在日常的工作当中，我们总会针对下属的弱点，通过提醒、批评、培训、考核等等方式，企图去改变他们的缺点，以让其弱处不再弱。

我们多少会收到一定的成效，但一次又一次的事故，却在提醒我们：给下属们补短，用他们补长过的短处，实在是比不上发挥他们的长处来得更有成效。

这样的经验，同样适用于我们在市场上的征战。

发挥优势第一

从2004年到2007年，国产手机业一直都处在漫长的寒冬之中——在摩托罗拉、诺基亚、三星等国际手机巨头高歌猛进的映衬之下，国产手机的市场占有率跌入一个又一个的历史低谷，在熊猫、易美相继退市之后，波导及其TCL、康佳、夏新、海尔等企业的手机业务普遍出现巨亏。

在此期间，我曾为某媒体写过一篇“中国企业三板斧失威”的短评，并惹发过不少读者比较热闹的争议。这篇短评的大意是：无论国产手机企业是否采取了大规模的渠道瘦身、大规模的裁员，是否与西门子、摩托罗拉进行了渠道合作与否，国产手机仍将长时间亏损下去，并将会有更多的手机企业很快步向熊猫、易美、迪比特的后尘。

因为，我们的手机业及其一些关联产行业过去所常用的三板斧：过于依赖低价、渠道及缺乏技术含量的产品创新已经失威——在这三板斧中，低价取胜只会换来脆弱的领先，让我们缺乏足够的利润支撑和品牌力去参与竞争；渠道难成核心竞争力，可倚重少依赖，洋品牌的适应、跟进，将会让我们曾引以为傲的优势在短时间内稀释，甚至是变为鲸吞稀薄利润的累赘与问题；缺乏技术含量的创新，将会让我们更多的局限在产品的外观设计上玩花样。弄来弄去都是“抄袭为主，独创为辅”，核心技术还是别人的，（手机业）耐磨率差、返修率高的等等问题仍然无法从技术的本源上得到解决。

但是，我这篇评论主要是为中国企业及其我们当中的中小企业提个醒：要在低价、渠道、缺乏技术含量的产品创新在越来越多的行业失威的不争事实之下，一定要在自己目前所擅长的长袖善舞之中，袖里藏针，修炼出更多的板斧与杀招。

也就是说，并不是在否定我们所擅长的渠道、低价与“浅层次”创新所为我们带来的积极意义。相反的是，我们中间的许多企业可能还需要多倚重它们，将我们在这些方面的优势发挥到极致，让它们为我们赢得更大的竞争优势。

因为，对我们中间的一些企业而言，渠道、价格、着眼“小处”与众不同的创新，可能正是我们相对那些强大的对手，所能够拿出手来一较长短，可以称之为长处的优势。

放着仅有的优势不发挥，你还能发挥什么呢？

事实上，说到这里，许多人都可能想到了所谓的木桶理论：一只木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，所以那块板最短，我就补那块板。我们在这里所讲的，似乎就和这个理论有些相悖。

没错，我们就应该树立起这样的认识——木桶理论并非适合所有的企业、所有的时段、所有的环境。咱们就以波导等国产手机品牌为例，假如它们从一开始就不是专注营建及发挥自己在渠道、价格等方面的优势，而是专注于自主创新、搞科研，不说需要多长时间才能出成果，就是研发方面持续投入的费用也不是自己所能够轻言承受的。

同样要命的是，波导们相对摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，根本就不是一个量级的，即使你想在研发方面投入再多的时间、精力及金钱，可能也敌不过对手们在研发上的固有优势。

这讲的是什么呢？作为广大的中小企业而言，在起步与发展的初期，营建更易树立起来的某方面的优势及其发挥这些优势，往往都胜过补短。

但是，一旦自己发展到了一定程度，就不一样了。如果中国的手机企业在有能力、有时间修补的时候，能够及时弥补自己的短处，那么集体遭遇滑铁卢的情况就可能得到很大的改观。

这，同样值得我们警醒。

找准你的优势

“我们的优势在哪里？一番SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、A-MCR全营销五管道分析（品牌、通路、服务、促销互动、信息传播），好象很快就能找到答案。

可问题是，为什么我们那些所谓的优势，好象并没有显示出什么竞争力？

首先要提醒大家的一点是，问题不应该这样看。因为，或许我们提炼出来的优势，目前并没有为我们带来多少明显的收益，但是，如果不用它们，我们就会在竞争中更加吃力。

其次，再回到问题本身。我认为有这么两点需要我们注意，一是我们是否找准了自己的优势；二是我们是否发挥出了自己的优势。

接下来，我们先来谈谈第一个方面。

几乎在每一个大中城市，我们都能见到许多的邮政储蓄网点，不过遗憾的是，这些储蓄网点的储蓄量，相对各主要银行的网点，低了许多。

之所以会出现这样的问题，一个重要的原因就是，邮政储蓄并没有找准自己的优势。是的，没有“找准”。

我们知道邮政储蓄有许多优势，什么点多、面广、营业时间长、历史悠久有信誉等等，可以数出一大堆。但是，它最大的优势却是在农村，而不是在大中城市。

在农村市场，中行、建行、工行等几大银行的势力薄弱，往往只会面对农行或信用社一两家的储蓄竞争，而随着近些年来农民收入的提高，大量余钱的增加，及其农民工的创收，这个市场实际上得到了增量。在这样的市场，邮政储蓄的点多、面广才会与自己在农村的固有优势，形成复合性强势竞争力。

