促销管理、促销员管理等等，涉及到的都是面向终端，比较琐碎烦杂的事务。面对终端，在具体事务的执行过程中，又会遇到很多的变数，所以，渠道变形是经常会发生的情况。面对这样的问题，“过程控制”是政策贯彻的方向盘，它通过不断地沟通、监控、调整，使得各奋战在一线的分支机构变成飘在空中的风筝。不管风筝飞得多高多远，它永远都被牵在放风筝人手中的线上。

　　加强执行力加强过程控制，是现在很多企业都大力强调和推行的概念，但是在操作过程中就是良莠不齐了。笔者认为，以下几个是关键点。

      过程控制的前提

第一个前提是“人”。人是事件执行的主体，但是人又不是象机器、树木一样的死物，当一个组织能发挥组织内部人员的工作主动性、敬业精神的时候，往往能事半功倍，反之则是事倍功半。

员工作为一个“个体”，在公司这个“团体”面前，永远都只能扮演弱势的角色。但是如果很多的“个体”联合起来都跟“团体”对抗，那“个体”所拥有的筹码就可以威胁到“团体”的权威性。特别是营销类型的公司，各分支机构遍布全国各地，做事情很容易讲求短期效益，面对各种“灰色”收入的引诱会导致政策执行的变形。建立一支有很强执行力，事事做到令行禁止、步伐一致的分支机构队伍，才是公司防止渠道政策变形的保障。要做到这点，首先公司需要提高员工的薪酬福利，增加员工在工作岗位上的机会成本。要让大部分员工珍惜现有的工作岗位，时刻感觉到一种被解雇的压力。团结了大多数，增加他们离开公司另谋职位的成本，让他们在公司中树立一种榜样作用，自然能提高公司的效率。

第二个前提是“培训”。执行的前提是执行者首先要明确工作的方向性、工作步骤、工作要求和评估的标准。这里说的培训包括两个方面的内容。

一是制度培训。没有规矩，不能成方圆。在手机行业的市场管理项目中，终端店内表现的要求是什么；促销申请、报销的流程要怎样；新品上柜推广的进程要如何；各级管理人员的费用报批权限有多少等等，都需要有文字的统一说明。

二是各种专业技能培训。这是授之以“渔”的过程。我们不能让一个小学一年级的学生去发表论文，拿诺贝尔奖。同样，分支机构的人员对各项专业技能没有掌握前，在终端执行中肯定会导致政策的变形。市场终端工作的执行，需要很多专业性的知识。终端卖场的人流应该如何捕捉，促销人员要如何做好导购，促销的导入、执行、跟踪总结要如何操作，广告推出的时机，如何选择适当的媒体传播等等。很多公司的终端人员只是单凭个人经验来操作，执行效果参差不齐，管理失去控制。

以上的培训，公司管理部门必须落实一本制度和专业技能手册，指导分支机构按照制度办事。

      过程控制的过程

总部对分支机构的工作管理就象放风筝一样。放风筝的人都希望自己能控制风筝，兴致高的时候，风筝飞得高，飞得远；玩累的时候，马上可以收回来。所有都是通过一根玻璃线来完成。

过程控制的过程可以通过出差检查，抽查，电话回访等方式完成。

首先，总部管理部门给各分支机构设置各种表格辅助工具。象市场管理就可以设计《零售客户店内表现反馈表》、《礼品/助销品发放记录表》、《零售客户资料记录表》、《新品上市渠道规划表》、《市场异动情况表》、《媒体宣传规划表》等表格工具，要求分支机构人员填写，留下联系人电话等资料。

接着，就是把通过检查、回访方式得到实际的政策执行结果与政策执行的计划比较，找出有差异的方面。

然后，结合差异的方面，在政策执行过程中随时与执行主体（分支机构人员）进行沟通，掌控政策执行的方向和过程。

   过程控制的反馈总结

渠道政策执行结束后，要对执行过程中出现的成功和失败的方面做出反馈和总结。包括以下方面：实际执行与计划执行出现偏差的项目、数据；实际执行对销量提升的效果影响；不可估计的客观因素对计划执行的影响；执行者因素对计划执行的影响；实际执行与计划执行偏差出现的原因；后续解决方案建议等等。

