作者：李明

　　来源：中国管理传播网

　　到2006年底，中国为期5年的WTO过渡期就要结束了，中国企业将要面临真正的全球化挑战。在过去五年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放不到30年，邓小平南巡讲话才过去14年，中国企业的活力真正释放也就10年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短的时间。中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这“孩童”未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。

　　本文着重于研究中国企业核心竞争力中文化这一要素对中国企业的影响，以及中国企业文化现状以及需要作哪些提升。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

　　表1--企业管理竞争力与其子要素的相关系数

　　近20多年来，企业文化的作用在中国越来越得到人们的重视，管理出现了软化的趋势，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展，企业文化的研究被许多学者和企业摆上案头。2005年３月16日国务院国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。今天，国资委的指导文件的下发已经超过了一年半的时间，中国企业在文化建设上也正如火如荼的进行着，那么中国企业文化的现状以及未来五年的竞争力又如何呢？现有文化能否支撑中国企业在国际竞争中取得优势？还需做哪些改善和提升呢？

　　一、中国企业文化现状综合评估

　　（1）评估工具--仁达方略企业文化综合诊断评估系统（CMAS）

　　我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。

　　实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。

　　仁达方略较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、IT等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统（Corporate-CultureMeasurementandAssessmentSystem，CMAS）。

　　企业文化诊断与评估系统（CMAS），它包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)，是一个完整的企业文化评估矩阵。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，从多个角度诠释企业文化的特征与影响，为我们全方位考察企业文化与企业经营管理之间的关系，提供了有效的测量、评估的方法和工具。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）的设计综合了社会学、人类学、政治学、管理学、组织行为学、组织心理学、组织文化学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素以及企业文化总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，结合我国企业运行实际，在与数十位管理专家和统计学家、社会学家的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企业文化分析图式。

　　（2）数据支持

　　北京仁达方略管理咨询公司联合中国企业文化诊断与评估中心自2004年以来，在2年多的时间里，通过CMAS问卷采集了来自中国企业各类型员工的2330份有效问卷，这些员工既有来自诸如电力、煤炭、石油、矿产等传统行业的，也有来自软件、电信和互联网领域的。

　　（3）中国企业文化各维度得分总体评述

　　利用CMAS系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。

　　通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。

　　从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。

　　（4）中国企业文化状况剖析

　　员工对企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。多数员工认为企业文化是增强企业凝聚力的重要原因，企业文化建设与企业的发展有着密切的关系，企业文化建设具有深厚的群众基础，这与毛泽东时代以来对思想政治工作的重视也有着重要的关系。在现代企业中，随着社会市场经济体制的逐步完善，在市场化运作之下，我国企业仍没有忽视思想教育工作，这是形成中国企业文化竞争力很好的根基。但我国企业必须认识到，思想教育工作必须与现代企业管理紧密结合，才有助于形成良好的企业文化。

　　企业员工甚至高层管理人员对企业文化的认识仍不充分。这表现在虽然给企业文化建设、理念与价值观给了较高的评分，但是企业所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对公司战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用，从而在数据上表现为管理模式和内部沟通等维度得分不高。

　　职业经理人市场不健全，从而难以培养出大量的高素质管理人才，进而导致中国企业综合管理能力不强。这一点体现最为明显的是，中国企业对管理创新和管理提升的意识很强，并积极地聘请国际知名管理咨询公司帮助制定先进的管理流程、制度和信息工程，但是却无法得到真正的实施。

　　企业文化中表现的另外一个明显的弱点是同事之间的关系比较融洽，但上下级之间、部门之间以及个人与个人之间涉及到公务时，往往却又缺乏足够的沟通和信任，从而导致整体协作意识不强，为个人的、部门的较小的利益而不顾及企业整体的利益。这要求中国企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。

　　员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工主要集中在70年前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。同时还有另外一部分人，虽然满意度也不高，但自身在人才市场的竞争力不强，不会考虑离开企业，所以忠诚度较高。

　　另外，中国企业传统的沟通方式和决策方式使得中国企业在驾驭现代企业组织结构和流程上表现得很吃力。中国加入WTO以后，很多企业都开始实施走出去战略，也得到了国家的大力支持，但是国际化管理能力的不足在近两年明显的暴露出来了。既有成功的经验，也有很多失败的教训，交了很多学费，却学到很少的东西。

　　二、提升文化竞争力需要从企业文化建设向企业文化管理过渡

　　2005年时，笔者在《企业文化前沿问题探索--从企业文化建设到企业文化管理》一文中，就指出“企业文化在公司中无处不在，这是事实。无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。我们所做的就是要发挥它的积极作用。”

　　经过十几年的实践，我国企业在文化建设的理论、方法和经验上已经趋近成熟，但是如何使企业文化建设与企业经营管理实践真正得到融合，从而发挥文化竞争力的优势，这需要我国企业从企业文化建设向企业文化管理过渡。

　　宣言只是开始，成功源于行动，而从宣言到行动的自觉过渡则是一项伟大的工程。从聘请管理顾问成立企业文化建设小组到企业文化宣言的起草、修订和发布，在这样一场企业文化建设运动中，从高层管理者到普通员工对企业文化都将产生清晰而深刻的认识，每一位领导、每一位员工在这一过程中都会重新思考企业的历史、现状与未来，从而认识到平日所没有发觉的东西，从而反省自己的信仰和价值观，这是企业文化建设过程本身的意义之一。而当通过在管理顾问的帮助下经过深入调研、评估诊断，经过系统化、专业化的梳理整合、总结提炼，经过反复修改、完善，最终形的企业文化宣言在很多时候却成了装点门面的摆设。

　　如何以宣言来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。

　　企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。

　　在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织目前的状况、企业以及个人的做事习惯之后，在清晰了解我们未来要达到什么样的目标之后，在了解了我们现在的企业文化与理想的差距之后，我们必须加强企业文化长期建设，规范企业文化日常管理。

　　建立企业文化管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化管理作为企业高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系构成，规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分工、责任与考核。

　　将文化管理全面融入运营管理。核心价值观和各种理念一旦达成共识，那么就要着手全面完善企业管理制度，特别是在战略规划与实施、人力资源规划和开发、组织结构、管理流程等方面全面融入科学的文化理念，提升文化控制能力。

　　通过以上努力中国企业在未来的5-10年里，将逐步有望建立有效的、科学的管理体系，培养出具有竞争力的职业经理人队伍，提升企业跨职能管理和跨文化管理能力。

　　作者：不详

　　来源：德弗网络

　　【摘要】 中国古老文化的企业组织原型,以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义中锻造出来的军事集团……我们以为这些历史的碎片早已长久尘封，然而实际上，也许正被现代企业组织鲜活演绎。

　　以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义中锻造出来的军事集团……我们以为这些历史的碎片早已长久尘封，然而实际上，也许正被现代企业组织鲜活演绎。

　　企业家爱说自己“白手起家”。其实“白手起家”也只能就资金、物质而言，方能成立；从想法和手段上来讲，企业家与其说“白手起家”，不如说都在“复制梦想”。他们的组织结构和管理风格，经常可以追溯到他们家庭的熏陶、儿时的教育、少年的渴望和早年的经历。事实上，文明的进步同时也都是文明的传承。经济发展的轨迹，也不可避免地受到社会历史因素的影响。因此，不论技术再先进、理念再超前，企业的组织结构和管理风格，也都铭刻着某些特定文化原型的烙印。

　　管理学家，也早已在企业组织的研究中引进了社会心理学的方法。CharlesHandy指出：人们心里都有一些“未曾表达、未加梳理，但却根深蒂固的组织模式”。获得这些模式的地方是他们有生以来参与的第一个组织，比如学校、军队或家庭，或者，也可能是他们早年看过的书籍和电影。这些经历让人们了解到什么是权威、怎样待人接物以及怎样自我表现。Handy更警告：“这些在无意识中潜藏的模式，一旦摆错了地方，就有可能造成危险。”

　　那么，中国人的集体无意识（或者简单说中国传统），为现代中国企业创造了一些什么样的原型呢？在中国不再完全靠政府办企业、中国社会正向着一个多元的组织社会发展、而越来越多的中国人也正走上管理岗位的今天，这就成了一个有必要更加关注的问题。

　　1.言之传统与行之传统

　　近年来，知识界和社会上正重新燃起对国学的激情。但管理—作为一门实践艺术，以及管理学—作为一门关于实践艺术的学问，却不能径直跳到“四书五经”或《周礼》里去寻找中国现代企业的文化原型。书面的传统，只是社会经验的一部分，它的传授是社会经验的另一部分。而此外那些尚未成系统地以文字描述的传统，也同样是社会经验中至关重要的部分。这后一部分的社会经验又是些什么呢？

　　在西方，教会、家庭和军队，无疑是现代企业出现之前最广为存在的社会组织。罗马教廷，被某些管理学者称为世界上最早的跨国企业（教会也有经营）。殖民时代的经验以及从古代一直延续至今的战争，也都给西方企业的组织提供了原型。那么，在中国历史上，有什么组织曾经是最庞大的社会系统、吸收了最多的个人、占用了他们最多的精力和时间、衍生出了最多的故事、留给了后人最深刻的印象呢？我们看到三个最主要的原型，分别是以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义，尤其是20世纪上半叶的革命风暴中提炼出来的军事集团。

　　2.秦始皇政治

　　秦始皇的批评者一般并不在意他兼并六国，而是强调他在统一天下后“仁义不施而攻守之势异”（贾谊语）。当时暴政的象征就是修长城，虽然实际上不仅是修长城，还有其他浩大的国家工程，包括秦陵。但在民间文化里，有关长城的故事最多。更令人深思的是，在中国文化中，长城对内、对外的象征意义迥异—对内管理上，象征着奴役和苦难；而对外防御上，则象征着团结和战斗。

　　象征符号上的两重性，说明了社会意义上的两重性。

　　一方面，散居在广袤东亚大陆上的自由农民需要一个强大的中央集权政府来保证生活的基本秩序（包括阻止外族的侵扰）；为换得这一条件，也愿牺牲一定的个人利益，以现在的话来说，也就是权利。所以，在对外的意义上，他们认可长城。但秦始皇的国家项目，却几乎把全国的壮劳力都征用了，这样一来，并没能为农民带来他们所需要的基本秩序。当做出了巨大付出却未得到最起码的回报时，他们当然要造反了。

　　西方研究者通常将这种管理者与被管理者之间的关系定义为强制，但其实并不尽然，因为世界上没有一种单纯的强制关系是可以稳定的。实际上，刚开始时，被管理者对管理者的接受，是基于一种计算基础上的默许；支持他们的，往往是“明天或许会好些”的信念。然而一旦他们失望了，什么样的强制手段也无法让他们俯首听命。在当今社会，我们仍能体验到这种潜规则的运作。一方面，对古代帝王个人魅力（甚至都不算领导艺术）的吹捧充斥文坛；另一方面，在各层次组织中，也仍能见到负责人好大喜功，企图把可想见的一切业绩都归为己有。为此，他们任意调整团队，做事从不计较人力成本，最后把整个团队折腾得精疲力竭，只有靠强化纪律来维持运转。与此同时，仍有员工对公司管理，甚至某些个人得失，从不发表看法、从不计较。他们或许就像古代农民一样，只是企图用这样的表现为代价换取一份稳定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也会铤而走险。在古代政治上，虽然自秦之后的统治者大都领会到了为避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基础上发展出了各种变体，但从基本上说，它们的应变能力和自身活力都有限，最后的结局也都相当尴尬。

　　3.小农经济

　　现代人对小农经济经常是批评多于赞誉。但从管理的角度来看，作为小农经济传统的延续，家庭企业仍然保持着巨大的生命力。在包括美国在内的众多发达国家中，大多数企业仍是家庭拥有、家庭管理的。在中国，由于合伙制传统比较薄弱，中、小企业中家庭企业的比例就更大。经过近30年的改革开放，很多家庭企业脱颖而出，成就有目共睹。但与前现代社会相比，还是有两方面有所不同。前现代的家族体制（当然各地情况千差万别）和小农经济是不适于竞争和创新的，在文化上也是封闭的。然而，在现代市场经济的条件下，哪怕是再小的企业，要想有所发展，也必须保持一个开放的体系，学习新的技术、尝试新的方法。这个变化反映了时代的进步。与此同时，由于各种条件的限制，家庭企业无论从内部的分工合作、精细管理，还是外部对社区自治和官民合作的支持上，似乎都还没有突破前现代社会的水平。比如，只有在私营经济最发达的地区，才能看到比较活跃的行业协会。

