衷心祝愿各位好朋友——家庭幸福；事业辉煌；永远开心快乐！！
]]>一、目标管理：
高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。
二、计划管理：
“凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成功者没有不重视计划的。企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为主管，还要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。
此外，“计划随时都在变化中”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。
三、重点管理：
优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里：
1、重要且急迫的事
2、重要但不急迫的事
3、急迫但不重要的事
4、既不急迫也不重要的事
主管应将主要精力放在解决第1和第2种事情上。第3种事情尽量授权部下去做，而第4种事情是要不断检讨并杜绝的。如果主管，每天忙得不可开交，经常被部下“指挥”的团团转：“报告经理，XX出问题了……”“经理，您看这件事该怎么处理……”这样的主管是不合格的主管。重点管理是教会主管“举重若轻”，学会跳出琐事、“高瞻远瞩”。记住：您是主管！
四、制度管理：
制定制度是公司高层的责任，而制度能否执行，则主要在主管。中层主管不仅要以身作则，维护制度，而且要善于充分利用公司制度作为自己管理的工具，在部门形成对事不对人、认真执行制度的风气。只有遵守制度习惯化了，主管就可以将精力投入到业务上。否则，以人治、以情治、以技巧治，您将永远被复杂的人事管理拴住。主管就变成实际上的“灭火队员”，身份和地位及作用迟早都会下降。最终面临被淘汰。
五、表格管理：
表格化就是标准化，表格将标准和记录融为一体，既可以督促员工按照标准完成任务，又为检查和管理提供了及时、全面、详细的信息，同时又可以作为考核的凭证，可谓一举数得。当然作为小公司，应力求使表格简单化以便于学习和坚持。表格管理的关键在表格的设计，表格一定要由精通业务流程的人员亲自设计，套用来的表格，由于和企业实际情况不符，很难落实，也起不到应有的作用，即降低效率又引起混乱，甚至不如没有。
六、授权管理：
主管需要得到高层领导的充分授权才能很好地履行职责，同样中层主管也需要向部下再授权，才能将工作任务分解、落实到每一位员工身上，彻底调动部门人力资源的潜能，同时也可以将自己从琐碎事务中解脱出来，抓重点工作。有些主管不愿或不敢授权，担心部下做不好工作。这样管理能力永远也提高不了。首先要允许部下犯错误，这是授权和员工成长必须的代价，我们自己也是在错误中成长期来的。其次要判断部下的潜力，如果是可以培养的部下，就毫不动摇地压担子，给他机会锻炼。如果是无法胜任岗位的员工则必须下决心淘汰。
七、会议管理：
有些主管很少开会，认为会议是低效率的形式。其实会议恰恰是提高效率的好方法。试想你与10个部下每人沟通10分钟需要多少时间？而如果是共同性的问题，开个1小时的会议就全部沟通到了。关键是团队会不会开高效率的会议。如果会上都不发言或不说真心话，会后又发泄不满情绪，这样的会议当然是“形式主义”，没有作用了。会议的要点在于：
1、会议的要点在民主议事，主持者最忌讳一言堂。
2、会议能力是需要学习和培养的。
3、会议要主题明确，不能跑题。主持人很关键。
4、会议必须形成决议，并记录在案。
八、竞争管理：
正常情况下，多数员工都是有惰性的。只有在竞争的压力下才可能努力工作，充分挖掘自身潜力。对落后的员工同情、迁就，只会鼓励落后打击先进的风气。最终会既耽误全体员工的前程也影响企业的利益。竞争淘汰机制应形成一种制度。定期奖励先进，淘汰落后，这就象赶羊群，只需赶头羊、打尾羊，中间的羊群，不用管就跑得很快。竞争的制度建立起来，员工就有了主动性。将“要你干”、“教你干”变成：“我想干”、“我要干”、“我能干”、“我能干好”。
九、奖惩管理：
工作要有标准，标准要有检查，员工要有考核，考核后要有奖惩。这样制度和任务才得以落实。就好像热炉子，一碰就会烫伤，人自然不会碰。执法不在严厉，在严格。奖惩都要及时，要对员工产生足够的刺激，时间长了就形成了条件反射，形成了习惯。