　　只要过程控制能实施到位，各种渠道政策变形现象都可以在执行前防患于未然，或者是在执行过程中不断地调整方向，以达到公司上下共同的愿景。

最近接触一个卷烟企业，该企业是一个重新组合的新企业，企业领导人血气方刚，意志坚定，希望通过一个崭新产品的上市冲破现有的市场格局，恢复原有品牌在早期市场的神话般的魅力，但是企业领导层也认识到这次新品上市只能成功不能失败的重要性。所以作为企业新品上市这个重大项目来说，项目发展是否能够得到有效的结果控制，必然和项目进展过程的良好管理分离不开。企业也希望通过推出新产品来打造适合该企业发展的营销新模式，以便进行拓展全省市场作准备，后来通过介入这个项目才知道对于卷烟行业来说可谓是一种精细化营销运作的典范。

　新产品老市场本来就是一个非常艰难的过程，产品上市后有很多顾虑，有其实对于这样一个卷烟企业来说，在同一个品牌老产品尚未完全退出市场的情况下快速推出新产品，它不同于新产品新市场那样操作一切均可重新开始，没有前期其他老产品的市场营销活动的影响，更有别于老产品新市场和老产品老市场的操作模式。所以这样一个新产品上市的项目管理和控制就会显得非常困难，而且充满变数。

一、 执行过程决定结果

1、什么才是好过程

好过程不是一纸空文，更不是纸上谈兵。台上十分钟台下十年功，该企业新品上市项目最后的成绩是具体管理过程中每个细小关键环节执行到位的结晶。对于这个项目来说从一开始就是要准备打一场庞杂而又艰巨的战役，守城容易攻城难，对于企业来说，破冰在原有的老市场攻坚，却欲打破原有的市场格局，锻造自我品牌稳固韧性十足的市场基础，绝非轻而易举之事。

 好过程是横向工作的合理有效匹配和纵向工作的平稳顺延。新品上市攻坚战打响以来，牵扯的工作层面很多，终端建设、商户寻访、分级兑奖、团购开发、形象店推进、品吸导购等等工作全面铺开，以及咨询公司和企业策划部门接洽磨合和全面统筹，各项工作基本能够有效执行到位，并能为后期工作的延续上得到有效地顺延和过渡，在有些问题需要扯谈和冲突也直接影响整个项目的进展。如果这些问题不能在工作当中得到良好的解决，那么，谁也很难把控最后良好结果化为泡影。

 2、做正确的事并正确地做事

先做正确的事，再正确地做事。对于企业新品上市攻坚战以来说，必须先做正确的事情，把握攻坚工作的各个环节，终端品吸导购、重点商户派送、终端生动化建设、重点客户攻坚、新品上市信息数据库构建等等都是正确的事情，必须首先抓住这些攻坚环节根据权重有效分步实施。如何把控这些市场攻坚环节，就是要我们的领导和执行人员秉承“正确地做事”的原则，扎扎实实地将各项工作高效详尽正确地落实到实处。

3、 做好过程必然赢得好结果

先做好过程，才能赢得好结果。百日攻坚各项工作开展以来，就比较注重工作的执行和监控，随时根据市场变化情况调整工作方向和内容，只要工作方向正确，好过程必然有好结果。上市攻坚最好的过程表现在终端建设的突飞猛进，重点商户全面铺货和分级管理，对全市有效控点终端商户进行了有效铺货、建立档案、产品宣传、陈列维护、促销管理等多项工作；开展分级奖励的宣传，分批对有效商户符合进行兑奖；针对产品销量前500名商户进行了重点宣传并执行分级奖励计划。户重点商户开展人盯人的现场宣传促销与巡访管理，对销量排前的大超市与大酒店等特通渠道进行了重点管理，开展了派赠和巡访活动；在重点的大商场大超市派驻了现场导购；还在重点酒吧（迪厅）开展了大型品牌形象展示宣传活动。执行在于细节，细节制胜成就体系运作，这些明晰有序的执行过程，无疑会在百日攻坚战役后期赢得良好的市场业绩。

