中央为抵御国际金融风暴对中国经济造成的负面影响，在出台的一系列政策中，其中对房地产行业来讲，从2009年开始中央每年以3000亿巨额投资搞保障型住房建设，共计总投资达9000亿元，其中还不包括各地方政府对保障型住房的投资。从正面效应来讲，当然体现政府对弱势群体的关注，但问题是真的9000亿砸下去了，最终会有一个什么样的结果？对整个房地产市场会起到什么样的格局变化？对完全商品房市场是一个挤出效应还是一个互补优势？恐怕很少有人研究，本人就这个问题谈些看法。

　　这次受世界金融海啸冲击的，首当其冲是广东省东莞一带，据媒体报导有几千家企业受其影响，或倒闭或停产。在救不救这些企业问题上，广东省委书记汪洋一再强调：政府不盲目救落后生产力，并称：金融海啸压力催不垮广东，企业必须加快产业升级与转型才是唯一出路。近日，温家宝总理三下广东考察企业，自称是为中小企业打气、鼓劲，鼓励企业自主创新。显然，温总理和汪洋在对待这个问题上看法并不一致，主要是两人的位置不同，思考问题的出发点自然就不一样。从道理上讲，汪洋讲的是对的，但问题是几十万为此而失业的大军主要来自于安徽、湖南、江西等内地城市，并非广东籍人员，而总理是从稳定大局出发，更看重于全国总体的安定情况，从政治上看，稳定更重要，也就是说有些理论上正确的东西在实践上未必能行得通。最近万科董事长王石在一次论坛上，也讲了与汪洋同一道理的话：政府没有必要去救发展商，市场淘汰与破产是很正常的事。但如果从建设部或更高的层面看，要考虑问题也肯定不会如此简单。经济适用房的存在与发展，与上面讲的例子有很类似的道理，从房地产基本理论来讲，按房产属性来划分，只有廉租屋和商品房两类，但由于我们以前欠账甚多，近年来房价又上升幅度过快，两个极端之间反差太大，因此在不得已的情况下，搞了一个不伦不类的经济适用房（各地还搞出一些如：限价房、准商品房等稀奇古怪的概念）。出发点是想解决一些既不够住廉租屋的标准，又买不起商品房的所谓“夹心层”人群，从前几年已经搞得经济适用房来看，效果并不很理想，主要问题是两个：一个是出现开“大奔”车的人来买经济适用房；把国家对经济适用房让利优惠又转移到有钱人的身上去了；另一个问题是经济适用房造好后无人购买，主要原因是选址偏僻、生活成本过大，实际的效果和经济适用房建设的初衷并不一致。最近我看到经济学家茅于轼老先生劝年轻人别买经济适用房，说对社会发展没有好处，但茅于轼老先生的道理讲错了，他认为50万元成本的经济适用房政府以30万元卖给消费者，非但没有创造价值，而且对社会进步起到阻碍作用，其实他老人家理解错了，经济适用房只是政府在免去一些相应配套税费后，是政府通过招标方式委托发展商建造，发展商有5％左右的微利，因此经适用房的主要问题不是在于是否亏本买卖，是在于以下几个问题没有很好解决：

1、经济适用房至今定位不清。

　　政府如果在今后几年要大量建设经济适用房的话，对于特定的消费对象如果含糊不清的话，那就重新回到以前计划经济年代，但问题是我国今日消费者的结算体系仍然是以货币结算为主、信用结算为辅的机制。只要有货币结算，相当人群的灰色收入你就无法统计，所以要选定经济适用房的购买对象，你只能以职业来划分，但职业只能是粗线条划分，同一个职业收入相差几倍、十几倍的甚多，至今没有找到一个合理的划分方法。

2、经济适用房的两大难题：选址与价格。

　　以上问题是实践中已经暴露出来、没有得到一个很好解决的方案，其中的深层次原因，在选址较偏僻的经济适用房，即使政府解决了各类配套和交通问题以后，而这部分的居住群体决定了他们的职业在市区为主，遥远的路途和他们的生活成本又构成一对新的矛盾，如果在离市中心较近的地块建造经济适用房，如果容积率没有一个较大突破的话，高昂的成本又和经济适用房的价格相违背的。