十、培训管理：
执行力问题的根本的是人员素质问题。包括：职业素养、专业技能、综合素质等，这些都要依靠培训来不断提升。培训包括企业自己进行的内部培训，也应包括由专业的管理咨询、培训专家进行的外部培训。
培训一要形成制度，不能期望靠一两次培训解决所有问题，应把培训纳入日常管理，做到培训即管理，管理即培训。二是培训要注重实效，要有针对性，要“急用先学”、“学以致用”、“学习对你现在的公司、部门、岗位、职责有提高效率、效益的东西”。
十一、 思想管理：
主管可分为“先锋型” “管家型”“导师型”“教主型”四种类型。最高级的是“教主型”，即善于管理员工的思想。好的管理者要善于用共同理念、团队文化、个人魅力来凝聚人心，让员工产生崇拜、追随的心理，心甘情愿地努力工作而不是仅仅为了钱和制度在被动地工作。在这种情况下，员工的心情最愉快、忠诚度最高、进步也最快。
十二、 终端管理：
终端管理指深入一线，巡回检查，反对坐办公室。主管有些工作应该在办公室完成，但如销售、生产等主要核心部门在办公室的工作不会超过20%，更多的工作一定要深入一线才能了解真实情况，做出正确判断。当然不同部门性质不一样，比如财务部，主要是在办公室内做帐。而企划部这样的部门也应多下市场，多做调研，才做得好工作。审计就要到终端、就要到现场。总之部门主管要多做调研、多下一线，切忌凭经验、教条和片面之词作管理。
十三、 有机管理：
管理的最高境界是有机管理，此时企业的标准已经是员工的习惯，企业的制度已成员工的文化，很多流程、标准、制度、技能都是自动化的，无需控制而自然遵守规律，这是长期管理、培训、磨合后达到的高级状态。老子所说的“无为而治”就是这种状态。因为有了自觉的、习惯的、高素质的团队，繁复的、机械化的制度也就成了多余的累赘。有机化应是我们每一位主管管理工作追求的最高境界，这时从优秀到卓越的永无止境的过程。
第一、评价内部控制制度的合理、健全、有效执行能力和结果。重点应该放在执行效果、审计整改建议二个方面。
第二、评价企业（采购、生产、销售、人力资源、财务管理）决策的贯彻（监控）过程和结果。重点应该放在管理流程、技术参数、考核标准、经营目标四个方面。
第三、评价公司不同经营层总裁（经理）的任期或离任绩效。重点应该放在“任期”责任方面。
第四、事前参与公司重大经济（采购、工程、公司并购）合同汇签。重点应该放在内部审计参与权的取得方面。
第五、始终确保内部审计在运行机制、人力资源、资金预算、业务运营上的独立性。重点应该放在归谁领导、向谁报告、部门怎样管理方面。
内部审计报告没有固定的项目要求。基本的项目应该包括以下几方面内容：
一、 审计报告的标题
审计报告的标题因审计项目和审计内容的不同而不同。例如：关于对**公司财务收支的审计报告；关于对**公司（**期间）经营（目标）结果的审计报告；关于对***任期经济责任的审计报告；关于对**公司经理**离任的审计报告；关于对**公司***问题的中期审计报告；关于对***（项目）的专项审计调查报告；关于对拟并购**公司资产情况的审计报告；尽职调查报告；关于对**公司内部控制制度的审计报告……。
二、 审计报告的主送人
根据内部审计机构隶属关系的不同而有区别：财务总监；主管总裁（经理）；总审计师（审计总监）；董事长；审计委员会等。
三、 审计依据、审计目标、审计范围、审计内容、审计人员、审计时间
开宗明义：根据什么进行审计？本次审计要解决什么问题？审计何时间内、何范围内、何内容？审计工作人员及审计所耗时间。这里不能罗嗦，宜高度概括但不能缺项。
四、 审计出的主要问题及问题形成的原因
审计出的主要问题要根据重要性（金额大小、性质、影响程度等）原则，对问题进行排序。如：重大偏离审计目标的违法问题、违规问题、高风险问题、做假帐、上报虚假的财务报告、资产不实风险等。对所有问题都要先定性质后量化。如：虚增**年度利润300万元；职务侵占公款300万元；现金短款300元；违反投资决策程序造成投资损失300万元；私设小金库300万元等等。然后逐项描述。基本要求是：让所有收到报告的人都能读懂问题的来龙去脉。
问题形成的原因可以单独写也可写在报告里，但一定要实事求是，符合客观实际。问题的原因应该明确界定出主观原因和客观原因。主观原因的表现是：明知故犯；先犯后改、改了再犯；履查履犯。客观原因的表现是：业务流程中设为非控制重点环节；内部控制点制度空白；非常情况下发生；企业发展中的新问题。所有原因均应引申其对公司发展的影响。