在企业新品上市攻坚活动中，企业各部门人员激情的调动，打造精诚团结、密切合作具有战斗力的营销队伍也同样至关重要。从解决营销队伍思想、作风、方法、组织和战斗力入手，切实提升新品攻坚全员参与人员素质。

狠抓各个环节的执行与落实，期间策划部门与咨询公司联手开展了陈列奖活动、创意并印制了奥运DM、产品信息战报等，为了确保执行的效果，双方人员亲自一线盯岗，示范，狠抓核心商户和各流通环节。同时解决大量看不见、摸不着的基础工作，也是过去销量不畅的制约因素，包括重点商户信息等，在这次活动中得到重视，并由专人负责，理顺了职责、发挥了效果。

冰冻三尺非一日之功，但总体效果开始呈现，可谓是顶住了市场一线竞争品牌反手降价压制的巨大困难，并与同期上市的主要竞品推出的新品相比大为超前，??多，集团客户群体也在不断扩大，终端拦截的效果开始呈现，在竞争对手雄踞市场的困难境地下强行抢占市场份额，并稳定的生存下来。

 二、 过程的评价标准和结果的预测体系

 从整个上市攻坚活动的过程来看，必须对营销执行的评价标注和结果的预测体系有着充分的认识和理解。企业总是习惯以销量的最终结果来衡量上市活动效果，这个标准固然重要，但绝对不是唯一的合理的评价标准，尤其是对于企业的新产品老市场的攻坚活动，绝对不能因销量的提升不够理想就一棍子打死，全盘否定成绩。新品上市重要的是突破市场格局努力生存下来，并能对原有品牌进行新形象的维护和提升，并能够打造一个良好的有市场运营能力的市场营销队伍。如果企业一旦以销量单一标准来衡量市场业绩，那必然挫伤整个营销队伍的执行激情，扭偏整个上市活动的最终目的，更可能导致新品刚上市就出现透支市场的严重营销病。

企业新品上市攻坚既然不是单线工作推进，其评价标准必然不能单指标定论。对于任何工作都要客观公正地予以评价，不问青红皂白一棍子打死，首先这种对待工作和同事的态度就不够平等和正确。结果来自过程，过程的执行程度决定工作的具体成效，那么对于这场意义非凡的攻坚战役而言，结果的预测必然也是一个体系化的整合预测，不能单就一个工作层面和单项指标进行预测，每项工作的成功必然汇聚整个工作的成功。所以百日攻坚的工作评价标准和结果预测体系是一个有效的结合体，过程的评价和结果的预测是一个相互见长的整体。
　　执行监控和细节制胜是过程评价标准的核心，亦是结果预测的核心。狠抓百日攻坚各项工作的执行过程，保证工作的顺利开展和执行到位，发现偏失及时调整，掌控人员调配和工作进度，统筹规划各工作小组的资源配置，建立监督和奖惩制度，把握各个环节，将各项工作落实到实处。无论是拓展组、寻访组、团购组、宣传组，还是大客户服务组必须统筹管理，按照工作计划合理有效推进，并将各项工作落实情况及时汇报，进行信息汇总，发现问题逐个解决，当日工作当日清理，在完成工作额度（数量）的基础上保证工作质量。各个小组建立工作执行评价标准，进行阶段性总结和评价，这对于上市攻坚的最终结果必然起到实质有效的把控。

 三、 好过程必然好结果过程是结果的必然条件，只有好的过程才能具备创造好结果的奇迹。通过短短3个月的市场攻坚活动，新产品的整体销量在初期虽然没有增长，但是在省内卷烟销售总量减少竞争对手销量下降的情况下，新品销量保持稳定，并出现上涨势头，说明为新产品量身定做的系列营销措施已经初见成效，市场攻坚系列活动执行以及新营销模式的运转起到了显著效果。