3、在以上两个问题没有很好解决之前，盲目扩大经济适用房的覆盖面会对商品房市场造成打击。

　　中国的房地产市场中的一些要素都是相关联的，如：廉租屋建设的主要资金来源于土地出让金，而保障型住宅建设用地与商品房建设住宅用地也有严格的比例关系，经济适用房建设的盲目扩大会使得原来应该购买商品房的消费者也被纳入经济适用房的覆盖面，无疑对商品房市场会有一个严重的挤压效应，使目前观望气氛凝重的房地产市场更加雪上加霜，如上海市在环线外旁的经济适用房与商品房的价格差距已经不大了，所以政府投入9000亿巨单建造经济适用房同时，除了在宏观上把握好经济适用房和商品房的“度”之外，从理论与实践上有两个方面应予重点考虑：

1、 把经济适用房统一纳入廉租屋范畴，只采用租赁的办法来解决不同层面人群的住房问题。

　　A、对处于最低生活线的人群仍然按照目前的办法，政府逐步扩大廉租屋中的实物体系配租比例，这部分人群承担廉租屋租金中的10％左右租金，其余政府补贴，并逐步根据实际情况扩大覆盖面。

　　B、对超出这部分最低收入的，可根据每个城市制定的标准申请租赁经济适用房，其租赁价格一般是经济适用房成本的40～50年的折旧费用，这样做的最大好处是租金低廉，较低收入者能承受，对刚工作的青年有一个住房缓冲期，并且不必设定什么人为的退出机制与交易年限，因为经济适用房的面积较小，当他赚了钱以后，人的自身本能会使他退出租赁的经济适用房，而向商品房市场过渡，而其退出的经济适用房又成了下一轮新的需求者所受用的房屋，这样一来，对经济适用房的投入有一个“临界点”可以测算，并可以长期循环使用，同时也间接地支持商品房市场的良性发展。

2、政府在建设经济适用房应该和建设廉租屋的思想一样，首先要有“亏本”的概念，经济适用房和商品房市场实际上是互动的两个市场，通过廉租屋（包括经济适用房）的建设从而使商品房市场稳定、健康、均衡发展，政府通过逐年收入的土地出让金、税收等费用，反过来又可以支持廉租屋的建设力度，这个体系理顺以后，每年逐步扩大覆盖范围，即使人们已住到经济适用房中，中国人的传统文化属性仍然会使他想方设法增加货币积累一直到购买商品房。