　　4.军事集团

　　用“军事集团”称呼这种原型，因为它并不单指简单意义上的军队，还包括了民众起义和夺权战争（如楚汉相争）的经验。在中国，这是一个很重要的原型。这是中国历史上惟一以变革为目的、同时在实践上又具有高度竞争性的组织行动。很多军事行动都延续了很长时间，有很曲折的经历。在这些过程中，军事集团的领导者持续不懈地修正战略、调整团队、发展联盟、争取民心，积累了相当丰富的经验。有时，这方战场上正硝烟弥漫，新的政策就已经在那方开始实施了。在一次又一次的战争中，这个原型也被发展出不同的变体。军事集团的原型有几个构成部分极具特色。军事集团积聚了相当数量的高质量文献—从《孙子兵法》到毛泽东军事思想，都可为现代人提供管理学上的启示。在诸子百家中，兵家最具竞争精神、最注重实效、最强调管理，属于最接近实践的一类。

　　其中智慧，现代人的诠释已浩如烟海。但同时需要指出的是，它们也有很明确的价值取向，完全不同于专门钻营权谋的法家（秦法家）和纵横家的言论。无论是《孙子兵法》、《司马法》，还是《管子》、《黄石公三略》，都包含了对儒家人道主义所倡议的“仁”等理念的认同。对人道主义的认同，在战略思想和团队管理上，都有非常现实的需求作为基础。在战略思想方面，同样是由于农耕社会的制约，它的制定者一般都力求以较小的投入（从资源到时间）换取较大的收效。尽管事实上多次内战旷日持久，他们却历来崇尚以智取胜、以少胜多，并争取借助天时地利和社会因素扭转局势。在团队管理方面，由于竞争条件残酷，任何武器也不可能保证绝对的优势，而士兵的供给也并非源源不断，所以领导者必须极度珍惜人力资源，极度重视团队效率。非血缘的团队靠什么凝聚？他们总结出了一整套基本原则和操作守则，包括极大限度的官兵亲密关系和极小限度的官僚化。历史上不少英勇善战的部队都规模较小，比如岳家军、戚家军等。

　　在解放战争中，据说只带轻武器、不带补给就奔赴大别山的第二野战军，歼敌效率高出其他野战军数倍以上，而且连俘虏都争取过来当上了战斗英雄。当然，中国革命中的经验已经是古典原型的一个变体。《人民日报》曾盛赞那位由俘虏兵弃暗投明变成的战斗英雄为“智仁勇全备”的人民战士，人们也可以把那时的革命军队称为“智仁勇全备”的竞争性团队。

　　5.不断创新的组织考验

　　任何组织都会面临组织老化或组织惯性的问题。而现代企业组织的一个重要任务，就是不断创新，甚至为此而更新自身的组织结构。在改革开放过程中，也有很多企业、单位经历了反复革新、反复老化的过程。通常，在一家企业的创办初期，人们都见到智、仁、勇结合的竞争性团队的样子。但过了一阵子，到公司业务扩大起来，有了些收入，得到了些重视，它也就迅速官僚化，甚至“秦始皇化”了起来。历史上，唐朝从盛极转为内乱用了40多年，宋朝从开国到范仲淹改革用了80多年，而现在一家企业的发展势头从兴旺转入衰败只需几个月甚至几个星期就够了。

　　怎样改革？怎样创新？怎样让一个组织在步履维艰中重振雄风？这就成了现代企业管理者经常不得不面临的挑战。在这方面，仍然是军事集团的原型可提供最多的教益。那些相貌无奇、出身平凡却终于扭转乾坤的人和他们领导下的团队，就是从这一原型衍生出来的人物形象。

　　有一种人物，在中国文化中最赋传奇色彩，这就是所谓的“王者师”、“师爷”，或那些以咨询服务成就了皇帝，甚至再造了国家的人。管仲、范蠡、张良、诸葛亮、魏征、李泌、刘基等人所施加的影响，可谓渊远流长。“王者”与“王者师”的组合，也具有一种原型的意义：没有“师爷”的“王者”，大抵“望之不似人君”；而身边总有人及时提出批评、建议的“王者”，至少会少犯很多错误。这也正是项羽、刘邦的命运区别之所在。正像彼得·德鲁克生前把综合医院、交响乐团和殖民时代的英属印度行政当局当作以信息技术为基础的未来企业的组织模式一样，中国人难免也会从自己的历史经验和文化积淀中挖掘和开发出相应的启示和灵感。

　　对管理研究者来说，看看在我们这个据说人心不古、文化沦丧的社会，企业家到底是按照什么样的文化原型、怎样打造自己的企业组织，是一项极有意义同时也饶有趣味的事情。

　　作者：张戟

　　来源：中华品牌管理网

　　一直以来，我们关注着企业在营销战略决策和战略执行上的表现，并由此深入了解到国内企业进行营销战略设计的过程。我们曾经大胆地断定：中国的企业家从本质上讲都是战略家。而同时我们又注意到，很多企业在营销战略设计时存在许多问题，使得真正能够通过有效的营销战略设计而赢得持续发展的企业非常少。因此我们希望能够通过对企业营销战略设计的研究，为众多企业在战略决策和战略执行方面提供正确的思路。

　　营销战略是一种思想吗 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　我们提出这样一个问题，其实反映了许多企业在进行营销战略设计时表现出来的一种状态，也就是说，这些企业把营销战略理解成了一种想法，他们凭借着自己在行业中摸爬滚打多年的经验来判定企业营销战略的走向，而这往往就是体现在他们的一些想法上，诸如：由于目前行业的利润率太低，因此要进入另外一个行业；又如：由于目前的竞争状况很激烈，因此公司必须开拓其他的领域；再如：由于竞争对手采取了大力度的低价战略，为了不失去市场也必须采取低价战略；等等。这些想法，其实就是企业采取行动的指导思想，换句话说，也就是企业的营销战略。

　　但是他们的问题在于：这些想法或者指导思想难道就能成为战略吗？我们对此持反对意见。事实上，这些想法只是营销战略中的部分内容，是局部而不是全部，这些企业的问题在于，他们将想法当成了战略的全部甚至是唯一。其后果就是，如果营销战略仅仅是作为一种想法而存在，那么就必然缺乏执行性，在一个完整的营销战略决策和战略执行体系中，这些想法显得过于苍白，缺乏有力的支持，也无法有效转化为具体的行动。因此，企业往往无法真正赢得竞争优势，更难与把握企业持续发展的动力。

　　我们的观点是，营销战略不仅仅是一种思想，它不是空泛的，它应该是具有丰富内容的一套体系，是可以执行的。我们认为，完整的营销战略，应该是由战略决策和战略执行两部分构成，有效的战略设计不能只是一种想法，还必须体现在具体的运作环节之中。

　　营销战略是如何发生作用的 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 世界上有很多事都是偶然的，在企业的营销过程中同样也会发生许多偶然的事。问题不在于偶然本身，而是在于企业将一些偶然发生的事当成了一种必然，企业由于某种经验想法的判断，使企业赢得了很大的发展，于是在以后的战略决策中也认为这种想法同样会有效，而其结果则往往是一种必然的失败。其实，这些企业根本就没有了解当初的决策到底是如何发生作用的。

　　举个例子，某食品企业采取了大力度的渠道返利战略，并由此使企业销售量迅速增长，就认定是渠道返利产生的作用，于是在以后频频使用，认为这种战略还会产生作用，但事实上却收效甚微，相反却助长了渠道的依赖性，扰乱了市场价格体系，严重损害了企业的利益。这种想法都是想当然的，企业实际上并没有找到战略是如何产生作用。采取渠道返利而使销量增长，往往并不是来自于返利一种因素，可能当时这种产品恰好是一种流通性特别强的产品，适用于渠道返利，但对于终端性的产品就不会有效；也可能当时竞争对手较少采用渠道返利，所以有效，而一旦面临激烈的渠道竞争就效果很小；还可能恰恰是由于对手的断货，而造成返利的效果，而在正常情况下效果并不明显；等等。这些都说明，一项战略的成功实施，必须要掌握其实际的运作过程，了解战略是如何产生作用的。

　　一般而言，要了解营销战略是如何产生作用的，就必须了解行业的运作规律、竞争态势、企业自身的运作模式以及核心能力等诸多因素，要系统分析营销整体业务过程的运作环节，比如市场结构、行业特点、产品结构、渠道结构、分销配送、促销形式等各环节的实际表现，不能想当然地认为战略与结果之间是一种直接的相关关系，这往往会误导企业的思维，有可能带来灾难性的后果。

　　营销战略设计与战术的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 在毛泽东军事思想中有一句经典话语：在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。这是一条很重要的军事原则，同样适用于营销战争，这也是“战术导向战略”逆向营销的指导思想。其实，这种思想解决了“战略从哪里来”的问题，有效的营销战略不会凭空生成，它往往隐藏在实际的战术实施之中。

在实践中，大多数企业对于“战术导向战略”的逆向营销思想还缺乏认识，我们将通过一些例子来进行阐述。

　　第一个例子是日化行业中“舒蕾”洗发水迅速崛起。一直以来，洗发水市场始终由“宝洁”、“联合利华”等跨国巨头所霸占，凭借雄厚的资金和完善的管理体系，他们的产品已经渗透到了各种不同类型的消费群体，为国内洗发水企业建立了一个很高的竞争门槛。而“舒蕾”在与这些巨头的竞争中发现，数以万计的杂货店是他们的“死角”，于是全力以赴拓展这片庞大的商业零售网络，构建起了较为完善的管理体系，并最终将其由初期的渠道战术上升为核心的竞争战略，由此推动“舒蕾”在巨头之间打下了一片江山。

　　另外一个例子是乳业中“妙士”成功的侧翼进攻。当时液态奶市场中已经形成了“光明”、“伊利”等强势品牌向全国拓展的竞争格局，作为一个区域性品牌的“妙士”，要想突破区域市场的限制，将会面临奶源、品牌、资金、网络等众多难以解决的屏障。而在实际的运作中发现，这些强势品牌当时所注重的主要是传统的社区订户渠道和大型的现代商超渠道，正忙于对这些渠道的全力拓展或者精耕细作，忽视了一个富有潜力的渠道——餐饮渠道。于是“妙士”巧妙避开了强势品牌的进攻区域，集中资源拓展餐饮渠道，并随着发展逐步将此战术发展成了核心的渠道战略，从而在竞争激烈的市场赢得了自己的一席之地。

　　营销战略与行业运作规律的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 行业运作规律在营销战略中所表现出来的作用是战略的“特殊性”和“针对性”。许多企业的营销战略之所以不成功，就在于想当然地认为在原有行业很成功的战略同样也适用于其他行业，于是盲目扩张而酿下苦果。

　　笔者曾经在一篇案例文章中详细地分析过，当时饮料行业中的某著名企业在进行行业扩张时，错误地从饮料行业进入了休闲食品行业，这种失误就是陷入了一种想当然的认识，以为可以凭借在饮料行业中的品牌影响，就可以顺利地进入到休闲食品行业，而没有系统分析过饮料行业的运作规律和休闲食品行业的运作规律有什么不同。该企业只是简单地将适合于饮料行业的渠道推广模式直接移植到了休闲食品行业之中，其结果就是“水土不服”，直接导致了行业扩张的失败。在这个关于营销战略失败的案例中，该企业擅长的是渠道炒作，这种方式之所以在饮料行业运作很成功，是因为饮料产品具有品种少、批量大、流通性强的特点；而休闲食品则不然，其品种众多、批量较小、注重终端展示、消费选择性强，这些特点决定了该类产品与饮料产品营销战略的必然不同，在这个行业采取饮料行业的运作模式必然会导致失败。