实现了对重点商户全面铺货，建立了较为完整的商户基础数据库，并实施了分级管理。巡访队扩充了终端巡访的对象，对商户实行了分级管理，按照重点商户多管理、精细管，非重点商户少管理、管部分的原则，对全市控点终端商户进行了铺货、建立档案、产品宣传、陈列维护、促销管理等终端管理工作。由于巡访队加强了终端产品陈列与宣传品陈列的工作力度，促进产品陈列以及广宣品陈列有了长足的改进，使得新品刚上市就成为终端最抢眼、最大气的品牌。

 终端形象建设取得了骄人的成绩，终端形象建设的出色表现在省内乃至全国烟草行业都是难得一见的，新营销模式的打造也将随着时间的推移，变得更加成熟，并也将使得企业在省内率先实现营销模式。终端导购现场拦截。在重点商场派驻了现场导购，并实现了新品在这些商场的销量提升。并开展了终端有奖陈列活动，在终端建立了千余个堆头，设立专柜陈列更是充分展示了新品上市的宣传效果，极大地提升了产品形象。

 建立了符合企业品牌、资源现状与市场竞争形势的新营销模式，不仅制定了适合企业与竞争现状的营销渠道与推广模式，同时还理顺了工作流程，建立了合理的区域运作组织与运作机制模型，使得各项工作得以长期正常有序的开展，部门运作与市场运作开始步入正轨，实现了销量的稳定增长的同时，也为下一步销量的突破性增长打下了良好的基础。

　　谈判包涵的范围很广，除了一般所说的商业谈判、政治谈判，小孩向家长要求买玩具是谈判，教育学生改正缺点是谈判，甚至追求女孩子也是谈判。谈判具有强烈的目的性——达成目标，即达成双边或多边需求的一致。

　　过程技巧是谈判的一个重要技巧。把握谈判的过程技巧，就是把握“双方或多方思想趋同”——这一过程中双方/多方的心理变化过程的技巧。

　　谈判过程技巧的要决就是：对谈判的局势暨双方（或多方）心理状态的判断、把握和引导。　　

　　西门庆勾引潘金莲的连环计　　

　　读过《水浒》的人对西门庆与潘金莲这两个人物应该不会陌生，书中通过西门庆勾引潘金莲的情节，把谈判过程技巧之精髓演绎得淋漓尽致。从这个意义上分析，施耐庵可谓深谙谈判之道的行家。

　　西门庆勾引潘金莲的计策是王婆定下的。这一计策，层层深入，滴水不漏，进可攻，退可守，可谓精妙绝伦！可以为我们学习谈判提供良好的范例（聪明的女人很可怕！）。

　　王婆设计的十个步骤一个不能少，而且要绝对遵循其先后顺序（过程性）。十个步骤如同计算程序的流程，少了一个就得不出正确的结果（勾引成功）。王婆设计这一过程正好引导了潘金莲的心理逐步接受、合拍（计算出正确的结果——勾引成功）。不可操之过急，“心急吃不得热豆腐”；不可拖拉迟缓，否则错失良机。这十个步骤环环相扣，层层铺垫，步步为营，层层推进，真可谓经典！就算潘金莲无意，也不会落下轻薄的口实（“买卖不成仁义在”）。

　　以下是王婆向西门庆口述的十步连环计：

　　步骤一是潘金莲答应给王婆做寿衣。

　　步骤二是答应在王婆家做。

　　步骤三是第二天继续在王婆家做。

　　——先看这前三个步骤。这些步骤是通过由浅到深的过程来判断握局势，前后衔接，层层铺垫，同时这三个步骤又是为西门庆和潘金莲见面做铺垫，这是引导过程。

　　步骤四西门庆和潘金莲见面了。

　　步骤五步西门庆和潘金莲达上话。便是短兵相接，慢慢开始了，这是最重要（不相见/接触，如何勾引），也是最平常的步骤，精彩在后头。

　　步骤六潘金莲默认答应一起吃饭。请注意：开始布局了。

　　步骤七是王婆出门买东西，潘金莲和西门庆单独在王婆家。注意！这是一个非常重要的局势判断，也是一个重要的伏笔，同时也是很惊险的一步（若是潘金莲起身回家呢？当然，通过对局势的判断，王婆吃定了潘金莲）。