　　这将是自中国2001年加入世贸组织以来的首败案例！
　　一场耗时两年多的多边汽车贸易争端，以中国最终败诉画上句号。日前，世贸组织（WTO）上诉机构公布了关于中国与美国、欧盟和加拿大三方汽车零部件争端的裁决报告。这份报告维持了WTO专家组今年7月份的裁决结果，认为中国涉案措施违反了国民待遇原则。
　　作为最终裁决，中国实际已失去了“腾挪”的机会；引发这场诉讼的《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》（下称《办法》）似乎也走到了尽头。
“没有办法更改了”
　　12月15日，从日内瓦传出了令中国汽车业“沮丧”的消息。这一天，WTO上诉机构发布了欧盟、美国、加拿大诉中国汽车零部件案的报告。作为终裁结果，这份报告维持了WTO专家组今年7月份的裁决结果，只不过，上诉机构报告推翻了专家组认为中国对成套散件和半成套散件（CKD/SKD）按整车征税的做法违反了加入世贸组织承诺的裁决。
　　按照相关程序，上诉机构的裁决报告将在30天内由WTO争端解决机构批准并生效。裁决生效后，中国须在一定期限内修正违规措施，这个期限将通过当事方协商或由WTO仲裁来确定。
　　作为当事方的美国，在获悉这一消息时，美国贸易代表苏珊·施瓦布随即发表声明称，考虑到美国汽车业目前所面临的问题，希望中国能立即遵守WTO规则，取消这个损害美国工人和制造商利益的不合法且不公平的贸易壁垒。
　　面对2001年加入WTO后的首例败诉案，国家商务部也在第一时间做出了回应。商务部新闻发言人姚坚就此发表讲话，中方注意到上诉机构在汽车成套／半成套散件进口关税待遇等方面支持了中方的上诉请求，纠正了专家组此前的错误裁决，中方对此表示欢迎。但同时也对上诉机构维持专家组其他部分裁决感到遗憾。
　　“没有机会上诉了，这已经是最终裁决。”作为我国应对这场贸易争端的专家组成员，中国汽车技术研究中心情报所总工程师黄永和，两年来多次与WTO争端解决机构进行过对话。“最终的报告我还没看到，但肯定是没办法更改了。”
“意料之中的事”
　　与黄永和冷静而果断的表态一样，欧州汽车工业协会北京代表处首席代表戴麟在获悉WTO的最终裁决后也显得颇为“坦然”，“这没什么，都是意料之中的事情。”
　　事实上，早在2005年11月，欧盟就开始率先向于当年4月实施的我国《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》发起抨击。该《办法》规定：“进口全散件(CKD)或半散件(SKD)组装汽车的、进口车身、发动机两大总成装车的……进口零部件的价格总和达到该车型整车总价格的60%及以上的。”满足如上条件，即将被核定为构成整车特征的进口零部件，需按25%的税率缴纳关税。欧盟认为，“中国的汽车进口机制违反了WTO规则”。
　　2006年3月，随后加入的美国和加拿大与欧盟共同就中国汽车零部件进口规定向WTO起诉。他们认为，中国对等于或超过整车价值60%的零部件征收与整车相同的关税，变相规定了零部件“国产化的比例”。中方则针锋相对地指出，此举是为了防止进口商避税（整车与零部件进口税差约15%），不存在歧视外国汽车零部件制造商的问题。
　　当年7月，我国海关总署和商务部发布公告称，原定于2006年7月1日起实施的“标准”（即《办法》中的第三个标准）推迟到2008年7月1日实施。此举被认为是我国主管部门在“拖”字策略下的一种策略性让步。
　　然而，欧美加三方继续“穷追猛打”，今年2月13日，WTO争端解决小组做出了初审裁定，认为中方对进口汽车零部件征收高关税的政策违背了中国加入世贸组织时的承诺，判决中方败诉，要求中国必须依照WTO原则立即终止这项政策。
　　7月18日，WTO争端解决机构专家组公布了最终裁决报告。报告认为中国的汽车零部件进口管理措施违反贸易规则。对于这一裁决，国家商务部给出了明确态度：中国不完全赞同WTO专家组报告的内容和结论。并将保留世贸组织针对中国汽车零部件进口关税所作的不利裁决提出上诉的权利。
　　按照WTO诉讼规定，虽然当时中国还有至少三个月的上诉期，但对于WTO终审结果的改变，业内普遍不抱太大希望。
　　“从整个争端的进程看，从一开始，欧美就抱着‘必胜’的信念；反观中国，实际上是在合理利用规则的前提下，尽可能的‘拖’。”中国汽车工业协会一位不愿具名的专家告诉记者。
“《办法》不会继续”
　　然而，两年多的时间果真让国内的汽车零部件产业有了脱胎换骨的改变吗？
　　11月25日，由13方参与的“博格华纳联合传动系统有限公司”合资合同签约仪式在北京举行。这项总投资2亿美元（约合人民币13.8亿元）的合资项目，由美国博格华纳公司与中国中发联投资有限公司(由一汽、上汽、东风、长安、奇瑞、华晨、江淮、长丰、吉利、广汽、中顺、长城组成)共同投资组成，双方股比为66:34。
　　“DVT（双离合变速器）是一个未来技术发展方向，但在这个合资公司中，占主导地位的还是外方，中方只不过能优先获得配套。”上述中汽协专家并不认为中方能从中取得“真经”。相反，在内外资的较量中，多数来自中国本土的供应商，已经越来越被边缘化。
　　据统计，外资在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额，而在轿车零部件行业，有专家估计会达到80%以上。此外，在汽车电子等高新技术产品以及发动机、变速器等核心零部件等关键领域，外资控制的市场份额甚至高达90%。
　　“《办法》的初衷是好的（指提升零部件产业竞争力），但整个（汽车）产业资本都放开了，你还能指望零部件怎么样？”中国汽车工业协会副秘书长董建平的语气有些激动，在他看来，当初《办法》的实施，就决定了会授人以柄。
　　摆在行业主管部门面前的只有两条路：要么遵从裁决，修改或废止《办法》；要么不为所动，继续将《办法》执行下去。
　　“从目前态势来看，《办法》应该不会继续实施了。毕竟该国产的基本已经都实现国产了。接下来，政府应该制订更加可行的促进本土零部件，特别是核心零部件发展的有关政策了。”董建平给出了自己的判断和建议。
 