　　在实践中发生这种问题的企业比比皆是，甚至包括海尔集团这样的顶尖企业。我们知道，海尔集团的核心领域是家电行业，其所擅长的运作模式一直集中于此，并按照订单流程构建了独特的组织架构，从而支撑家电行业形成的订单式运作模式，成效卓著。可是随着海尔集团规模的不断扩张，进入了许多新的行业，诸如电脑、手机、药业、整体厨房、财务、寿险等众多领域，尽管这种扩张推动了海尔集团的营业额规模高达720亿元，快速成为全球优秀企业之一，但仍然导致许多专业人士发出疑问：海尔的核心竞争力到底在何处？其在家电行业的竞争力是否仍然适合于其他行业？事实上，海尔集团在药业、电脑、手机等行业的拓展并不成功，而且，这些行业的运作模式明显与海尔在家电行业的运作模式“不兼容”，给海尔集团在高速发展的路途中埋下了隐藏的危机。

　　营销战略与企业运营模式的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 所谓企业运营模式，指的是企业在经营和业务拓展方面形成的特定方式，对于企业营销战略能否有效执行起着至关重要的作用。在营销战略有效发挥作用的过程中，战略决策和战略执行的正确性缺一不可，而若要确保营销战略的正确执行，就必然要使战略与企业的运营模式相一致，否则就会造成营销战略在执行过程中走样。正如前文所述，企业必须了解营销战略是如何产生作用的，企业运营模式是如何推动战略实现的，是否有些战略是现有的运作模式无法推动的，以及为了战略的实现应该如何重组运营模式，等等，这些都是企业在进行战略设计所必须考虑的问题。

　　企业运作模式对营销战略的影响，其实涉及到对企业核心能力和盈利模式的提炼。也就是说，企业到底具备什么样的能力来实现战略，企业到底是在营销业务过程的什么环节创造效益的？在任何行业中，只有一个第一名，那么排在其后面的第二名、第三名以及许许多多的无名企业，是靠什么生存或者赢得发展的呢？一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，靠的是什么呢？这些，也都是企业必须思考清楚的问题。

　　我们曾经说过：许多企业的悲剧在于它不知道自己的业绩为什么好，更不知道为什么差。营销战略的成功，必然离不开企业对自身运营模式的掌握。一个现实的情况是，许多企业在不断拓展市场的过程中，都会面临巨大的挑战，一方面，企业不得不进入到某一领域或者某一渠道，另一方面，企业又缺乏足够的专业保障，那么，企业该如何办呢？比如一家原先以批发市场为主渠道的企业，现在不得不拓展大型商超渠道，而又缺乏足够的资源和完善的管理体系，它的营销战略应该如何设计呢？在考虑这些问题时，企业必须要在有限的资源条件下考虑自己所擅长的运营模式是什么，是否具备拓展商超渠道的能力，或者是否能够通过调整管理体系来适应对商超渠道的拓展。因此，尽管商超渠道的发展是大势所趋，但企业也不能够盲目行动，因为缺乏执行能力保障的战略只是一种幻想。

　　营销战略设计对于企业运营模式的考虑，其实就是对企业价值增值过程的分析。在营销业务的整个过程，涵盖产品研发、产品组合、产品延伸、品牌组合、价格组合、渠道组合、区域拓展、分销配送、促销推广等各个环节，企业必须找出产品价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，现行的运营模式是否符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。我们说，只有这样的战略设计才是真正具有价值的。

　　关于有效战略设计的话题还很多，由于篇幅所限，本文不可能展开过多的阐述，只能就关键要点提供一些思路。我们希望企业在思考自身营销战略之时，能够综合考虑战略目标和战略执行力，从而制订出系统、实效的营销战略规划，有力推动战略的顺利实现。

　　作者：邓正红

　　来源：博锐管理在线

　　在经济全球化的今天，强调履行社会公司责任，日益成为企业提升自身品牌和形象、开拓国际国内市场的一个重要手段，日益为社会各界广泛关注，这也是构建和谐社会不可回避的重要话题。一个重视并切实履行社会责任的企业，同时也是对自己前途命运负责任的企业；企业履行社会责任的过程，同时也是树立自身良好公众形象、增强市场竞争力的过程。努力建设具有国际竞争力、拥有知名品牌的大公司大企业集团，本身也是与国际通行规则接轨、全面履行公司社会责任的过程，体现了国家的要求、社会的需要、人民的希望、企业自身的利益。

　　邓正红未来生存理论认为，企业未来生存轨迹实际上是一个生存境界递升的过程。就百年企业来看，整个企业生存过程无不经历三个阶段即适者生存、基本生存、核心生存。有的企业为什么做大了反而寿终正寝？就因为无法实现由基本生存向核心生存的跨越，企业的精神生存状态不能及时得到提升，所以企业未来生存规律决定了这类企业必然是短命的。

　　核心生存之所以能超越适者生存、基本生存，能使企业在未来生存的轨迹上走得更远，并使企业保持长青基业，是因为在核心生存的深处注入了颠簸不破的社会责任因素。企业是经济组织，自然要追求经济效益；但企业又生存发展于社会之中，因此必须承担起社会的责任。办企业，都想让自己走得远些、再远些，这是人之常理。但如何才能如愿以偿呢？最关键的是企业要肩负起社会责任。所谓责任，就是对自己负责、对他人负责、对社会负责。随着社会主义市场经济的发展，企业的责任越来越突出，也越来越重要。可以说，一个企业，惟有负责，才能受人尊重、让人放心、做强走远。

　　作为经营者，谁都想用尽可能低的成本实现利润最大化。值得注意的是，当有的企业罔顾社会责任揩油攫取超额利润时，一些地方政府非但没有站在承担社会责任一边，履行职责予以制止，反而站在老板一边，帮其辩解，说什么企业承担了社会责任会削弱企业的竞争力；更有甚者，有的地方竟然拿“不用解决社会保障问题”等作诱饵来招商引资。应当看到，随着经济增长和社会进步，劳动者待遇的改善、收入的增加和权益的保障加强等成为必然趋势，而且还会出台一套完备的保障体系。在这个体系里，企业是一个“多面体”，除了要追求利润外，还应遵从社会道德规范，在企业内部营造各个利益主体之间和谐相处的气氛。“社会责任国际标准”是一面镜子，应让它成为提升企业社会责任感的契机和加速器。

　　当前某些中国企业最突出的问题大体表现在八个方面：一是无视自己在社会保障方面应起的作用，尽量逃避税收以及社保缴费，二是较少考虑社会就业问题，将包袱甩向社会，三是较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上，四是一些企业唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者，为富不仁，五是依靠压榨企业职工的收入和福利来为所有者谋利润，企业主堕落成资本的奴隶，赚钱的机器，六是缺乏提供公共产品的意识，对公益事业不管不问，七是缺乏公平竞争意识，一些在计划经济时期延续下来的垄断企业，大量侵吞垄断利润，并极力排斥市场竞争，八是普遍缺少诚信，国有企业对国家缺少诚信，搞假破产逃避债务，民营企业通过假包装到市场上圈钱。

　　中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任？中国社会对这些问题还茫然无知。从国际经验看，企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾问题，是为了解决企业与消费者的矛盾。没有正确的理念，资本就会过度地偏向少数人。例如，企业如果搞假冒伪劣，就会不正当地攫取消费者的利益，如果生产优质产品，不欺骗顾客，就要减少利润。如果要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就更要减少利润。这是一对矛盾，一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念，便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中。因此，今天在中国掀起一场企业社会责任的大讨论是十分必要的。企业如何牟利，如何与消费者争利？不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界来保障。

　　联合国“全球协议”所提出的九项原则，基本上都是企业应尽的刚性责任，属于“份儿内”的事。除了份内的事情，企业还可以从事许多公益活动。这些责任我们可以将之称为非刚性责任，是企业自觉自愿的事。企业能在社会上做多少这种非刚性要求的公益活动，完全取决于企业的公德心水平和经济实力。

　　企业的价值来源是通过为利益相关者创造价值，简单地说，就是股东投资有回报，员工有所得，社会要受益，就是为人民服务，为当地经济发展服务，亦即只有获得企业的经济效益和社会效益，企业才会获得健康发展。作为市场经济的主体，企业处在“经济人”的位置，追求利润实现投资效益的最大化，是一个企业存在和发展的必要条件。与此同时，企业是构成社会有机整体的基本单元，作为“社会人”，企业从事经济活动时，必须评估自身活动对社会所产生的影响，考虑社会的整体利益和长远发展，自觉承担相应的社会责任。

　　企业社会责任已不仅是道德问题，它关乎企业的生存与发展。从全球范围来看，企业承担社会责任已经成为大的趋势，并且逐步从道德规范走向法律和标准管理。企业社会责任的国际标准SA8000（Social Accountability 8000），对企业经营管理所要履行的基本社会责任予以规范。据统计，到2004年2月，在全球已获得SA8000认证证书的35l家企业或组织中，我国已有49家，主要集中在玩具、服装、纺织行业。它已经成为我国企业进入跨国公司供应链或产业链，以及产品出口西方发达国家的一个类似IS09000＼14000 的“通行证”。

　　对员工负责是企业能够长久发展的内在动力，也是对自己负责的表现。企业要走远，首先要自身硬。一个没有活力、病歪歪的企业，怎能踏征程、行远路、过急流、跨沟壑呢？要自身硬，企业首先要对其“第一资源”、对最具活力的要素——员工有责任感，要以人为本，对员工负责。一方面，不断改善员工的工作条件，为其事业发展和聪明才智的发挥创造条件，提供舞台；另一方面，要关心员工的生活。要按时足额付给工资、多种形式搞好培训、想方设法改善生活环境，对员工的困难予以及时援助，对优秀员工给予必要的奖励，等等。这样，才有可能使员工的心情像“八月凉风天气清，万里无云河汉明”那样清爽，才有可能让员工对企业有“企业兴衰、匹夫有责”的使命感，才能最大限度地把人心凝聚在一起、把情绪调整到一块，使员工的积极性、主动性和创造性竞相迸发，为企业的发展自觉出力流汗、献计谋策。

　　打造过硬的品牌是企业长盛不衰的一条重要途径。一个没有过硬品牌的企业不仅走不远，而且随时有可能被市场经济的惊涛骇浪淹没、吞噬。要品牌硬，企业就要对产品质量有责任感，对消费者有责任感。要担负起对消费者的责任，履行好自己的职责，为社会生产健康、安全、合格的产品。要有最起码的良知与良心，决不为了赚钱嘴上说得动听，实际行动难看，甚至“口言善，身行恶”，为获暴利，不惜伤天害理，把过期的、无用的、有害的甚而有毒的原辅材料加进自己的产品中。如是这样，从经营的角度看，只能是既倒了牌子，又倒了企业。企业对社会不负责，就是对自己不负责。品牌要硬，仅仅停留在合格的水平上还远远不够，要力争优质，创造精品，并且不断适应市场的需求，及时推出更新更好的产品。

　　对社会的责任是企业长远发展的必要外部环境。企业要走远，也需环境硬。古人说得好：“寡助之至，亲戚畔之；多助之至，天下顺之。”经商亦同理。一个周围叠嶂回旋、众山侧立的企业很难走远。因为它“四面常时对屏障”，很可能只得“一家终日在楼台”。而要“环境”硬，就要常怀一颗感恩之心去对自然、对社会、对周围的人、周围的事以及承载着企业的土地和为企业提供着生命源的水、空气及环境中的一切。这就要对“环境”有责任感，生产要关注环境安全，自觉节能降耗，保护环境，关爱自然；在力所能及的条件下，积极支持所在地的基础教育、素质教育、医疗卫生；积极承担助残、助弱、扶危济困的公益活动；主动支持所在地的经济发展、社会发展和文化发展。

　　其实，在企业众多的责任中，最基本、最底线的，还是法律责任。要知法守法，依法办事，把法律规定的责任做到位，特别是要遵守有关安全生产的法律、环境保护的法律、按时足额纳税的法律。这是责任，也是义务。否则，不要说久远，恐怕连企业的当下生存都会成为问题。