　　步骤八是同桌吃饭。这一步骤相当关键，万不可当成是王婆和西门庆在闲聊，他们是在用闲聊的方式，完成了对潘金莲极其高明的叫卖。这一步骤的精妙在于运用“随风潜入夜”的手法达到了向潘金莲推销的效果，从而影响潘金莲的心理判断（相当于一个销售员对客户说：“我的公司很有信誉，我的产品一级棒。”）。

　　步骤九是吃得正香没酒了，王婆去买酒，顺便把门也关了。这一步设计的很绝！相当于推销中的促成成交。这一步骤的精妙在于火候把握精准和简单有效的要求成交。

　　步骤十是西门庆捡筷子时顺便捏了潘金莲的脚（请注意，这绝对不是顺便，而是精心设计，但戏一定要演得真，一定得装成是顺便，否则就没趣了）。潘金莲这时发话了，就象一些客户所说的那样——“你的东西我买了！”大功告成！！！

　　所有这十个步骤全为这一句话！此时还不抓紧签单，又能做什么呢？ 看看西门庆的反应——直奔目标。　　

现代追女孩的四部曲　　

　　西门庆与潘金莲是几百年前的人物，下面再以现实生活中追女孩为例说明谈判的过程技巧：

　　小伙在街上碰到一位美女，一见钟情，想追其为妻，生子（这是谈判需达成的“一致”，即目的）。此时，小伙开动脑筋，拟订了追求的步骤（计划好谈判的过程）。

　　第一步、结识

　　“小青，你好” （其实，鬼才知道她叫什么名字）。当对方表示你认错人时，要有一点惊愕，尴尬，而且一定要有一点歉意和腼腆。“我们认识一下，好吗？”一副很绅士的样子，把电话号码骗到就算阶段成功。

　　切记：此时，万万不可开门见山“小姐，我们结婚生小孩吧”（尽管这是你的出发点和最终目的）。若是这样，你能得到的只有一句“流氓”，外加一记响亮的耳光。

　　第二步、交朋友

　　找到一切可以找到的借口，进行接触，建立友情（并非爱情，切记！）并加温，将其煮熟，变成半成品——过渡到拍拖。

　　要点：要细火慢熬。今天借书，明天归还，后天讨论书中的情节，等等。总之，醉翁之意不在酒，一切在于两人相处的积累和延续，加深了解，加以必要的自我包装，以达成阶段目的。

　　切记：不可操之过急，“心急吃不得热豆腐”,弄巧成拙反而烫坏了嘴。若还想一步到位，生米做成熟饭，那将得到比当初若说“小姐，我们结婚生小孩吧。”更激烈的回报（千万不要逾越过程）。当然也要趁热打铁，继续加温（引导局势和双方的心理状态向目标迈进）。

　　第三步、拍拖

　　继续加温，此时是给爱情加温了。

　　1、 牵手。先到公园，两人同坐在一张长椅上，一人一端。聊天的过程中，不自觉的靠近，然后，无意中碰到女孩的手，（请注意对方的反应，若积极，则继续前进），然后轻轻的抓住一个手指，两个，然后是整只手。在上述过程中，请注意选择合适的环境，要在公园，而且是有很多对情侣在卿卿我我的环境中，还要注意营造良好的气氛，手机最好不要成为干扰，聊聊风花雪月（这里遵循的是谈判的另一个需要注重的重要因素——营造良好气氛）。

　　2、 Kiss。这一阶段应该是手拉手进电影院了,循序渐进，干了该干的事，就算成功。

　　以上两步完成后就把拍拖引向结束——如果你想沉醉于此，多多体验的话，也不着急。慢慢煲吧。当然，这里还有许多实际的、具体的问题需要一一达成一致（就是谈合同，继续引导局势和双方的心理状态向目标迈进）。

　　第四步、恭喜，大功告成。

　　可以结婚生子了。顺便提醒一下，怀小孩需要经过10个月，否则很可能是次品（又是一种新的过程，不可逾越）。刘迪标

　　一、准备　　

　　准备阶段，是谈判各方为谈判进行的一系列的筹划、酝酿、组织工作的过程。分为事前准备和长期准备。事前准备包括商务调研、目标确立、方案设计、人员组织、战前模拟。长期准备有诚信准备、关系准备、知识准备、心理准备等。　　