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《办法》需要做哪些调整？
　　旨在规范零部件的进口行为、防止偷漏税的《构成整车特征的汽车零部件进口管理办法》（下称《办法》）于2005年4月开始实施。《办法》中规定了构成整车特征的三个标准，一旦达到这三个标准，进口零部件将按照整车标准课以25%的进口关税（零部件进口关税税率为10%）。这三条标准是：一、进口全散件或半散件组装汽车的；二、进口车身(含驾驶室)、发动机两大总成装车的（即2＋0），或进口车身和发动机两大总成之一及其他3个总成以上装车的（即2＋3），进口除车身和发动机两大总成以外其他5个总成（变速器、前桥、后桥、车架、转向系和制动系）以上装车的（即0＋5）；三、进口零部件的价格总和达到该车型整车总价格的60%及以上的。在2008年12月15日WTO上诉机构公布的最终裁决报告中，WTO上诉机构推翻了WTO争端解决机构专家组认为中国对成套散件和半成套散件按整车征税（即《办法》中的第一个标准）的做法违反加入世贸组织承诺的裁决，但维持了WTO专家组7月份的裁决结果。也就是说，中方《办法》中的第一个标准是符合世贸规则的。但标准二和标准三被判定为“违规”。

　　金融危机使中国汽车业从超高速增长的顶点跌回现实，汽车企业开始勾画内部战略并转换思路。
　　日前，东风汽车集团股份有限公司（00489.HK，下称“东风集团股份”）高层表示，此前确定的2008～2010年每年约100亿～120亿元的投资将会有所调整。
　　为应对当下不景气的市场环境，公司将采取“速赢的方案”：投资调整主要针对“负赢的项目”。而按照该公司项目业绩分析，被缩减投资的可能是商用车板块。
缩减投资
　　资本向来循市场而动。在A股整体牛气冲天的2007年，汽车股年涨幅也达到153.38%，远超上证指数97%的涨幅。但此后，随同A股市场自2007年10月6124点最高位到2008年1664点的最低位，汽车股也是哀鸿遍野。
　　加之2008年年初以来，肇始于西方的金融崩溃，引发了人们对全球经济衰退的担忧，中国汽车市场也受殃及。对于东风集团股份而言，2008年也堪称流年不利。“由于国内市场需求下降，受个人财富效应影响较大的乘用车销售、业绩也受到较大的影响；由于国际市场的需求下滑，商用车出口领域的影响也较大。”东风集团股份董秘、投资者关系部总经理胡信东在接受《中国经营报》记者采访时表示。
　　根据东风集团统计数据显示，上市3年来，东风集团股份总销量从2005年全年的59.48万辆到2007年全年的94.95万辆，2008年全年预计将突破110万辆，平均增长率为22.84%。
　　东风集团股份投资部处长宋河峰表示，此前公司确定的2008年～2010年每年约100～120亿元的计划，即使在正常年份也是一个动态投资计划。目前2008年的投资额还没统计出来，至于2009年的投资变动，也是基于2008年下半年汽车市场的糟糕表现，“投资金额将会有缩减”。
全面检讨