　　在利润至上的企业生存法则和社会转型发生激烈碰撞的历史性时刻，作为国有大型企业和社会有机整体的基本单位，中国石化集团公司兼顾社会整体利益的长远发展，理性地承担起了应有的社会责任，将中石化这艘经济巨轮打造成新型慈善航母，为共和国的社会和谐做出了突出贡献。

　　2006年中石化捐赠总额达2.19亿元成为本年度最慷慨的企业。据不完全统计，近几年内，中石化各类捐赠捐助总额就达4亿多元。其中，1998年以来，中石化承担的国家安排的定点扶贫和对口支援西藏的任务，共投入资金1.36亿元；2005年，中石化捐资5000万元在江西省捐建100所希望小学。近几年以来，向四川、江西等受灾地区捐资合计6100万元，向中华健康快车基金会捐赠1900万元，捐助“春蕾计划”2322.6万元。 此外，中石化还向中国公安民警英烈基金会、中国残疾福利基金会、中国青少年科技创新奖励基金、中国少年儿童基金会、中国教育发展基金会等其他机构捐款合计7082万元。

　　除“春蕾计划”外，中石化集团自2004年开始，参加了健康快车基金会“健康快车”项目，至今，向健康快车基金会捐赠资金1900万元，救治了5734名白内障患者。同时，集团公司还在新疆建立了一所“中石化”显微眼科手术培训中心，为贫困群众进行眼科手术。中石化也因此受到高度评价和广泛赞誉，在2006年“中华健康快车光明盛典”上，获得了“光明功勋特别奖”。 2007年3月6日，在“健康快车2007光明行”发车仪式上，中石化表示将继续捐赠1100万元，为四川内江、西藏那曲、贵州黔西南三地贫困患者进行手术。

　　1988年，中石化承担了国家安排的扶贫援藏定点任务，公司为此专门成立了扶贫援藏工作领导小组，到2006年时，已向扶贫县累计投入扶贫款6950万元。2007年，集团公司计划再安排扶贫援藏资金2755万元，其中援藏资金1755万元，扶贫资金880万元。

　　2005年至2006年期间，中石化共向江西省人民政府捐赠了5000万元，用于革命老区和贫困地区100所农村中小学的校舍新建、改造工程，以及教学仪器设备、图书资料、校园绿化等配套设施的建设。

　　此外，中石化在妇女帮扶工作方面也倾注了很大精力。公司曾向中国妇女发展基金会“大地之爱、母亲水窖”项目捐助专项基金100万元，2007年又向“中国母亲援助”公益活动捐资200万元。

　　当一个公益项目，不仅能够给予受助者以支持，更能够激发他们的意志，感化更多人回馈社会时，它已经从一个简单的企业善举，转变为社会公益意识的一个构件。这是中石化认为的“企业的灵魂”。放眼国内企业界，中石化这艘经济巨轮在不断前行的商海航线上，用巨型身躯和不尽的能量，逐步为社会公平做出贡献，为中国企业实现社会财富的第三次有效分配，载着责任和爱心，驶向远方。

　　作者：李明

　　来源：中国管理传播网

　　到2006年底，中国为期5年的WTO过渡期就要结束了，中国企业将要面临真正的全球化挑战。在过去五年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放不到30年，邓小平南巡讲话才过去14年，中国企业的活力真正释放也就10年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短的时间。中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这“孩童”未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。

　　本文着重于研究中国企业核心竞争力中文化这一要素对中国企业的影响，以及中国企业文化现状以及需要作哪些提升。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

　　表1--企业管理竞争力与其子要素的相关系数

　　近20多年来，企业文化的作用在中国越来越得到人们的重视，管理出现了软化的趋势，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展，企业文化的研究被许多学者和企业摆上案头。2005年３月16日国务院国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。今天，国资委的指导文件的下发已经超过了一年半的时间，中国企业在文化建设上也正如火如荼的进行着，那么中国企业文化的现状以及未来五年的竞争力又如何呢？现有文化能否支撑中国企业在国际竞争中取得优势？还需做哪些改善和提升呢？

　　一、中国企业文化现状综合评估

　　（1）评估工具--仁达方略企业文化综合诊断评估系统（CMAS）

　　我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。

　　实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。

　　仁达方略较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、IT等多个行业领域，并于2001年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统（Corporate-CultureMeasurementandAssessmentSystem，CMAS）。

　　企业文化诊断与评估系统（CMAS），它包含12个维度(Dimensionality)，33个要素(Factor)，是一个完整的企业文化评估矩阵。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，通过对关键文化特性的分解，把文化特性与企业经营管理的核心要素、企业管理行为及员工的行为联系起来，从多个角度诠释企业文化的特征与影响，为我们全方位考察企业文化与企业经营管理之间的关系，提供了有效的测量、评估的方法和工具。

　　企业文化综合诊断评估系统（CMAS）的设计综合了社会学、人类学、政治学、管理学、组织行为学、组织心理学、组织文化学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素以及企业文化总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，结合我国企业运行实际，在与数十位管理专家和统计学家、社会学家的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企业文化分析图式。

　　（2）数据支持

　　北京仁达方略管理咨询公司联合中国企业文化诊断与评估中心自2004年以来，在2年多的时间里，通过CMAS问卷采集了来自中国企业各类型员工的2330份有效问卷，这些员工既有来自诸如电力、煤炭、石油、矿产等传统行业的，也有来自软件、电信和互联网领域的。

　　（3）中国企业文化各维度得分总体评述

　　利用CMAS系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。

　　通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。

　　从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。

　　（4）中国企业文化状况剖析

　　员工对企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。多数员工认为企业文化是增强企业凝聚力的重要原因，企业文化建设与企业的发展有着密切的关系，企业文化建设具有深厚的群众基础，这与毛泽东时代以来对思想政治工作的重视也有着重要的关系。在现代企业中，随着社会市场经济体制的逐步完善，在市场化运作之下，我国企业仍没有忽视思想教育工作，这是形成中国企业文化竞争力很好的根基。但我国企业必须认识到，思想教育工作必须与现代企业管理紧密结合，才有助于形成良好的企业文化。

　　企业员工甚至高层管理人员对企业文化的认识仍不充分。这表现在虽然给企业文化建设、理念与价值观给了较高的评分，但是企业所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对公司战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用，从而在数据上表现为管理模式和内部沟通等维度得分不高。

　　职业经理人市场不健全，从而难以培养出大量的高素质管理人才，进而导致中国企业综合管理能力不强。这一点体现最为明显的是，中国企业对管理创新和管理提升的意识很强，并积极地聘请国际知名管理咨询公司帮助制定先进的管理流程、制度和信息工程，但是却无法得到真正的实施。

　　企业文化中表现的另外一个明显的弱点是同事之间的关系比较融洽，但上下级之间、部门之间以及个人与个人之间涉及到公务时，往往却又缺乏足够的沟通和信任，从而导致整体协作意识不强，为个人的、部门的较小的利益而不顾及企业整体的利益。这要求中国企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。

　　员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工主要集中在70年前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。同时还有另外一部分人，虽然满意度也不高，但自身在人才市场的竞争力不强，不会考虑离开企业，所以忠诚度较高。

　　另外，中国企业传统的沟通方式和决策方式使得中国企业在驾驭现代企业组织结构和流程上表现得很吃力。中国加入WTO以后，很多企业都开始实施走出去战略，也得到了国家的大力支持，但是国际化管理能力的不足在近两年明显的暴露出来了。既有成功的经验，也有很多失败的教训，交了很多学费，却学到很少的东西。

　　二、提升文化竞争力需要从企业文化建设向企业文化管理过渡

　　2005年时，笔者在《企业文化前沿问题探索--从企业文化建设到企业文化管理》一文中，就指出“企业文化在公司中无处不在，这是事实。无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。我们所做的就是要发挥它的积极作用。”

　　经过十几年的实践，我国企业在文化建设的理论、方法和经验上已经趋近成熟，但是如何使企业文化建设与企业经营管理实践真正得到融合，从而发挥文化竞争力的优势，这需要我国企业从企业文化建设向企业文化管理过渡。

　　宣言只是开始，成功源于行动，而从宣言到行动的自觉过渡则是一项伟大的工程。从聘请管理顾问成立企业文化建设小组到企业文化宣言的起草、修订和发布，在这样一场企业文化建设运动中，从高层管理者到普通员工对企业文化都将产生清晰而深刻的认识，每一位领导、每一位员工在这一过程中都会重新思考企业的历史、现状与未来，从而认识到平日所没有发觉的东西，从而反省自己的信仰和价值观，这是企业文化建设过程本身的意义之一。而当通过在管理顾问的帮助下经过深入调研、评估诊断，经过系统化、专业化的梳理整合、总结提炼，经过反复修改、完善，最终形的企业文化宣言在很多时候却成了装点门面的摆设。

　　如何以宣言来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。

　　企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。

　　在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织目前的状况、企业以及个人的做事习惯之后，在清晰了解我们未来要达到什么样的目标之后，在了解了我们现在的企业文化与理想的差距之后，我们必须加强企业文化长期建设，规范企业文化日常管理。

　　建立企业文化管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化管理作为企业高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系构成，规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分工、责任与考核。

　　将文化管理全面融入运营管理。核心价值观和各种理念一旦达成共识，那么就要着手全面完善企业管理制度，特别是在战略规划与实施、人力资源规划和开发、组织结构、管理流程等方面全面融入科学的文化理念，提升文化控制能力。

　　通过以上努力中国企业在未来的5-10年里，将逐步有望建立有效的、科学的管理体系，培养出具有竞争力的职业经理人队伍，提升企业跨职能管理和跨文化管理能力。

　　作者：不详

　　来源：德弗网络

　　【摘要】 中国古老文化的企业组织原型,以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义中锻造出来的军事集团……我们以为这些历史的碎片早已长久尘封，然而实际上，也许正被现代企业组织鲜活演绎。

　　以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义中锻造出来的军事集团……我们以为这些历史的碎片早已长久尘封，然而实际上，也许正被现代企业组织鲜活演绎。

　　企业家爱说自己“白手起家”。其实“白手起家”也只能就资金、物质而言，方能成立；从想法和手段上来讲，企业家与其说“白手起家”，不如说都在“复制梦想”。他们的组织结构和管理风格，经常可以追溯到他们家庭的熏陶、儿时的教育、少年的渴望和早年的经历。事实上，文明的进步同时也都是文明的传承。经济发展的轨迹，也不可避免地受到社会历史因素的影响。因此，不论技术再先进、理念再超前，企业的组织结构和管理风格，也都铭刻着某些特定文化原型的烙印。

　　管理学家，也早已在企业组织的研究中引进了社会心理学的方法。CharlesHandy指出：人们心里都有一些“未曾表达、未加梳理，但却根深蒂固的组织模式”。获得这些模式的地方是他们有生以来参与的第一个组织，比如学校、军队或家庭，或者，也可能是他们早年看过的书籍和电影。这些经历让人们了解到什么是权威、怎样待人接物以及怎样自我表现。Handy更警告：“这些在无意识中潜藏的模式，一旦摆错了地方，就有可能造成危险。”

　　那么，中国人的集体无意识（或者简单说中国传统），为现代中国企业创造了一些什么样的原型呢？在中国不再完全靠政府办企业、中国社会正向着一个多元的组织社会发展、而越来越多的中国人也正走上管理岗位的今天，这就成了一个有必要更加关注的问题。

　　1.言之传统与行之传统

　　近年来，知识界和社会上正重新燃起对国学的激情。但管理—作为一门实践艺术，以及管理学—作为一门关于实践艺术的学问，却不能径直跳到“四书五经”或《周礼》里去寻找中国现代企业的文化原型。书面的传统，只是社会经验的一部分，它的传授是社会经验的另一部分。而此外那些尚未成系统地以文字描述的传统，也同样是社会经验中至关重要的部分。这后一部分的社会经验又是些什么呢？