　　（一） 商务调研　　

　　调研是一切营销工作的开端，是成功营销的开始。谈判调研的核心工作是探察，即探询、明察，是信息情报收集、分析、情况掌握的过程。

　　1、 信息情报收集

　　是准备工作中最重要的工作。

　　内容包括：与谈判标的有关的情报；与谈判对手有关的情报。

　　与谈判标的有关的：行业行情；市场行情；历史经验教训；对方的经营情况；对方的谈判策略、计划、态度等。

　　与对手有关的：对方的人员组成、对方主谈的个人情况、对方人员的权限和策略等。

　　收集方法：业内相关人士或组织探询；网上查询；委托咨询机构；公开的资料；上门了解等。

　　2、 信息情报分析

　　孙子曰：“知己知彼，百战不殆”。又有云：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。对自身和对手及相关情况的分析、把握是谈判制胜的前提。

　　（1） 自身分析

　　个人情况：优劣势；目的；资源；

　　项目的可行性分析：定性与定量结合、静态与动态结合、历史与现实结合综合分析项目的成功率、收益等。

　　（2） 对手分析

　　组织结构；发展历史；社会影响；资本积累；投资意向和规模；资信；经营管理战略；市场销售力；与外界合作程序；合作需求和态度；参与谈判人员状况；决策程序和负责人。

　　3、 环境调研

　　涉及国家政策、法律环境、宏观和微观环境：如行业形势等；人文习俗。

　　4、 交易条件

　　谈判的核心是关于交易条件的谈判。包括：品名和质量、数量、包装、商检、价格、装运、保险、支付、索赔、仲裁等。

　　（二） 目标确立　　

　　谈判目标是一种在主观分析基础上的预期与决策，是谈判所要争取和追求的根本因素。所谓谈判目标，是谈判者为满足自身的需要而确定的指标或指标体系。它分为三个层次：

　　1、 最优期望目标

　　是对谈判者最有利的理想目标，即在满足其实际需求利益之外，还有一个额外值或增加值。这个目标实质是按一方意愿行事，是可望不可即的理想点。在实际谈判中，经常被老练的谈判者所放弃。

　　2、 实际需求目标

　　是反复研究后的预算目标，是要努力达到的目标。

　　3、 可接受目标

　　即可交易目标，是经过综合权衡、满足谈判方部分需求的目标，对谈判双方都有较强的驱动力。在谈判实战中，经过努力可以实现。但要注意的是不要过早暴露，被对方否定。这个目标具有一定的弹性，谈判中都抱着现实的态度。

　　4、 最低限度目标

　　是通常所说的底线。是最低要求，也是谈判方必定要达到的目标。如果达不到，一般谈判会放弃。是谈判方的机密，一定严格防护。　　

　　（三） 方案设计　　

　　谈判方案设计包括：目的及目标设计、议程设计、对策设计、策略设计，并做成计划书。

　　1、 目的及目标设计

　　目的是谈判中一方的公开观点，不一定与确定的具体目标一致。目的是方向，目标是量化、具体的目的。

　　2、 议程设计

　　议程是程序、次序、进度，更是效率。谈判必须安排议程，谁先安排议程，谁掌握主动权。议程安排有三种方法：先易后难即良好气氛初始法，适合初次接触的谈判；先难后易即重点突出法，适合熟悉地谈判；混合型即顺序法。议程的拟订要领在考虑对方的利益和习惯，内容要简洁。

　　谈判议程包括：时间、地点、环境选择；进度安排；事项重要程度、层次与安排次序；单一事项时间控制；

　　3、 对策设计

　　是谈判中对付对手的策略和方法的设计。包括：使用的文件和证据；何时提出问题，提出什 么样的问题；由谁提出或回答问题；如何暂停或休会；是否要利用权威；是否要更换或何时更换谈判人员等。对策是动态的不断变换的，必须灵活机动。