五、 被审计对象在审计期间就已经审计出的问题的整改行动及纠正措施
在审计期间（审计通知书发出之日起到部门审计报告定稿前）对审计发现的问题，公司已经或正在进行整改，有实际纠正行动和结果的，应该在审计报告中进行描述。肯定被审计对象对制度的维护和对审计问题的态度所做出的努力。这个信息应该通过审计报告传递到所有能读到审计报告的每位领导。
六、 审计结论与审计评价
每份审计报告都要给出审计结论和审计评价。这不仅是对被审计对象履行的义务，也是体现审计独立性、权威性、客观性、决策可参照性的必要前提。也是企业设立内部审计机构的主要目标之一。内部审计不参与经营，与经营者没有直接的利益冲突关系，审计结论和审计评价必须确保独立性和权威性。
七、 审计建议
国家审计这个位置是要写“审计意见”或“审计结论和处理意见”的，内部审计无执法权，如无公司文件明确规定，则没必要写成“审计意见”。“审计建议”要具备可操作性，基本要求是能够解决审计发现的问题。内部审计存在的前提是能够发现问题，内部审计的价值是如何解决已经发现了的问题，最低要求是同样的问题不能再在同一个管理中心或利润中心重复发生。
八、 审计报告出具人
审计组的“审计报告”要手书审计组全体人员的名字；审计部的“审计报告”要手书审计经理的名字。这和国家审计机关的审计报告有明显的区别。
九、 审计报告出具日期
打印审计报告形成日期。
十、 审计报告抄送人员和部门及报告总份数及存档要求
内部审计机构的审计报告，是要按公司规定发送很多既定的领导和部门的，在审计报告最后一页的页角，按规定写清楚抄送人员和部门及需存档案的份数及总发出份数。
一、审计机构的的隶属关系的变更。
在过去的内部审计工作中，我负责的内部审计机构的隶属关系，在同一个公司六年中有四次变更。开始设立时期：内部审计隶属于集团财务总监；过度时期：内部审计隶属于集团公司主管财务的副总裁；发展时期：内部审计隶属于董事长；超常规发展时期；内部审计隶属于董事会下设的审计委员会。在这四次变更中我个人对“内部审计”及集团性企业（公司）设置内部审计机构的目标有深刻的认识。
第一、 内部审计机构隶属关系变更的历史就是内部审计在这个公司发展变化的历史。
分析中我们会发现每一次变更，内部审计的审计范围都在扩大（由单一的财务审计向经营审计、管理审计、决策过程审计、专项审计、产业集团审计、市场营销审计等扩展）；审计内容在增加（由单一的财务收支审计向投资风险审计、采购供应（招投标项目及验收）审计、合同审计、费用（工程）预、决算审计、总裁（经理）经营目标责任审计、经理离任审计、市场经营目标及内部控制制度执行情况审计、（参与）部门绩效考核审计等扩展；审计报告发送对象在增加（由发送给财务总监向发送给分管副总裁、总裁、董事会、董事长、投资人等扩展）。这说明内部审计的影响正在受到公司管理层的考验，审计的独立性、权威性、审计报告的作用正在显现，这是正常的发展过程，也是企业向现代化管理机制转型的必经之路。
第二、 内部审计资源体系快速建立起来。
首先是内部审计的制度（条例）会以更理想的方式、更高的层次表现出来。其次是内部审计人力资源有了保障。所需人才会及时到位。再次是审计经费有了保障，使快速实现审计目标成为可能。
第三、 内部审计功能的发挥和价值的实现是决定内部审计生存和发展重要因素。
能不能发挥出内部审计机构的应有功能，它存在的价值是否达到公司设置这个机构的目标，要从制度维护、管理效益的提升、企业文化的发展角度去评估。这要靠不断完善内部审计管理来实现。内部审计不能直接创造经济收益，但内部审计能够促进管理中心、利润中心和职能部门提高工作效率、不断完善内部控制流程及制度建设，通过审计监督，不断增强、提升管理中心、利润中心的执行能力。从而确保公司整体效益达到预期目标。
二、突然叫停正在进行中的审计工作。
在过去的内部审计工作中，曾出现内部审计最高层领导的直接指示：停止正在进行的审计工作。并且，没有任何理由。当时的情况下，审计组成员、审计主管、审计经理都有不能理解的想法和行为。这是在特殊情况下的特例。可从几方面去理解：第一：内部审计实施过程中可能出现了问题，审计人员由于自身原因，在与被审计对象的沟通、取证过程中方法不当，引起被审计对象误解，而被审计对象没有与审计人员或审计机构负责人进行良好的沟通或没有达成谅解，被审计对象自然向内部审计的直接上级报告而引起。第二：公司高层认为目前的审计进程已经达到了高层既定的审计目标，继续审计需要延后进行。叫停并不是取消审计只是何时再审另议。第三、另有重要审计任务急需执行。第四、审计程序涉足到了公司涉秘程序规定内容，并且此类风险在公司高层可控或允许的范畴。这就要求内部审计行动必须统一到审计机构的最高领导指示当中来。内部审计不能向国家审计机关一样来运营和管理