　　在西方，教会、家庭和军队，无疑是现代企业出现之前最广为存在的社会组织。罗马教廷，被某些管理学者称为世界上最早的跨国企业（教会也有经营）。殖民时代的经验以及从古代一直延续至今的战争，也都给西方企业的组织提供了原型。那么，在中国历史上，有什么组织曾经是最庞大的社会系统、吸收了最多的个人、占用了他们最多的精力和时间、衍生出了最多的故事、留给了后人最深刻的印象呢？我们看到三个最主要的原型，分别是以秦始皇为代表的中央集权帝国、以家族经营为代表的小农经济和社区自治，以及在千百次的战争、起义，尤其是20世纪上半叶的革命风暴中提炼出来的军事集团。

　　2.秦始皇政治

　　秦始皇的批评者一般并不在意他兼并六国，而是强调他在统一天下后“仁义不施而攻守之势异”（贾谊语）。当时暴政的象征就是修长城，虽然实际上不仅是修长城，还有其他浩大的国家工程，包括秦陵。但在民间文化里，有关长城的故事最多。更令人深思的是，在中国文化中，长城对内、对外的象征意义迥异—对内管理上，象征着奴役和苦难；而对外防御上，则象征着团结和战斗。

　　象征符号上的两重性，说明了社会意义上的两重性。

　　一方面，散居在广袤东亚大陆上的自由农民需要一个强大的中央集权政府来保证生活的基本秩序（包括阻止外族的侵扰）；为换得这一条件，也愿牺牲一定的个人利益，以现在的话来说，也就是权利。所以，在对外的意义上，他们认可长城。但秦始皇的国家项目，却几乎把全国的壮劳力都征用了，这样一来，并没能为农民带来他们所需要的基本秩序。当做出了巨大付出却未得到最起码的回报时，他们当然要造反了。

　　西方研究者通常将这种管理者与被管理者之间的关系定义为强制，但其实并不尽然，因为世界上没有一种单纯的强制关系是可以稳定的。实际上，刚开始时，被管理者对管理者的接受，是基于一种计算基础上的默许；支持他们的，往往是“明天或许会好些”的信念。然而一旦他们失望了，什么样的强制手段也无法让他们俯首听命。在当今社会，我们仍能体验到这种潜规则的运作。一方面，对古代帝王个人魅力（甚至都不算领导艺术）的吹捧充斥文坛；另一方面，在各层次组织中，也仍能见到负责人好大喜功，企图把可想见的一切业绩都归为己有。为此，他们任意调整团队，做事从不计较人力成本，最后把整个团队折腾得精疲力竭，只有靠强化纪律来维持运转。与此同时，仍有员工对公司管理，甚至某些个人得失，从不发表看法、从不计较。他们或许就像古代农民一样，只是企图用这样的表现为代价换取一份稳定的工作。然而一旦希望落空，往日的沉默羔羊也会铤而走险。在古代政治上，虽然自秦之后的统治者大都领会到了为避免矛盾激化要搞些平衡的道理，也在最初原型的基础上发展出了各种变体，但从基本上说，它们的应变能力和自身活力都有限，最后的结局也都相当尴尬。

　　3.小农经济

　　现代人对小农经济经常是批评多于赞誉。但从管理的角度来看，作为小农经济传统的延续，家庭企业仍然保持着巨大的生命力。在包括美国在内的众多发达国家中，大多数企业仍是家庭拥有、家庭管理的。在中国，由于合伙制传统比较薄弱，中、小企业中家庭企业的比例就更大。经过近30年的改革开放，很多家庭企业脱颖而出，成就有目共睹。但与前现代社会相比，还是有两方面有所不同。前现代的家族体制（当然各地情况千差万别）和小农经济是不适于竞争和创新的，在文化上也是封闭的。然而，在现代市场经济的条件下，哪怕是再小的企业，要想有所发展，也必须保持一个开放的体系，学习新的技术、尝试新的方法。这个变化反映了时代的进步。与此同时，由于各种条件的限制，家庭企业无论从内部的分工合作、精细管理，还是外部对社区自治和官民合作的支持上，似乎都还没有突破前现代社会的水平。比如，只有在私营经济最发达的地区，才能看到比较活跃的行业协会。

　　4.军事集团

　　用“军事集团”称呼这种原型，因为它并不单指简单意义上的军队，还包括了民众起义和夺权战争（如楚汉相争）的经验。在中国，这是一个很重要的原型。这是中国历史上惟一以变革为目的、同时在实践上又具有高度竞争性的组织行动。很多军事行动都延续了很长时间，有很曲折的经历。在这些过程中，军事集团的领导者持续不懈地修正战略、调整团队、发展联盟、争取民心，积累了相当丰富的经验。有时，这方战场上正硝烟弥漫，新的政策就已经在那方开始实施了。在一次又一次的战争中，这个原型也被发展出不同的变体。军事集团的原型有几个构成部分极具特色。军事集团积聚了相当数量的高质量文献—从《孙子兵法》到毛泽东军事思想，都可为现代人提供管理学上的启示。在诸子百家中，兵家最具竞争精神、最注重实效、最强调管理，属于最接近实践的一类。

　　其中智慧，现代人的诠释已浩如烟海。但同时需要指出的是，它们也有很明确的价值取向，完全不同于专门钻营权谋的法家（秦法家）和纵横家的言论。无论是《孙子兵法》、《司马法》，还是《管子》、《黄石公三略》，都包含了对儒家人道主义所倡议的“仁”等理念的认同。对人道主义的认同，在战略思想和团队管理上，都有非常现实的需求作为基础。在战略思想方面，同样是由于农耕社会的制约，它的制定者一般都力求以较小的投入（从资源到时间）换取较大的收效。尽管事实上多次内战旷日持久，他们却历来崇尚以智取胜、以少胜多，并争取借助天时地利和社会因素扭转局势。在团队管理方面，由于竞争条件残酷，任何武器也不可能保证绝对的优势，而士兵的供给也并非源源不断，所以领导者必须极度珍惜人力资源，极度重视团队效率。非血缘的团队靠什么凝聚？他们总结出了一整套基本原则和操作守则，包括极大限度的官兵亲密关系和极小限度的官僚化。历史上不少英勇善战的部队都规模较小，比如岳家军、戚家军等。

　　在解放战争中，据说只带轻武器、不带补给就奔赴大别山的第二野战军，歼敌效率高出其他野战军数倍以上，而且连俘虏都争取过来当上了战斗英雄。当然，中国革命中的经验已经是古典原型的一个变体。《人民日报》曾盛赞那位由俘虏兵弃暗投明变成的战斗英雄为“智仁勇全备”的人民战士，人们也可以把那时的革命军队称为“智仁勇全备”的竞争性团队。

　　5.不断创新的组织考验

　　任何组织都会面临组织老化或组织惯性的问题。而现代企业组织的一个重要任务，就是不断创新，甚至为此而更新自身的组织结构。在改革开放过程中，也有很多企业、单位经历了反复革新、反复老化的过程。通常，在一家企业的创办初期，人们都见到智、仁、勇结合的竞争性团队的样子。但过了一阵子，到公司业务扩大起来，有了些收入，得到了些重视，它也就迅速官僚化，甚至“秦始皇化”了起来。历史上，唐朝从盛极转为内乱用了40多年，宋朝从开国到范仲淹改革用了80多年，而现在一家企业的发展势头从兴旺转入衰败只需几个月甚至几个星期就够了。

　　怎样改革？怎样创新？怎样让一个组织在步履维艰中重振雄风？这就成了现代企业管理者经常不得不面临的挑战。在这方面，仍然是军事集团的原型可提供最多的教益。那些相貌无奇、出身平凡却终于扭转乾坤的人和他们领导下的团队，就是从这一原型衍生出来的人物形象。

　　有一种人物，在中国文化中最赋传奇色彩，这就是所谓的“王者师”、“师爷”，或那些以咨询服务成就了皇帝，甚至再造了国家的人。管仲、范蠡、张良、诸葛亮、魏征、李泌、刘基等人所施加的影响，可谓渊远流长。“王者”与“王者师”的组合，也具有一种原型的意义：没有“师爷”的“王者”，大抵“望之不似人君”；而身边总有人及时提出批评、建议的“王者”，至少会少犯很多错误。这也正是项羽、刘邦的命运区别之所在。正像彼得·德鲁克生前把综合医院、交响乐团和殖民时代的英属印度行政当局当作以信息技术为基础的未来企业的组织模式一样，中国人难免也会从自己的历史经验和文化积淀中挖掘和开发出相应的启示和灵感。

　　对管理研究者来说，看看在我们这个据说人心不古、文化沦丧的社会，企业家到底是按照什么样的文化原型、怎样打造自己的企业组织，是一项极有意义同时也饶有趣味的事情。

　　作者：张戟

　　来源：中华品牌管理网

　　一直以来，我们关注着企业在营销战略决策和战略执行上的表现，并由此深入了解到国内企业进行营销战略设计的过程。我们曾经大胆地断定：中国的企业家从本质上讲都是战略家。而同时我们又注意到，很多企业在营销战略设计时存在许多问题，使得真正能够通过有效的营销战略设计而赢得持续发展的企业非常少。因此我们希望能够通过对企业营销战略设计的研究，为众多企业在战略决策和战略执行方面提供正确的思路。

　　营销战略是一种思想吗 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　我们提出这样一个问题，其实反映了许多企业在进行营销战略设计时表现出来的一种状态，也就是说，这些企业把营销战略理解成了一种想法，他们凭借着自己在行业中摸爬滚打多年的经验来判定企业营销战略的走向，而这往往就是体现在他们的一些想法上，诸如：由于目前行业的利润率太低，因此要进入另外一个行业；又如：由于目前的竞争状况很激烈，因此公司必须开拓其他的领域；再如：由于竞争对手采取了大力度的低价战略，为了不失去市场也必须采取低价战略；等等。这些想法，其实就是企业采取行动的指导思想，换句话说，也就是企业的营销战略。

　　但是他们的问题在于：这些想法或者指导思想难道就能成为战略吗？我们对此持反对意见。事实上，这些想法只是营销战略中的部分内容，是局部而不是全部，这些企业的问题在于，他们将想法当成了战略的全部甚至是唯一。其后果就是，如果营销战略仅仅是作为一种想法而存在，那么就必然缺乏执行性，在一个完整的营销战略决策和战略执行体系中，这些想法显得过于苍白，缺乏有力的支持，也无法有效转化为具体的行动。因此，企业往往无法真正赢得竞争优势，更难与把握企业持续发展的动力。

　　我们的观点是，营销战略不仅仅是一种思想，它不是空泛的，它应该是具有丰富内容的一套体系，是可以执行的。我们认为，完整的营销战略，应该是由战略决策和战略执行两部分构成，有效的战略设计不能只是一种想法，还必须体现在具体的运作环节之中。

　　营销战略是如何发生作用的 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 世界上有很多事都是偶然的，在企业的营销过程中同样也会发生许多偶然的事。问题不在于偶然本身，而是在于企业将一些偶然发生的事当成了一种必然，企业由于某种经验想法的判断，使企业赢得了很大的发展，于是在以后的战略决策中也认为这种想法同样会有效，而其结果则往往是一种必然的失败。其实，这些企业根本就没有了解当初的决策到底是如何发生作用的。

　　举个例子，某食品企业采取了大力度的渠道返利战略，并由此使企业销售量迅速增长，就认定是渠道返利产生的作用，于是在以后频频使用，认为这种战略还会产生作用，但事实上却收效甚微，相反却助长了渠道的依赖性，扰乱了市场价格体系，严重损害了企业的利益。这种想法都是想当然的，企业实际上并没有找到战略是如何产生作用。采取渠道返利而使销量增长，往往并不是来自于返利一种因素，可能当时这种产品恰好是一种流通性特别强的产品，适用于渠道返利，但对于终端性的产品就不会有效；也可能当时竞争对手较少采用渠道返利，所以有效，而一旦面临激烈的渠道竞争就效果很小；还可能恰恰是由于对手的断货，而造成返利的效果，而在正常情况下效果并不明显；等等。这些都说明，一项战略的成功实施，必须要掌握其实际的运作过程，了解战略是如何产生作用的。