　　根据东风集团股份2007年财报显示，东风公司产能将从2006年年末的111.7万辆提升到2010年的161万辆。2008年和2009年两年共230亿元投资将全部来自于旗下公司的自有资金。产能扩张主要是集中在乘用车方面，包含神龙第二工厂、东风本田产能扩建、东风有限花都基地36万辆产能扩建等项目。
　　“这个产能包含购置土地、厂房建设、设备更新、车型导入等多方面的业务。”东风集团股份董秘、投资者关系部总经理胡信东表示，基于“保持充沛的现金流”，目前各合资公司都在“检讨”，随后将确定会在哪些领域、多大幅度上进行调整。
　　依据目前的统计显示，几大板块中，2008年一直保持快速增长的东风本田已经把当年销量目标调整为16.02万辆，比年初计划提高了1万辆；截至2008年11月30日，东风日产累计销量也已经超过31万辆，完成全年34.5万辆的目标已无悬念。
　　与此相反，2008年前三季度神龙公司销量共计14.09万辆，仅完成目标的一半，同比下降4.6%。神龙公司已将全年销售目标从原来28万辆下调至20万辆左右，其中东风雪铁龙、东风标致品牌各减少4万辆销售目标，减幅达到31%和21%。
　　至于商用车板块，凭借2008年上半年良好的内销业绩及出口表现，东风商用车有望完成2008年的销售任务，但对于2009年的市场走势，东风商用车公司副总经理黄刚此前的表态也是 “不好判断”。
　　东北证券汽车分析师刘立喜在接受采访时表示，对于上市公司而言，投资方向的调整自然也要按照业绩来区分，从目前的业绩来看，几大板块的业绩不均衡和后续市场考察将决定东风集团未来的投资方向。胡信东也坦诚，公司下一步的投资调整思路也将采取“速赢的方案”，对一些“负赢的项目”做出投资缩减。
行业流转
　　“区别于乘用车需求量与个人消费信心的紧密联系，商用车的需求则更多的受制于宏观经济形势。”胡信东表示，商用车的出口内销与金融危机的关联度较大。
　　据权威统计数据显示，2008年11月，乘用车产销533551辆和522843辆，与上月比产量增长2.63%、销量下降2.9%，同期比分别下降13.43%和10.28%。而同期，商用车产销分别15.24万辆和16.23万辆，同期比分别下降30.87%、25.61%。自2008年7月份以来，国内商用车销量持续下滑，11月份的降幅更是超过了前几个月。
　　与乘用车需求缩减不同的是，金融危机以来的投资回落、中小企业大量倒闭、公路客货运需求减少等不良影响，直接抑制了市场对商用车的需求；而金融危机衍生的汇率频繁变动等问题，也让国内商用车企业在出口方面经受考验，这些都在一定程度上让国内商用车制造业雪上加霜。
　　“随着节能减排形势的严峻，2009年国Ⅲ实施的抽检力度将进一步加强；金融危机蔓延带来的中国经济减速，使得GDP增长回落，进出口总额回落；国际经济环境恶化，国产中重卡出口国中重卡需求量下降。”此前，研究商用车市场的东风技术中心情报科汪卫东就指出了2009年商用车市场环境的挑战。 
　　对此，各国工业协会以及一些汽车调查公司预测，2009年全球商用车销量将持续下跌，而这一态势将延续到2010年。德国汽车工业协会悲观地预测，2009年，全球6吨以上卡车需求量将比2008年全年下降4%～11%。