　　4、 策略设计

　　是根据谈判需要制订的行动方案和斗争艺术。将在策略篇中祥述。

　　5、 计划书

　　根据谈判重要程度和复杂程度，为强化执行，方案落实书面上，切实、明确部署。计划书的文字表述要简明扼要，高度提炼，易于记忆；项目内容具体、明确，把握关键；整体安排灵活机动，考虑不可控因素。　　

　　（四） 人员组织　　

　　谈判实质是人与人的较量。谈判更多是组织行为。人员组织的要点：

　　1、 谈判班子根据谈判的性质、对象、重要程度、复杂程度来定，一般不超过8人。

　　2、 谈判人员的层次结构确定：第一层是主谈人；第二层是专业分工人员；第三层是书记元或打字员及后勤。

　　3、 明确谈判纪律，加强组织保障。

　　4、 明确分工和职责。

　　5、 主谈人特殊的权力和资格。

　　（五） 战前模拟　　

　　模拟谈判既是对谈判组织执行力的强化，又是检验谈判计划可行性、周密性的手段。有利于事前总结经验和教训，进行危机控制，提高谈判成功率。　　

二、开局　　

　　开局是谈判双方面对面接触，谈判开始的阶段。主要内容是营造气氛，交换意见，相互摸底。这个阶段时间短，虽然不涉及实质问题，但给整个谈判定下基调。

　　1、 导入：营造气氛

　　气氛来源于人的情绪和行为方式，所以营造良好的谈判气氛，谈判人员自身的第一印象或表现是关键，必要的礼仪、公关交际手段是需要的。从轻松、愉快的话题开始，忌急于进入实质性谈判。

　　2、 概说：摸底

　　A 交换意见4P。

　　目标：双方的谈判目的。

　　计划：共同议程安排、议题确定、约定共同规程。

　　进度：日程化推进安排。

　　个人：谈判人员的相互认知，包括角色、地位、作用等。

　　B 开场陈述

　　内容是概括、扼要地叙述己方的意愿与目标、原则与立场、限制条件、利益、对议题的理解、对对方建议的回答。方式可以是一方提出书面方案并作口头补充另一方则围绕对方的方案提出意见；也可以在会晤时双方口头陈述。

　　C 摸底

　　是双方注意力集中的焦点，理解对方的真实想法是核心。对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式；对方的期望、条件、诚意、合作意愿、妥协方面和程度等是主要内容。

　　三、实质

　　（1） 基本程序：明示与报价；磋商与妥协；达成协议。

　　明示与报价：是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程。内容包括：标的、质量、数量、价格、履行期限、地点、方式、违约责任、解决争议的方式等。核心是价格。

　　磋商与妥协：是对交易条件的磋商，尤其是价格。是双方明里磋商和暗中较量，充分展现双方谈判能力和创造性地寻求解决方案的过程。实质是双方的妥协让步。

　　达成协议：双方经过磋商达成一致，消除了达成协议的主要障碍和分歧。谈判基本成功，进入签约阶段。

　　（2） 涉及的范畴：询盘、发盘、还盘、接受。

　　（3）　

　　四、协议　　

　　协议即签约。是谈判成果落实在合同上的工作。签约期主要事项：合同条款的谈判；交易的最后促成；签约。

　　1、 合同条款的谈判：

　　五项原则：明确合同的法律意义；注重法律依据 ；追求条件平衡；条文明确严谨；以我为主起草。

　　2、 交易的最后促成：

　　最后的决定：对谈判过程、内容进行充分的回顾、总结，包括对谈判目标达到程度的评价、全面交易条件的最后确定、记录事宜的核实等，解决尚存疑问，清除欺诈。

　　最后的让步：坚持最后一分钟，最后的让步确保最后的谈判成功。注意时间选择、分寸把握、高知终局性。

　　3、 签约：

　　落笔即权益。签约务必遵循七原则：谨而又慎；字斟句酌；前后呼应；公正实用；随写随定；贯通全文；履行督促。　

　　同时风险要分散，我们到异地，广告宣传不打点“擦边球”难以起到应有的效果，而打“擦边球”又有一定的风险，因此要学会将风险分散，让别人承担风险。例如：我曾经在北方一个城市某报做过一个通版广告，广告上有一些严格说来不太符合现行广告的内容，我就要求此报审稿，同时尽量说服他们通过，这样就是让报社与我一起承担风险。还有一个城市，市工商局下面有一个广告公司，总经理也是工商局主管广告的干部，我通过了解，广告公司的实力还不错，顺水推舟的把一部分广告给他做，这样其他一切宣传事宜一路绿灯，但不能全部给他做。