因此，从这些方面来说，邮政储蓄在大中城市应该瘦身，转而重点发挥自己在农村市场的优势。

在我们身边，也有不少类似这般没找准自身优势的情况。这是在提醒我们：或许我们的优势有一、二、三、四、五、六、七……这么多，但真正的优势往往就集中在那么一两点身上。

如何才能确保自己能够慧眼识珠呢？不要把我们关在自己的世界，自己想当然的认为我在这方面或者是那方面比较强，而是放开眼界，去关注对手竞争力、消费者需求的细节，综合评定。

有效发挥优势的技巧

仅仅找准了优势，把所谓优势挂在嘴边向经销商、向销售人员宣讲还不够，我们还得实实在在地运用它们。

但在实际的情况中，总会有些企业只讲优势不用优势。比如，某个企业的老总对我讲，他的方便食品含多少钙、多少硒，原材料又享有怎样的地缘优势，但是，这家拿不出多少资金做宣传的企业，却没有将这些优势在产品的包装上做星点反映。

没有宣传，包装、助陈物料上也没有提及，平常的消费者又如何知道你的优势呢？

当然，只知道运用自己的优势还不够，同样重要的是，还要懂得有效发挥自己的优势。

一、巩固与强化。

尽管许多的区域性鲜啤、鲜奶品牌，都享有因为地产、历史等所带来的忠诚消费等优势，但是面临一个又一个强大的对手的入侵，一个又一个地方品牌衰落及出局的故事在告诉我们，一有疏忽、错误，仍然存在极大的被蚕食的风险。

除了宣传力度、公关促销力度等等方面所可能存在的差距之外，渠道就是我们巩固与强化自身优势的一个途径。

比如，渠道壁垒；通过合理的布局渠道网点，把重点市场都控制在自己有效的服务半径内，确保服务及跟踪管理的落地，从而让自己有更强的渠道控制力。

二、放大。

说到格兰仕，许多人都会想到它是一个价格屠夫，其微波炉也正是凭借自己的价格优势而走上世界微波炉市场的霸主地位的。但我们知道，持续的低价及其低价下的利润都是需要支撑的，至关重要的一个方面就是用规模来支撑。因此，格兰仕开放了自己的生产能力，为世界上的一些知名品牌做起了代工，这有效的放大了它的优势，以至于达到了今日今时的所难以逾越的地位。

采乐洗发水同样是个不错的例子。它通过进驻药店渠道放大了自己去屑的专业性与有效性，同时也区隔了自己与飘柔、潘婷等强大对手的差异、弱化了竞争。

三、将优势转化为强势。

说到洗发水，有必要提一下舒蕾。这个品牌在十年前上市的当年，确立了自己终端拦截、突破的优势方向，并通过迅捷的行动、到位的执行，在不长的时间内就将优势转化成了强势——在2000年的时候，其销售回款超过15亿元人民币，市场占有率跃居宝洁的海飞丝、潘婷等品牌之前，位列飘柔之后居第二位。这帮助丝宝集团由一个中小企业成长为了一个化妆品巨头。

四、资源整合。

奥普浴霸的一位核心高管原是西安市场的一位代理商，格兰仕在福州的一个代理商后来又成为了格兰仕合资公司的操盘手……。

这些资源上的整合事例，都在帮助当事企业发挥自己在渠道上、在离市场更近更贴近消费者上的优势。

五、优势集结。

说到吉利，大家都知道这是中国汽车品牌中的一个后起之秀。

回头看吉利崛起的背后因素时，我们会发现它采取了集结性价比发挥优势的策略——吉利公司在深入研究强势对手夏利的背景下，从价格入手，在相同配置的情况下价格低于夏利，用价格取胜；在价格接近的情况下，配置优于夏利，用配置取胜。

所以，我们见到了不到四万元的轿车，就能有电动门窗、铝合金轮毂、电动后视镜、中控门锁等配置，这让消费者将夏利这个标杆当着了参照物及标靶，很快接受了吉利的产品。

六、基于优势做延伸。

从AD钙奶开始，娃哈哈逐步树立起了自己儿童食品领域的强势地位。换句话说，品牌就是娃哈哈的一大优势。为了发挥与放大自己的品牌优势，娃哈哈后来又进入了童装领域，但是，至少是在目前看来，这是一个不能称为成功的决定。

因为，这样的延伸难以让童装共享到娃哈哈以前搭建起来的更多资源及优势平台；因为，娃哈哈品牌的强势不是孤立的，它是以饮料、食品作为立身土壤的，是以渠道优势作为保障的。

这也是众多的企业，会将多元化扩张局限在主业之关联产业上的重要原因。

除了这个方面之外，正在寻找崛起之道的广大中小企业们，还有另外需要注意的一点：某个产品做得不理想，于是我们就在这个产品上投入重兵，以期望有朝一日能够成功，还是没做起来，于是我就开发更多的新产品——这是我们经常见到的一种情况。除去刺激经销商、占位狙击、寻找新的销售增长点等等因素不谈，在这里我要提醒大家，为什么我们就不能围绕畅销的、优势的产品做升级换代、丰富产品线的“挖潜”文章呢？

市场成熟？增长空间有限？……在许多情况下，这都是让我们错失优势发挥的幌子！