　　一般而言，要了解营销战略是如何产生作用的，就必须了解行业的运作规律、竞争态势、企业自身的运作模式以及核心能力等诸多因素，要系统分析营销整体业务过程的运作环节，比如市场结构、行业特点、产品结构、渠道结构、分销配送、促销形式等各环节的实际表现，不能想当然地认为战略与结果之间是一种直接的相关关系，这往往会误导企业的思维，有可能带来灾难性的后果。

　　营销战略设计与战术的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 在毛泽东军事思想中有一句经典话语：在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。这是一条很重要的军事原则，同样适用于营销战争，这也是“战术导向战略”逆向营销的指导思想。其实，这种思想解决了“战略从哪里来”的问题，有效的营销战略不会凭空生成，它往往隐藏在实际的战术实施之中。

在实践中，大多数企业对于“战术导向战略”的逆向营销思想还缺乏认识，我们将通过一些例子来进行阐述。

　　第一个例子是日化行业中“舒蕾”洗发水迅速崛起。一直以来，洗发水市场始终由“宝洁”、“联合利华”等跨国巨头所霸占，凭借雄厚的资金和完善的管理体系，他们的产品已经渗透到了各种不同类型的消费群体，为国内洗发水企业建立了一个很高的竞争门槛。而“舒蕾”在与这些巨头的竞争中发现，数以万计的杂货店是他们的“死角”，于是全力以赴拓展这片庞大的商业零售网络，构建起了较为完善的管理体系，并最终将其由初期的渠道战术上升为核心的竞争战略，由此推动“舒蕾”在巨头之间打下了一片江山。

　　另外一个例子是乳业中“妙士”成功的侧翼进攻。当时液态奶市场中已经形成了“光明”、“伊利”等强势品牌向全国拓展的竞争格局，作为一个区域性品牌的“妙士”，要想突破区域市场的限制，将会面临奶源、品牌、资金、网络等众多难以解决的屏障。而在实际的运作中发现，这些强势品牌当时所注重的主要是传统的社区订户渠道和大型的现代商超渠道，正忙于对这些渠道的全力拓展或者精耕细作，忽视了一个富有潜力的渠道——餐饮渠道。于是“妙士”巧妙避开了强势品牌的进攻区域，集中资源拓展餐饮渠道，并随着发展逐步将此战术发展成了核心的渠道战略，从而在竞争激烈的市场赢得了自己的一席之地。

　　营销战略与行业运作规律的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 行业运作规律在营销战略中所表现出来的作用是战略的“特殊性”和“针对性”。许多企业的营销战略之所以不成功，就在于想当然地认为在原有行业很成功的战略同样也适用于其他行业，于是盲目扩张而酿下苦果。

　　笔者曾经在一篇案例文章中详细地分析过，当时饮料行业中的某著名企业在进行行业扩张时，错误地从饮料行业进入了休闲食品行业，这种失误就是陷入了一种想当然的认识，以为可以凭借在饮料行业中的品牌影响，就可以顺利地进入到休闲食品行业，而没有系统分析过饮料行业的运作规律和休闲食品行业的运作规律有什么不同。该企业只是简单地将适合于饮料行业的渠道推广模式直接移植到了休闲食品行业之中，其结果就是“水土不服”，直接导致了行业扩张的失败。在这个关于营销战略失败的案例中，该企业擅长的是渠道炒作，这种方式之所以在饮料行业运作很成功，是因为饮料产品具有品种少、批量大、流通性强的特点；而休闲食品则不然，其品种众多、批量较小、注重终端展示、消费选择性强，这些特点决定了该类产品与饮料产品营销战略的必然不同，在这个行业采取饮料行业的运作模式必然会导致失败。

　　在实践中发生这种问题的企业比比皆是，甚至包括海尔集团这样的顶尖企业。我们知道，海尔集团的核心领域是家电行业，其所擅长的运作模式一直集中于此，并按照订单流程构建了独特的组织架构，从而支撑家电行业形成的订单式运作模式，成效卓著。可是随着海尔集团规模的不断扩张，进入了许多新的行业，诸如电脑、手机、药业、整体厨房、财务、寿险等众多领域，尽管这种扩张推动了海尔集团的营业额规模高达720亿元，快速成为全球优秀企业之一，但仍然导致许多专业人士发出疑问：海尔的核心竞争力到底在何处？其在家电行业的竞争力是否仍然适合于其他行业？事实上，海尔集团在药业、电脑、手机等行业的拓展并不成功，而且，这些行业的运作模式明显与海尔在家电行业的运作模式“不兼容”，给海尔集团在高速发展的路途中埋下了隐藏的危机。

　　营销战略与企业运营模式的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 所谓企业运营模式，指的是企业在经营和业务拓展方面形成的特定方式，对于企业营销战略能否有效执行起着至关重要的作用。在营销战略有效发挥作用的过程中，战略决策和战略执行的正确性缺一不可，而若要确保营销战略的正确执行，就必然要使战略与企业的运营模式相一致，否则就会造成营销战略在执行过程中走样。正如前文所述，企业必须了解营销战略是如何产生作用的，企业运营模式是如何推动战略实现的，是否有些战略是现有的运作模式无法推动的，以及为了战略的实现应该如何重组运营模式，等等，这些都是企业在进行战略设计所必须考虑的问题。

　　企业运作模式对营销战略的影响，其实涉及到对企业核心能力和盈利模式的提炼。也就是说，企业到底具备什么样的能力来实现战略，企业到底是在营销业务过程的什么环节创造效益的？在任何行业中，只有一个第一名，那么排在其后面的第二名、第三名以及许许多多的无名企业，是靠什么生存或者赢得发展的呢？一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，靠的是什么呢？这些，也都是企业必须思考清楚的问题。

　　我们曾经说过：许多企业的悲剧在于它不知道自己的业绩为什么好，更不知道为什么差。营销战略的成功，必然离不开企业对自身运营模式的掌握。一个现实的情况是，许多企业在不断拓展市场的过程中，都会面临巨大的挑战，一方面，企业不得不进入到某一领域或者某一渠道，另一方面，企业又缺乏足够的专业保障，那么，企业该如何办呢？比如一家原先以批发市场为主渠道的企业，现在不得不拓展大型商超渠道，而又缺乏足够的资源和完善的管理体系，它的营销战略应该如何设计呢？在考虑这些问题时，企业必须要在有限的资源条件下考虑自己所擅长的运营模式是什么，是否具备拓展商超渠道的能力，或者是否能够通过调整管理体系来适应对商超渠道的拓展。因此，尽管商超渠道的发展是大势所趋，但企业也不能够盲目行动，因为缺乏执行能力保障的战略只是一种幻想。

　　营销战略设计对于企业运营模式的考虑，其实就是对企业价值增值过程的分析。在营销业务的整个过程，涵盖产品研发、产品组合、产品延伸、品牌组合、价格组合、渠道组合、区域拓展、分销配送、促销推广等各个环节，企业必须找出产品价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，现行的运营模式是否符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。我们说，只有这样的战略设计才是真正具有价值的。

　　关于有效战略设计的话题还很多，由于篇幅所限，本文不可能展开过多的阐述，只能就关键要点提供一些思路。我们希望企业在思考自身营销战略之时，能够综合考虑战略目标和战略执行力，从而制订出系统、实效的营销战略规划，有力推动战略的顺利实现。

　　作者：陈讲运

　　来源：博锐管理在线

4月26日，江苏力源太阳能有限公司的河北区太阳能经销商招商大会在江苏如皋隆重举行。来自河北省的100多名经销商参加了此次会议。1月19日，力源太阳能公司召开了经销商年会，为何在短短的几个月能吸引如此多的经销商加盟力源太阳能公司呢？笔者带这样的问题采访了公司的总经理李平。

广纳人才谋发展

谈及公司的发展，李总认为人才对一个公司来说起决定性作用，从企业的“企”字，我们就不难看出，它的意思就是离开人就停止。一个企业要在对手如林的竞争中取胜，不遭“下马”，不被“吃掉”，关键在于企业团队本领高。李总深谙其中的道理，一直在不断地寻找公司发展需要的各种精英人才。2006年10月，李总通过种种渠道认识了曾在国内某知名大型太阳能企业任要职的华先生，两人都有相见恨晚的感觉，多次进行深入沟通交流。李总那种对绿色能源痴心不改的精神和求贤若渴的真诚感动了很多人，华先生也不例外。随后华先生出任公司的常务副总，准备与力总携手在太阳能行业干出一番成就。接着李平总经理多次拜访如皋市知名企业的王总，功夫不负有心人，他的执着打动了王总，也毅然决定加入了力源这个朝气蓬勃的团队。

李总表示，刘邦的成功之道：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”不靠这，不靠那，而是靠人，靠三个高能人才。他将张良的盖世谋才，萧何的盖世治才，韩信的盖世将才，为其所用。这就是他战胜“力拔山兮，气盖世”的强大对手楚霸王的关键。公司已经吸纳了30多位有胆识和创新意识的新人，在生产、管理、销售等方面都有了大幅度的提升。

企业文化助腾飞

李总表示立志于把企业做大做强，人才的不断发觉和培养对于一个企业来说是极其重要的事情。璞玉的雕刻对于企业最重要的是把璞玉的价值发现出来，并且让璞玉有非常强的忠诚感和忠实度。璞玉的雕刻显然需要工具——企业文化。力源以人为本，以文化促管理，在如皋近两千年的文化基础上，形成了一套以“净化人类空间”为使命的独特而完整的企业文化体系，力源文化已成为力源的第二条生产线。力源大胆礼聘德才兼备者，延揽行业精英，完善内部激励机制，选拔、培养优秀人才。塑造拼搏、高效的团队作风，形成了积极进取的学习氛围。比如我们公司有自己的图书馆，要求企业每位人员每月至少读一本书，在月度总结大会上进行分享个人的心得体会。这样，相当于每位力源人每月可读近百本书，为个人快速成长提供了便捷的通道。李总以身作则严格要求自己，打造学习型企业。

“我们队伍里边有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。”——毛泽东。从某种意义上说，本领恐慌是最根本的恐慌。没有一定的本领，连“泥饭碗”也找不到，“天之骄子”也未能幸免。本领跟不上时代，有了饭碗也会打烂，也得“下岗”、“下课”。要避免惨遭淘汰，必须不断提高本领。连海尔总裁也得天天学习，也感到“战战兢兢，如履薄冰”，力源人更不例外。同时力源通过企业文化是“粘合剂”，把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。笔者曾经和公司一些员工进行了交流，他们表示力源公司有着良好的学习和工作环境，在快乐工作的同时还能不断提高自身能力，这是目前很多企业不是很重视的地方。到公司之前，我通过一些关系接触了离开力源公司的人，他们表示很使怀念力源公司那种融洽的工作氛围，特别是李总平易近人，时刻关心员工发展的精神终生难忘。同时感谢力源公司培养了自己，学到了各种知识，在今天的市场竞争中有了核心竞争力。

培训是企业赢得市场优势的一个重要手段。力源公司有一套良好的培训体系，积极鼓励个人参加各种培训，最终目的要实现三个转变：“要我学”到“我要学”的转变，“个人学”到“团体学”的转变，“学习高潮”到“学习恒温”的转变。为公司源源不断地注入新鲜的活力，从而保证公司一直飞速发展。

力源公司与知名的企业文化培训机构合作，导入VIS识别系统，新品牌标志给人一种视觉的冲击力和思想的震撼力。具体阐释：万物生长靠太阳，太阳内一个强劲动感的力字，朴素地说明了太阳是万物的生命力源泉。太阳生生不息，力量源源不断；同时也象征了太阳能事业给人类带来的新生活新文明新品位新力量，象征了太阳能产品的强劲热力；象征了事业只有阳光经营，才有持续的力量之源；象征了人世间只有不屈的拼搏力、只有不挠的竞争力才是事业发展的最本质底蕴。

有思想才会有深度，有深度才会有品位。目前很多太阳能企业不十分重视企业文化的建设，力源公司总经理李平以独特的视觉和敏锐洞察力着重进行企业文化的建设。此次短时间有如此多的经销商认可力源公司就是很好的证明。