　　深圳研祥智能科技股份有限公司是典型的隐性冠军。作为一家专注于工业计算机生产的高科技公司，研祥的名字并不为大众所熟知，但其董事局主席陈志列却当选2007年CCTV中国经济年度人物奖及年度创新奖。复兴集团董事局主席郭广昌宣读的获奖理由为：“他把行业标准贴上了中国制造的标签，他对世界说，定价权，中国造。”
　　在IT行业迅速发展变化的环境下，研祥集团董事长陈志列将这种成功归结于公司组织的高效管理。尤其是在人力资源上的很多的个性管理方法，如凭味道选任、罚单管理、黄牌文化，已经被很多教授搬上了EMBA讲台。那么研祥如何做到高效管理？陈志列如何将他的非经典管理应用于人力资源的创新中，如何做到高效管理？请看本期实战案例《追求纯粹的工作关系》。
 
　　“所有组织都需要效率，而对民营企业，效率是其存活、发展的唯一依凭。”研祥董事局主席陈志列显然深谙个中原因。
 
要有研祥的“味”道：寻找到适合的人才
　　——凭“味”选才，找到适合研祥发展的人往往能够比较快适应公司的工作，取得事半功倍的效果，而研祥成功的保障，在于建立一支高效率的团队。
 
　　“你18岁以前在哪里长大？”
　　“在家里排行第几？”
　　“大学在哪上？学校氛围如何？”
　　在研祥招聘时，应聘者经常被问及一些看似稀奇古怪的问题，一不留神，就容易陷入研祥人力资源部设下的埋伏。经过培训考核的面试官，首要任务就是根据“研祥味”规定的8种基本素质如人际理解能力、主动性、执行力等对应聘者“闻味”。
　　“有没有研祥的味道”是陈志列提及招聘时的一个口头禅。在他眼里，找到适合研祥发展的人往往能够比较快适应公司的工作，取得事半功倍的效果，而研祥成功的保障，在于建立一支高效率的团队。
　　在试用期阶段，为了帮助新员工尽快熟悉公司情况，加快工作上手速度，研祥给每个新员工安排了一个生活指导老师以及一个职业指导老师。“很多新员工进来都发现研祥太有个性了，完全不是原来想象中的那样，指导老师就会告诉他研祥是什么样的。”
　　为了调动指导老师的积极性，研祥还专门为他们颁发奖金。每个职业指导老师，成功帮助一个员工到转正，便可获得2000~3000元的奖金。
　　而在转正之前，新员工还必须参加为期一周的转正培训。“这次培训，主要是验证新员工对研祥的认同程度，了解他是否适合安排的岗位，不合适的话或考虑多给一个月的时间，而如果发现定位不对，他可能更适合另一个岗位的话，我们就会给他换岗。”研祥人力资源总监廖廓介绍道。
　　实际上，对每个员工进行准确定位，一专一能能够充分发挥人才的优势，而多种一专一能人才的集合，就成为高效的团队。而这个高效团队的领导者是否能够在思想意识上、行动上调动整个团队追求效率，起着至关重要的作用。为此，研祥尤为关注领导层的培养，这样一个储备管理人才的计划，在研祥被称为“精英训练营”计划。
　　“一方面我们会让各个部门的经理进行推荐人才，另一方面，我们也会全年无定时地接受员工自我推荐报名。”廖廓指出，由于一年只办两期，每期只招40个人，所以并不是你想参加就参加的。“在这之前，我们会举行一个测试，评定考核你是不是研祥需要的管理人员，对管理认识有多深，是否能够处理好基本的管理问题。”
　　由于部门领导推荐，小陈幸运地成为上期精英培训营40个精英中的一名。除了周末进行上课培训，让小陈收获颇丰的是培训当中的PK环节，这也是决定他们能否成为晋升为管理层的淘汰环节。“当时我们分为几个小组，以小组为单位进行PK。HR让我们看两本书，一本是《士兵突击》，一本是《向部队学习管理》，然后进行小组点评。哪组最差的整组人都会被淘汰。”
　　这种近乎残酷的淘汰方式在廖廓看来却显得特别公正。“这样PK方式多少能够影射出你对公司管理问题是如何解决的，一个组可能不是没有想法，但由于不团结，或者组内没有适合的领导牵头去做，所以被淘汰也很正常。”廖廓表示，通过三次的PK最后选出来的10个人就会晋升为管理层进入实操管理阶段。而被PK掉的30人也可以继续参加训练营，查漏补缺后，再参加公司部门经理以上的竞聘。
 
定位换岗和逆向激励：保持工作激情
　　——挖掘员工优势，让员工自己选择喜欢的岗位，把合适的人放到合适的位置，流失率自然就会偏低。而对于产生职业疲惫感而影响工作的员工，我们会通过换岗方式去刺激他。从而提高工作效率。
 