]]>考核受托经济责任人的行为和结果
由于地域的特点、经营方式的局限，对人员招聘、考核、督察要从制度层面高度渲染，部门管理要有实质性的跟进行动。
审计重点：合同约定竞业禁止条款的履行。
审计内容：经营同类/或其它与本公司业务无关与个人利益相关的行为。
审计目标：员工的忠诚度在可控/允许范畴之内。违规得到纠正。
审计方法：飞行检查经营场所/存货地点：验证经营品种/数量；港口、物流、运输机构等的合同、票据、影像、电话详单、传真附件、信涵、发票等资料的搜集与分析及审计结论。
2、盯住货：
货是公司财产，是海外员工获得薪水/奖励/实现个人价值的唯一途径；是员工赖依长期发展的公司持续经营的保证。
审计重点：货物流动的既定标准流程与实际遵循行动的偏差情况
审计内容：货物出、入库手续的实际执行情况；结存品种、数量的准确性。
审计目标：数据真实/账、实相符；既定标准流程与实际遵循行动的偏差在可控/允许范畴之内。偏差得到纠正。
审计方法：会计历史信息的审核/符合性审计测试/实货盘点。
3、算好账：
财务账目是公司的重要信息载体。海外公司的所有经营、管理活动都要体现在财务信息上来。财务信息影响决策。
审计重点：公司既定标准流程与实际遵循行动的偏差情况。
审计内容：记账票据合理/可靠/真实；记录完整；信息传递及时。
审计目标：账、账金额相符；账、表相符。偏差得到纠正。
审计方法：原始票据审核/账、账/账、表核对。
4、管住钱：
资金是公司的血液，血液只有按规律循环才能确保生命可持续发展。
审计重点：公司既定标准流程与实际遵循行动的偏差情况。
审计内容：关注资金的双向流动：收取货款环节与记账时限的执行过程和结果符合标准；货款按制度标准要求汇到指定帐户的遵守情况达标。资金收支已经全部纳入预算管理；审批程序的履行/遵守情况达标；所有支出全部履行了审批权限；支出票据已经通过不同岗位的责任人审核并可核查。
审计目标：收支分管/交叉循规；现金安全；资金流向可控。
审计方法：资金收支行为过程的符合性检查；制度执行到位情况的评估；内部控制制度的内容与被审计对象资金管理/收支记录实施过程的对比。
5、费用可控：
6、激励到位：
7、销售目标任务完成情况的审计分析/评价：
待。。。。。。
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是肯定——否定——再肯定——再否定—的—意识循环；
是成功——失败——再成功——再失败—的—教训轮回；
是投入——产出——再投入——再产出—的—盈亏覆辙。
这个过程中企业家在思考：
我怎样才能在尽可能短的时间内在中国的市场上做大？做强？做久？在尽可能短的时间内在世界市场上做大？做强？做久？
中国的政治家说： “发展是硬道理”！ 美国的企业家说： “规范管理是软黄金”！
发展——是向前看，向前走，永不停留！
规范管理——是如何向前看？怎样向前走？怎样做到永不停留！
黄金是世界上的硬通货！只不过资源有限。怎样拥有？何时拥有？拥有多少？拿捏分寸上的恰到好处，的确是个科学。
世上从来就没有救世主———
但，“道理”不应该以“懂”为最终目标。
中国企业100强、世界企业500强、美国那斯达克上市公司名册中的企业发展史证明：全球市场上的优秀企业正在
给中国企业家起草“规范管理”必修课程！不是署假作业；也不是寒假作业；是课后作业！每天都要独立完成！！
希望在不久的将来大家在世界企业500强、美国那斯达克上市公司名册中会看到更多中国企业的名字。
发展首先是人的发展，员工人数在量上是否到了预期规模？是否与公司现在及发展实力相匹配？其次是人的素质尤其是执行经理级别的员工素质期望定点值是否符合你公司的发展需要？第三是公司网络建设是否符合所在国家/地区的经济发展规律及国情？网络是否可控？第四是公司各部门出台的所有文件的出发点是否都集中在有利于市场销售这个目标上。任何制约/影响市场销售量上升的文件，公司高层都应质疑文件的可行性。
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