硬件产品不含糊

江苏力源自1999年创立以来，始终坚持以科技创新为主线，进行管理提升，狠抓产品质量，把客户满意作为企业追求的目标，打造适合消费者的产品。积极引进现在的生产设备和高科技，严格执行ISO9001国际质量体系标准，不断完善产品检验体系，小到一颗配套螺丝，都有一套严格的采购检验标准，从而在硬件和软件两方面铸起了产品保障的铜墙，保证产品出厂合格率100％，构筑起企业的核心竞争力，力源也跻身全国品牌太阳能企业之列。同时力源还开辟了客户“绿色通道”，及时做好客户的售前、售中、售后全方位服务。这种全新的服务理念为企业抢得了市场竞争先机，并树立了企业良好的诚信口碑。在整个生产过程中始终贯穿着力源的企业文化。

力源公司注重产品研发，不断推陈出新，引领市场潮流。力源太阳能热水器选材精良，工艺精湛，有家家乐、喜庆人家、富贵荣华、金色年华等多种规格不同系列型号的太阳能热水器，可满足不同消费阶层的需求。力源豹电动车造型新颖，设计超前，有一见钟情、猎鹰、小王子、万华600等系列电动车。力源作为后起之秀，建立起了覆盖全国的营销和售后服务网络。其完善的售后服务体系、卓越的品质得到了广大用户的一致好评。如今，力源产品已走出国门，远销欧、美等国家和地区。

经历了10年的风雨，李平和力源人由零起步。满怀激情，用无数的心血和汗水，打造了一个现代化新能源产业集团。积淀了10年企业的浓厚文化在不断升华，力源公司与时俱进，跟随时代的脉搏一起跳动。深厚的企业文化底蕴催化企业发展的作用凸显，驱动着力源这艘巨轮在飞速前进！

　　作者：张戟

　　来源：中华品牌管理网

　　一直以来，我们关注着企业在营销战略决策和战略执行上的表现，并由此深入了解到国内企业进行营销战略设计的过程。我们曾经大胆地断定：中国的企业家从本质上讲都是战略家。而同时我们又注意到，很多企业在营销战略设计时存在许多问题，使得真正能够通过有效的营销战略设计而赢得持续发展的企业非常少。因此我们希望能够通过对企业营销战略设计的研究，为众多企业在战略决策和战略执行方面提供正确的思路。

　　营销战略是一种思想吗 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　我们提出这样一个问题，其实反映了许多企业在进行营销战略设计时表现出来的一种状态，也就是说，这些企业把营销战略理解成了一种想法，他们凭借着自己在行业中摸爬滚打多年的经验来判定企业营销战略的走向，而这往往就是体现在他们的一些想法上，诸如：由于目前行业的利润率太低，因此要进入另外一个行业；又如：由于目前的竞争状况很激烈，因此公司必须开拓其他的领域；再如：由于竞争对手采取了大力度的低价战略，为了不失去市场也必须采取低价战略；等等。这些想法，其实就是企业采取行动的指导思想，换句话说，也就是企业的营销战略。

　　但是他们的问题在于：这些想法或者指导思想难道就能成为战略吗？我们对此持反对意见。事实上，这些想法只是营销战略中的部分内容，是局部而不是全部，这些企业的问题在于，他们将想法当成了战略的全部甚至是唯一。其后果就是，如果营销战略仅仅是作为一种想法而存在，那么就必然缺乏执行性，在一个完整的营销战略决策和战略执行体系中，这些想法显得过于苍白，缺乏有力的支持，也无法有效转化为具体的行动。因此，企业往往无法真正赢得竞争优势，更难与把握企业持续发展的动力。

　　我们的观点是，营销战略不仅仅是一种思想，它不是空泛的，它应该是具有丰富内容的一套体系，是可以执行的。我们认为，完整的营销战略，应该是由战略决策和战略执行两部分构成，有效的战略设计不能只是一种想法，还必须体现在具体的运作环节之中。

　　营销战略是如何发生作用的 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 世界上有很多事都是偶然的，在企业的营销过程中同样也会发生许多偶然的事。问题不在于偶然本身，而是在于企业将一些偶然发生的事当成了一种必然，企业由于某种经验想法的判断，使企业赢得了很大的发展，于是在以后的战略决策中也认为这种想法同样会有效，而其结果则往往是一种必然的失败。其实，这些企业根本就没有了解当初的决策到底是如何发生作用的。

　　举个例子，某食品企业采取了大力度的渠道返利战略，并由此使企业销售量迅速增长，就认定是渠道返利产生的作用，于是在以后频频使用，认为这种战略还会产生作用，但事实上却收效甚微，相反却助长了渠道的依赖性，扰乱了市场价格体系，严重损害了企业的利益。这种想法都是想当然的，企业实际上并没有找到战略是如何产生作用。采取渠道返利而使销量增长，往往并不是来自于返利一种因素，可能当时这种产品恰好是一种流通性特别强的产品，适用于渠道返利，但对于终端性的产品就不会有效；也可能当时竞争对手较少采用渠道返利，所以有效，而一旦面临激烈的渠道竞争就效果很小；还可能恰恰是由于对手的断货，而造成返利的效果，而在正常情况下效果并不明显；等等。这些都说明，一项战略的成功实施，必须要掌握其实际的运作过程，了解战略是如何产生作用的。

　　一般而言，要了解营销战略是如何产生作用的，就必须了解行业的运作规律、竞争态势、企业自身的运作模式以及核心能力等诸多因素，要系统分析营销整体业务过程的运作环节，比如市场结构、行业特点、产品结构、渠道结构、分销配送、促销形式等各环节的实际表现，不能想当然地认为战略与结果之间是一种直接的相关关系，这往往会误导企业的思维，有可能带来灾难性的后果。

　　营销战略设计与战术的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 在毛泽东军事思想中有一句经典话语：在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。这是一条很重要的军事原则，同样适用于营销战争，这也是“战术导向战略”逆向营销的指导思想。其实，这种思想解决了“战略从哪里来”的问题，有效的营销战略不会凭空生成，它往往隐藏在实际的战术实施之中。

在实践中，大多数企业对于“战术导向战略”的逆向营销思想还缺乏认识，我们将通过一些例子来进行阐述。

　　第一个例子是日化行业中“舒蕾”洗发水迅速崛起。一直以来，洗发水市场始终由“宝洁”、“联合利华”等跨国巨头所霸占，凭借雄厚的资金和完善的管理体系，他们的产品已经渗透到了各种不同类型的消费群体，为国内洗发水企业建立了一个很高的竞争门槛。而“舒蕾”在与这些巨头的竞争中发现，数以万计的杂货店是他们的“死角”，于是全力以赴拓展这片庞大的商业零售网络，构建起了较为完善的管理体系，并最终将其由初期的渠道战术上升为核心的竞争战略，由此推动“舒蕾”在巨头之间打下了一片江山。

　　另外一个例子是乳业中“妙士”成功的侧翼进攻。当时液态奶市场中已经形成了“光明”、“伊利”等强势品牌向全国拓展的竞争格局，作为一个区域性品牌的“妙士”，要想突破区域市场的限制，将会面临奶源、品牌、资金、网络等众多难以解决的屏障。而在实际的运作中发现，这些强势品牌当时所注重的主要是传统的社区订户渠道和大型的现代商超渠道，正忙于对这些渠道的全力拓展或者精耕细作，忽视了一个富有潜力的渠道——餐饮渠道。于是“妙士”巧妙避开了强势品牌的进攻区域，集中资源拓展餐饮渠道，并随着发展逐步将此战术发展成了核心的渠道战略，从而在竞争激烈的市场赢得了自己的一席之地。

　　营销战略与行业运作规律的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 行业运作规律在营销战略中所表现出来的作用是战略的“特殊性”和“针对性”。许多企业的营销战略之所以不成功，就在于想当然地认为在原有行业很成功的战略同样也适用于其他行业，于是盲目扩张而酿下苦果。

　　笔者曾经在一篇案例文章中详细地分析过，当时饮料行业中的某著名企业在进行行业扩张时，错误地从饮料行业进入了休闲食品行业，这种失误就是陷入了一种想当然的认识，以为可以凭借在饮料行业中的品牌影响，就可以顺利地进入到休闲食品行业，而没有系统分析过饮料行业的运作规律和休闲食品行业的运作规律有什么不同。该企业只是简单地将适合于饮料行业的渠道推广模式直接移植到了休闲食品行业之中，其结果就是“水土不服”，直接导致了行业扩张的失败。在这个关于营销战略失败的案例中，该企业擅长的是渠道炒作，这种方式之所以在饮料行业运作很成功，是因为饮料产品具有品种少、批量大、流通性强的特点；而休闲食品则不然，其品种众多、批量较小、注重终端展示、消费选择性强，这些特点决定了该类产品与饮料产品营销战略的必然不同，在这个行业采取饮料行业的运作模式必然会导致失败。

　　在实践中发生这种问题的企业比比皆是，甚至包括海尔集团这样的顶尖企业。我们知道，海尔集团的核心领域是家电行业，其所擅长的运作模式一直集中于此，并按照订单流程构建了独特的组织架构，从而支撑家电行业形成的订单式运作模式，成效卓著。可是随着海尔集团规模的不断扩张，进入了许多新的行业，诸如电脑、手机、药业、整体厨房、财务、寿险等众多领域，尽管这种扩张推动了海尔集团的营业额规模高达720亿元，快速成为全球优秀企业之一，但仍然导致许多专业人士发出疑问：海尔的核心竞争力到底在何处？其在家电行业的竞争力是否仍然适合于其他行业？事实上，海尔集团在药业、电脑、手机等行业的拓展并不成功，而且，这些行业的运作模式明显与海尔在家电行业的运作模式“不兼容”，给海尔集团在高速发展的路途中埋下了隐藏的危机。

　　营销战略与企业运营模式的关系 相关链接： 市场营销， 营销战略， 营销策划， 营销实务， 营销案例 ， 客户管理， 销售管理， 网络营销， 整合营销， 行业营销 　　 所谓企业运营模式，指的是企业在经营和业务拓展方面形成的特定方式，对于企业营销战略能否有效执行起着至关重要的作用。在营销战略有效发挥作用的过程中，战略决策和战略执行的正确性缺一不可，而若要确保营销战略的正确执行，就必然要使战略与企业的运营模式相一致，否则就会造成营销战略在执行过程中走样。正如前文所述，企业必须了解营销战略是如何产生作用的，企业运营模式是如何推动战略实现的，是否有些战略是现有的运作模式无法推动的，以及为了战略的实现应该如何重组运营模式，等等，这些都是企业在进行战略设计所必须考虑的问题。

　　企业运作模式对营销战略的影响，其实涉及到对企业核心能力和盈利模式的提炼。也就是说，企业到底具备什么样的能力来实现战略，企业到底是在营销业务过程的什么环节创造效益的？在任何行业中，只有一个第一名，那么排在其后面的第二名、第三名以及许许多多的无名企业，是靠什么生存或者赢得发展的呢？一家企业可能不具备较高的知名度、没有雄厚的资金实力、缺乏优秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能够赢得上百万、上千万的业务，靠的是什么呢？这些，也都是企业必须思考清楚的问题。

　　我们曾经说过：许多企业的悲剧在于它不知道自己的业绩为什么好，更不知道为什么差。营销战略的成功，必然离不开企业对自身运营模式的掌握。一个现实的情况是，许多企业在不断拓展市场的过程中，都会面临巨大的挑战，一方面，企业不得不进入到某一领域或者某一渠道，另一方面，企业又缺乏足够的专业保障，那么，企业该如何办呢？比如一家原先以批发市场为主渠道的企业，现在不得不拓展大型商超渠道，而又缺乏足够的资源和完善的管理体系，它的营销战略应该如何设计呢？在考虑这些问题时，企业必须要在有限的资源条件下考虑自己所擅长的运营模式是什么，是否具备拓展商超渠道的能力，或者是否能够通过调整管理体系来适应对商超渠道的拓展。因此，尽管商超渠道的发展是大势所趋，但企业也不能够盲目行动，因为缺乏执行能力保障的战略只是一种幻想。