　　“每天不是按部就班地被安排完成同一件事。”管理技术本部工程中心的沈小梅面试一名女生问她对新工作的最大期望是什么时，该女生如是回答。
　　这让沈小梅印象深刻，因为从事同一份工作或者同一个工作岗位时间太长了，终会产生疲劳。应对这种疲劳，大多数人都会选择跳槽，从而造成人员不稳定。“没有一个稳定的团队，今天走一个，明天又来一个，长此以往，还谈什么高效率？”
　　而研祥的定位换岗，却让员工保持了工作的激情，同时也使得员工跳槽流动变少。
　　“研祥研发团队的流动率一直控制在3%之内，而IT行业研发团队的流失率基本上都在6到8%左右，这与我们的换岗制度不无关系。”廖廓指出，挖掘员工优势，让员工自己选择喜欢岗位，把合适的人放到合适的位置，流失率自然就会偏低。而对于产生职业疲惫感而影响工作的员工，我们会通过这种换岗方式去刺激他，从而提高工作效率。
　　在研祥，换岗工作的员工为数不少。而廖廓也发现，很多业务精英，都是从人力资源部转过去的。其中有一个从人力资源部转去业务部的女孩子，年度个人业绩就达到1000万元。而国内同行业一些小公司一年的业务，远不及这个数据。
　　“刚开始我也觉得奇怪，两个完全不同领域的工作，怎么会出现这种情况？”后来总结下来她才发现，实际上这两种工作有个相关性：都要捉摸人的心思。因此转型的成功率很高。
　　实际上，对员工来说，换岗意味着不小的风险。根据规定，一个做研发的人转向跑业务，需要从业务通道的最低层做起，在靠业绩说话的业务部门，不会因为你是研发部门的管理层而平级换岗。而担心有没有能力胜任也是影响员工下决心的很大因素。
　　针对员工的这种顾虑，在批准换岗之前，人力资源部的负责人会对员工进行分析，评估他的业务能力与决心，通过评估之后才会同意转岗位。1999年加入研祥，潘民华所在的部门是行政部，看着当时业务部门的货物进进出出好不热闹，心生羡慕的她在转正不久后便提出转业务部。但当时就因为对公司产品情况不熟而遭到人力负责人拒绝。后来随着了解的深入，业务部成立行业部时，需要大量招聘员工，她才把握住机会转岗。
　　而为了解决员工转岗的后顾之忧，研祥也会在过渡试用期内，付给员工比较满意的底薪，让他们安心从事新的工作。
　　“员工只有安心稳定地工作，才能够实现公司高效率。”实际上，为了稳定员工，研祥可谓煞费苦心。比如研祥隔段时间就会举行家属总动员活动，设计小孩走秀、家庭才艺比拼等游戏，让原本工作比较忙碌的员工与家属多些时间接触。“把家属请到企业来参与企业活动，目的是跟家属搞好关系，家人对员工工作的支持起着很大的作用，一旦员工家属也认同研祥，对公司来说意义特别大。”
　　而为了维持经理人的高效工作状态，研祥还专门制定了逆向激励机制——黄牌制度和三寸金莲制度。
　　就像足球比赛中的黄牌警告，一旦拿到黄牌的经理，其桌面上写明部门职位的牌子双面的底色，就会从正常情况下的蓝色变成黄色。而且一直放到通过改进考核评估才能撤下。“每年总会有那么两三个人会拿到黄牌。”据廖廓介绍，黄牌主要是针对无作为的、不动脑、安于现状的管理人员。在下属不胜任或者有空缺的时候，而不及时补缺或者扶持副手的，即使单干自己事的也要被罚黄牌，因为做好团队的领导至关重要；因为工作失职或者上任半年之内没有新动作、没有创新的也要拿黄牌。
　　一旦拿到黄牌，经理人必须在一个月内，拿出改进的方案，然后由公司考核委员会的人跟进，通过改进评估后才可以撤掉黄牌。如果在规定时间内还没改进，黄牌就会变成红牌，拿到红牌自然会被罚下。
　　而对那些做事迈不开步子，干活瞻前顾后的，犹豫不决或停滞不前的经理，人力资源部则会采取三寸金莲制度：给该经理发一个杯子，上面画着一对小脚的鞋子，并写着：谁谁谁，公司鼓励你勇敢迈步，大胆创新。
 
