主要资源的投入者，他们要达到的目的是：第一： 终端网点的建设 。 第二 ：终端销售的关注 。 第三  终端品种的排它和区隔（份额的提升或者阻止衰退）。

流通商业，要达到的目的是：第一 ：客户忠诚的培养和维护 ， 第二 ：市场份额的提升  ， 第三 ： 价格敏感的淡化。

终端零售商的利益需求和心理需求：

第一 比对价格的最低，  第二  制造商的关注 ，第三  零售利润的保障 ， 第四 竞争优势的获得。

终端零售商，目前最大的需求是价格便宜，他们所理解的价格便宜是由进货比较中来的。由于零售商之间的激烈竞争，很多时候价格便宜或者说低价的进货，他们所得到的只是相对的竞争优势，而非真正的利润。也就是说所得到的优势，在竞争之中已经被抵消了，而不能转化为商业利润而得到积累。

终端绑定的关键点在于制造商和流通商利益和目标的一致性或叠加性。在这个设想之中，制造商和流通商所关注的客户群是一致的，都是终端零售商业。在彼此的整合、合作过程中，终端零售商的稳定和忠诚度的提升会同步的扩大制造商和流通商的利益。但，虽然有了这个共同点，中间仍然会有冲突，其冲突主要表现在：

第一、                商业平台上的产品品种冲突。目前，上游制造商产品同质化非常突出，对商业平台来说，面临着一个产品品种选择的问题。选择的背后是机会成本的权衡。其难点为：商业平台制定选择的标准。

第二、                制造商与商业流通平台的资源对接、匹配。制造业拥有费用资源（CASH）。流通平台拥有配送能力、网络控制力、运作人力（POWER）。在互相对接的过程中，会有彼此的妥协和接纳。这一点看上去是软的，但确是最难做的，这取决于双方对整个运作的认同和价值的理解。

第三、                制造商考虑的，对整个市场的平衡和影响。目前的客观现实是，一家流通商业无法覆盖所有的需求。而制造商会考虑资源的平衡来求得整个市场的和谐。这是商业平台要站到制造商角度考虑的问题。

  终端绑定的三方主体，在实施过程中，其大致的工作是什么呢？

制造商的主要工作：

1、         提供目标产品

2、         提供绑定资源

3、         协助绑定协议的签定

4、         协议客户的销售支持

流通商的主要工作：

1、         选定目标终端零售商业

2、         协议的签定

3、         货物配送

4、         协议执行的监控和监督

5、         绑定资源的兑现

6、         市场信息的收集，产品信息的收集和反馈

终端零售商业的主要工作：

1、         协议产品的销售量承

2、         协议产品的销售关注

3、         终端市场活动的配合和支持

三个利益的相关体，通过合适的利益进行平台捆绑，在这上面有很多的选择，比如：旅游奖励、培训奖励、店面营销支持等待。但这些方式的操作太过复杂，同时运作成本太高。目前，最合适的我认为是台级返利。

竞争分析：

   该方案的提出和运作，必然会引起流通商的新一轮竞争，预测会发生的竞争行为和影响。

1、         模仿和跟进，会掀起对厂家资源的抢夺竞争。

2、         低价回击，流通商业之间更低的价格竞争。

对于模仿跟进，有很大的难度，因为制造商的资源是有限的，其投放也会很有目标性，资源支持的缺失会阻碍模仿者和跟进者。

    低价回击，再所难免。该促销方式的进行，必然会导致部分商业的强烈反击。但在这一块上，先行者必占先机。制造商的资源注入已经抵消了一部分，对手反击的成本将远远高于先行者。

具体的操作步骤：

第一步：商业流通平台产品选择

这一个步骤非常关键，首先应该确立选择的标准，然后确定参与的品类，确定品类中的产品，而具体产品不冲突。

在选择产品的时候，要把握一个度，要综合考虑商业流通利润、销售规模、终端零售商需求等综合因素。这个阶段会涉及到品类管理的理论，品类管理在目前国内还是一个比较生疏的领域。

如果选择的产品偏重商业流通利润，那么将会丧失销售规模和漠视终端零售商的需求，最终使方案运作失效。

如果偏重销售规模，在目前的商业环境之下，那么将会丧失商业流通利润，给运作企业带来不可估量的损失。