　　营销战略设计对于企业运营模式的考虑，其实就是对企业价值增值过程的分析。在营销业务的整个过程，涵盖产品研发、产品组合、产品延伸、品牌组合、价格组合、渠道组合、区域拓展、分销配送、促销推广等各个环节，企业必须找出产品价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，现行的运营模式是否符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。我们说，只有这样的战略设计才是真正具有价值的。

　　关于有效战略设计的话题还很多，由于篇幅所限，本文不可能展开过多的阐述，只能就关键要点提供一些思路。我们希望企业在思考自身营销战略之时，能够综合考虑战略目标和战略执行力，从而制订出系统、实效的营销战略规划，有力推动战略的顺利实现。

　　作者：邓正红

　　来源：博锐管理在线

　　在经济全球化的今天，强调履行社会公司责任，日益成为企业提升自身品牌和形象、开拓国际国内市场的一个重要手段，日益为社会各界广泛关注，这也是构建和谐社会不可回避的重要话题。一个重视并切实履行社会责任的企业，同时也是对自己前途命运负责任的企业；企业履行社会责任的过程，同时也是树立自身良好公众形象、增强市场竞争力的过程。努力建设具有国际竞争力、拥有知名品牌的大公司大企业集团，本身也是与国际通行规则接轨、全面履行公司社会责任的过程，体现了国家的要求、社会的需要、人民的希望、企业自身的利益。

　　邓正红未来生存理论认为，企业未来生存轨迹实际上是一个生存境界递升的过程。就百年企业来看，整个企业生存过程无不经历三个阶段即适者生存、基本生存、核心生存。有的企业为什么做大了反而寿终正寝？就因为无法实现由基本生存向核心生存的跨越，企业的精神生存状态不能及时得到提升，所以企业未来生存规律决定了这类企业必然是短命的。

　　核心生存之所以能超越适者生存、基本生存，能使企业在未来生存的轨迹上走得更远，并使企业保持长青基业，是因为在核心生存的深处注入了颠簸不破的社会责任因素。企业是经济组织，自然要追求经济效益；但企业又生存发展于社会之中，因此必须承担起社会的责任。办企业，都想让自己走得远些、再远些，这是人之常理。但如何才能如愿以偿呢？最关键的是企业要肩负起社会责任。所谓责任，就是对自己负责、对他人负责、对社会负责。随着社会主义市场经济的发展，企业的责任越来越突出，也越来越重要。可以说，一个企业，惟有负责，才能受人尊重、让人放心、做强走远。

　　作为经营者，谁都想用尽可能低的成本实现利润最大化。值得注意的是，当有的企业罔顾社会责任揩油攫取超额利润时，一些地方政府非但没有站在承担社会责任一边，履行职责予以制止，反而站在老板一边，帮其辩解，说什么企业承担了社会责任会削弱企业的竞争力；更有甚者，有的地方竟然拿“不用解决社会保障问题”等作诱饵来招商引资。应当看到，随着经济增长和社会进步，劳动者待遇的改善、收入的增加和权益的保障加强等成为必然趋势，而且还会出台一套完备的保障体系。在这个体系里，企业是一个“多面体”，除了要追求利润外，还应遵从社会道德规范，在企业内部营造各个利益主体之间和谐相处的气氛。“社会责任国际标准”是一面镜子，应让它成为提升企业社会责任感的契机和加速器。

　　当前某些中国企业最突出的问题大体表现在八个方面：一是无视自己在社会保障方面应起的作用，尽量逃避税收以及社保缴费，二是较少考虑社会就业问题，将包袱甩向社会，三是较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上，四是一些企业唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者，为富不仁，五是依靠压榨企业职工的收入和福利来为所有者谋利润，企业主堕落成资本的奴隶，赚钱的机器，六是缺乏提供公共产品的意识，对公益事业不管不问，七是缺乏公平竞争意识，一些在计划经济时期延续下来的垄断企业，大量侵吞垄断利润，并极力排斥市场竞争，八是普遍缺少诚信，国有企业对国家缺少诚信，搞假破产逃避债务，民营企业通过假包装到市场上圈钱。

　　中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任？中国社会对这些问题还茫然无知。从国际经验看，企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾问题，是为了解决企业与消费者的矛盾。没有正确的理念，资本就会过度地偏向少数人。例如，企业如果搞假冒伪劣，就会不正当地攫取消费者的利益，如果生产优质产品，不欺骗顾客，就要减少利润。如果要搞清洁生产、减少污染、保护环境，就更要减少利润。这是一对矛盾，一个社会如果没有清晰的商业伦理和经营理念，便可能陷入自私自利、互相诈骗的泥沼之中。因此，今天在中国掀起一场企业社会责任的大讨论是十分必要的。企业如何牟利，如何与消费者争利？不仅需要法律保障，更需要一定的思想道德境界来保障。

　　联合国“全球协议”所提出的九项原则，基本上都是企业应尽的刚性责任，属于“份儿内”的事。除了份内的事情，企业还可以从事许多公益活动。这些责任我们可以将之称为非刚性责任，是企业自觉自愿的事。企业能在社会上做多少这种非刚性要求的公益活动，完全取决于企业的公德心水平和经济实力。

　　企业的价值来源是通过为利益相关者创造价值，简单地说，就是股东投资有回报，员工有所得，社会要受益，就是为人民服务，为当地经济发展服务，亦即只有获得企业的经济效益和社会效益，企业才会获得健康发展。作为市场经济的主体，企业处在“经济人”的位置，追求利润实现投资效益的最大化，是一个企业存在和发展的必要条件。与此同时，企业是构成社会有机整体的基本单元，作为“社会人”，企业从事经济活动时，必须评估自身活动对社会所产生的影响，考虑社会的整体利益和长远发展，自觉承担相应的社会责任。

　　企业社会责任已不仅是道德问题，它关乎企业的生存与发展。从全球范围来看，企业承担社会责任已经成为大的趋势，并且逐步从道德规范走向法律和标准管理。企业社会责任的国际标准SA8000（Social Accountability 8000），对企业经营管理所要履行的基本社会责任予以规范。据统计，到2004年2月，在全球已获得SA8000认证证书的35l家企业或组织中，我国已有49家，主要集中在玩具、服装、纺织行业。它已经成为我国企业进入跨国公司供应链或产业链，以及产品出口西方发达国家的一个类似IS09000＼14000 的“通行证”。

　　对员工负责是企业能够长久发展的内在动力，也是对自己负责的表现。企业要走远，首先要自身硬。一个没有活力、病歪歪的企业，怎能踏征程、行远路、过急流、跨沟壑呢？要自身硬，企业首先要对其“第一资源”、对最具活力的要素——员工有责任感，要以人为本，对员工负责。一方面，不断改善员工的工作条件，为其事业发展和聪明才智的发挥创造条件，提供舞台；另一方面，要关心员工的生活。要按时足额付给工资、多种形式搞好培训、想方设法改善生活环境，对员工的困难予以及时援助，对优秀员工给予必要的奖励，等等。这样，才有可能使员工的心情像“八月凉风天气清，万里无云河汉明”那样清爽，才有可能让员工对企业有“企业兴衰、匹夫有责”的使命感，才能最大限度地把人心凝聚在一起、把情绪调整到一块，使员工的积极性、主动性和创造性竞相迸发，为企业的发展自觉出力流汗、献计谋策。

　　打造过硬的品牌是企业长盛不衰的一条重要途径。一个没有过硬品牌的企业不仅走不远，而且随时有可能被市场经济的惊涛骇浪淹没、吞噬。要品牌硬，企业就要对产品质量有责任感，对消费者有责任感。要担负起对消费者的责任，履行好自己的职责，为社会生产健康、安全、合格的产品。要有最起码的良知与良心，决不为了赚钱嘴上说得动听，实际行动难看，甚至“口言善，身行恶”，为获暴利，不惜伤天害理，把过期的、无用的、有害的甚而有毒的原辅材料加进自己的产品中。如是这样，从经营的角度看，只能是既倒了牌子，又倒了企业。企业对社会不负责，就是对自己不负责。品牌要硬，仅仅停留在合格的水平上还远远不够，要力争优质，创造精品，并且不断适应市场的需求，及时推出更新更好的产品。

　　对社会的责任是企业长远发展的必要外部环境。企业要走远，也需环境硬。古人说得好：“寡助之至，亲戚畔之；多助之至，天下顺之。”经商亦同理。一个周围叠嶂回旋、众山侧立的企业很难走远。因为它“四面常时对屏障”，很可能只得“一家终日在楼台”。而要“环境”硬，就要常怀一颗感恩之心去对自然、对社会、对周围的人、周围的事以及承载着企业的土地和为企业提供着生命源的水、空气及环境中的一切。这就要对“环境”有责任感，生产要关注环境安全，自觉节能降耗，保护环境，关爱自然；在力所能及的条件下，积极支持所在地的基础教育、素质教育、医疗卫生；积极承担助残、助弱、扶危济困的公益活动；主动支持所在地的经济发展、社会发展和文化发展。

　　其实，在企业众多的责任中，最基本、最底线的，还是法律责任。要知法守法，依法办事，把法律规定的责任做到位，特别是要遵守有关安全生产的法律、环境保护的法律、按时足额纳税的法律。这是责任，也是义务。否则，不要说久远，恐怕连企业的当下生存都会成为问题。

　　在利润至上的企业生存法则和社会转型发生激烈碰撞的历史性时刻，作为国有大型企业和社会有机整体的基本单位，中国石化集团公司兼顾社会整体利益的长远发展，理性地承担起了应有的社会责任，将中石化这艘经济巨轮打造成新型慈善航母，为共和国的社会和谐做出了突出贡献。

　　2006年中石化捐赠总额达2.19亿元成为本年度最慷慨的企业。据不完全统计，近几年内，中石化各类捐赠捐助总额就达4亿多元。其中，1998年以来，中石化承担的国家安排的定点扶贫和对口支援西藏的任务，共投入资金1.36亿元；2005年，中石化捐资5000万元在江西省捐建100所希望小学。近几年以来，向四川、江西等受灾地区捐资合计6100万元，向中华健康快车基金会捐赠1900万元，捐助“春蕾计划”2322.6万元。 此外，中石化还向中国公安民警英烈基金会、中国残疾福利基金会、中国青少年科技创新奖励基金、中国少年儿童基金会、中国教育发展基金会等其他机构捐款合计7082万元。

　　除“春蕾计划”外，中石化集团自2004年开始，参加了健康快车基金会“健康快车”项目，至今，向健康快车基金会捐赠资金1900万元，救治了5734名白内障患者。同时，集团公司还在新疆建立了一所“中石化”显微眼科手术培训中心，为贫困群众进行眼科手术。中石化也因此受到高度评价和广泛赞誉，在2006年“中华健康快车光明盛典”上，获得了“光明功勋特别奖”。 2007年3月6日，在“健康快车2007光明行”发车仪式上，中石化表示将继续捐赠1100万元，为四川内江、西藏那曲、贵州黔西南三地贫困患者进行手术。

　　1988年，中石化承担了国家安排的扶贫援藏定点任务，公司为此专门成立了扶贫援藏工作领导小组，到2006年时，已向扶贫县累计投入扶贫款6950万元。2007年，集团公司计划再安排扶贫援藏资金2755万元，其中援藏资金1755万元，扶贫资金880万元。

　　2005年至2006年期间，中石化共向江西省人民政府捐赠了5000万元，用于革命老区和贫困地区100所农村中小学的校舍新建、改造工程，以及教学仪器设备、图书资料、校园绿化等配套设施的建设。

　　此外，中石化在妇女帮扶工作方面也倾注了很大精力。公司曾向中国妇女发展基金会“大地之爱、母亲水窖”项目捐助专项基金100万元，2007年又向“中国母亲援助”公益活动捐资200万元。

　　当一个公益项目，不仅能够给予受助者以支持，更能够激发他们的意志，感化更多人回馈社会时，它已经从一个简单的企业善举，转变为社会公益意识的一个构件。这是中石化认为的“企业的灵魂”。放眼国内企业界，中石化这艘经济巨轮在不断前行的商海航线上，用巨型身躯和不尽的能量，逐步为社会公平做出贡献，为中国企业实现社会财富的第三次有效分配，载着责任和爱心，驶向远方。