罚单管理：打造高效沟通平台
　　——罚单管理、淡化级别、放权管理、强调书面交流，正是这一系列的动作使得研祥的高效率得以转化为现实。
 
　　2005年，现在在深圳业务部的谭亮锋顺利通过研祥的笔试和面试进入南京研祥工作，当时他的顶头上司姓赵，是个笑容和蔼的北方人。刚到南京研祥时，谭亮锋都称他为“赵经理”或者“赵总”以表示对他的尊重，谁知得到的结果却是到财务部交10元的罚款。而赵总如果不对他开罚单，交罚款的可能就变成他自己了。每当发工资时，大家都会检查自己手里有多少罚单。
　　刚开始谭亮锋很纳闷，因为在中国这样一个人情味很浓的社会，直呼领导的名字总会感到不自在不舒服。但这是研祥特有的一种即时罚款管理制度，同事间不直接称名道姓、开会迟到、未按规定/承诺完成既定工作等也会受到象征性罚款，而不分部门、不分级别，任何人都可以对初犯者进行处罚。
　　“在研祥工作时间稍长的同事都会有过罚款的经历。培训部的黄勇曾开玩笑说，在研祥没有被罚过款的人，还不能算真正的研祥人。”谭亮锋说道，认可习惯了这种制度后，反而使沟通变得更为方便、清楚、高效。由于淡化了级别，员工也不关注级别关系，而是以一种合作的心态相互沟通、交流，从而把工作做好。
　　实际上，廖廓也深知要做到这点实属不易，在实践中，不同的人难免宽严不一，甚至有人很难接受，但在她看来罚款制度旨在维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率，并与随时冒头的散漫作风做斗争。坚持下去，大家逐步习惯了，便会放弃旧的习惯，养成新的、高效工作的习惯。“在研祥，行动决定态度！”
　　而在采访过程中，记者也发现，尽管同在一栋大厦工作，在过道、在电梯碰面，基本看不到同事之间问候寒暄，更不会开玩笑。
　　“我到研祥，那时陈志列亲自进行员工培训，他让我上去演示见到领导要怎么办。我俩一握手，我就开始说‘你好！今天天气怎样，他穿的衬衣如何’，没等说完，陈志列便笑着说‘你这已经丢了10元了。’”廖廓仍清楚地记得陈志列上培训课还特意对此进行演示教育新员工。
　　陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。下属在汇报工作的时候也要开门见山，不能过多地叙述原因、过程，最好直接说出结果。他认为，过多地叙述过程或原因是低估了大家的判断力，是浪费时间；否则便是推诿责任或准备不足，思路不清。任何一种情况都是企业效率的敌人，都要坚决反对。
　　而实际上，在研祥有个特点：大家更热衷于通过一种严谨、准确的书面来传达信息。“说就是撒谎。”这句话已经被研祥的高层管理者经常挂在嘴边。从“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”到“用电脑、用网络、写清楚、E专人”的管理格言无不透露着这种喜好。在研祥，“写”E-mail已经成为工作沟通的最为主要的方式。
　　陈志列对此的解释是：说比写简单，但很多工作光说是不够的。对那些需要备忘、需要讨论、需要较多协同的工作就一定要写下来，否则就很容易出错，所谓“口说无凭”。对于稍微复杂一点的工作，通过写，会令当事人有一个更为严谨的思路整理过程，防止“信口开河”，从而提高解决问题的效率。
　　“但当两人之间还没形成协议，需要商量怎么做的时候，这就要通过打电话。商量不允许发邮件，因为会浪费时间，商量好了确定下来就要发邮件，这也是提高效率的方式。”据廖廓介绍，发邮件时，必须在主题上写清楚什么时间之前必须确认一下邮件，如果没有在这个时间前回复，我将按照我的想法执行。如果收件人忘了回复，责任则由收件人承担。
　　而经理如果老为非原则小事向陈志列请示，多半也会收到“不要发嗲”的回复。在陈志列看来，凡是能够经过利弊分析得出结论的问题，都应该由经理人自行决定，一个没有独立思考能力及决断能力的人，不能做中层；需要董事长拍板的问题，应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。
　　这样一来，新经理遭遇几次后，便会明白自己应该独立做决定的范围。“陈志列的权限放得很宽，这么大的公司、这么多的部门，如果事无巨细都要请示他的话，那得花多长时间！”而一旦汇报问题，陈志列还要求经理人在确认什么事后，如实简单地提供解决问题的建议。“只有经过独立思考了才能提出建议，专人做专事，自己范围的事自己决定。”廖廓指出，陈志列放权挺宽，因为他心里也清楚，交给谁做肯定没问题。他也经常鼓励各个经理自己决策，充分调动各方资源共沟通把事情干好。放权从某种程度上也促进了高效，也促进了人员的成长。
　　实际上，出于实现高效的考虑，研祥在2007年就对公司的架构进行整改，将公司庞大的机构分拆成很多小团体，鼓励大家向各事业部独立发展。“船小好掉头，效率就高。相比之下，船太大了，确立一个方案，那要沟通多久才能确定下来？”
　　研祥提高组织效率的工具箱
　　罚单：同事间不直接称名道姓、开会迟到、未按规定/承诺完成既定工作等也会受到5元到10元罚款。淡化级别关系，员工关系简单，沟通高效快捷。
　　E-mail：研祥工作沟通最为主要的方式。有据为证，思路更严谨，灵活有效。
　　黄牌：惩罚无作为、安于现状的管理者。
　　三寸金莲警示牌：鼓励管理层迈步创新。