　　在这种情况之下，笔者提出基于过程控制的网络营销理论，意在能够对网络营销从业人士和广大开展网络营销的中小企业，提供一个简单清晰认识网络营销的视角。

　　1 过程理论：

　　过程理论的核心在于从普遍意义入手，将网络营销的实施阶段化，并由此来对网络营销进行新的定义：网络营销是一个基于互联网的营销过程，通过网络营销各个阶段的投入与控制，以实现特定的网络营销目的。一个完整的网络营销活动包括构建网络营销平台、获取网络营销流量、流量转化为商机三个过程。

　　1.1 构建网络营销平台

　　不论是大型生产企业，还是街边小店，只要打算开展网络营销，构建自己的网络营销平台就是必经的第一步。网络营销平台是企业通过互联网面向客户或消费者的通道。这个通道可以是企业自己建设的网站，也可以是在一些B2B网站上注册的商铺，甚至是黄页网站上面一张小小的电子名片。

　　网络营销平台主要的职能就是信息传递和营销互动。不同类型的企业所需要传递的信息和期望的营销结果各不相同。制造类企业希望能够发布产品供应信息，借助互联网获取目标客户；零售类企业希望通过互联网拓展销路，借助互联网产生更多的订单。由此可见，独立网站、商务平台、门户站点的推广页面等等都可以成为网络营销平台。构建网络营销平台成为网络营销过程的第一步。

　　1.2 获取网络营销流量

　　网络营销活动过程的第二步就是获取访问流量。流量是网络营销活动的基本元素，通过采取一些推广活动，使得网络营销平台在互联网上受到关注、浏览、查阅，这使得网络营销的开展具备了现实意义。没有流量概念的网络营销是虚无缥缈的。

　　流量来源是多样化的。访问者一般通过直接输入网络营销平台地址访问和从第三方网络链接访问两类方式来实现访问。第三方网络链接包括搜索引擎搜索结果、网络广告、第三方推荐等多种形式。

　　流量是有成本的。从成本上来看，流量可分为免费流量和付费流量。免费流量包括搜索引擎自然搜索结果、友情链接、第三方免费推荐等形式。需要注意的是，免费流量并不代表是零成本，免费流量的获取也包含了人力成本或资金成本，像免费信息发布、搜索引擎优化等，均不是天生就存在的。

　　付费流量则指通常意义的网络广告，它包括网站文字和旗帜广告、搜索引擎关键词广告、邮件广告等形式。

　　1.3 流量转化为商机

　　流量转化为商机是网络营销产生实际效果最重要的过程。它包括着陆页优化和转化工具应用两个环节。

　　着陆页是一个网络广告名词，指的是迎接广告流量到来的第一个页面。随着企业网络推广的深入，企业网络营销平台上的每一个页面都有可能是着陆页。着陆页优化主要是指从用户、客户体验出发，结合心理学特征，在网站链接导航、网页UI设计、站点内容设计、站点交互设计等方面实现最优化的一系列工作总称。

　　着陆页优化使得访问者能够第一时间获取他想要的信息，并在决定采取下一步行动的时候能够方便快速的做出转化工具的选择。

　　转化工具是访问者与网络营销实施方建立联系的桥梁。一般情况下，只要能够促进访问者与网站方进行互动，并采取下一步有效措施的方式，都属于转化。像电子名片、在线留言、在线订单，是最普遍的转化工具，此外，还有注册会员、邮件列表、用户评论、电子地图、网络电话等，都属于广义的转化工具。

　　对于不同类型的企业，所需要的转化工具各有侧重。例如日用消费品的零售商，他们青睐使用在线订单来获取客户，并注重引导客户进行评价，建立口碑。而像工业品、原材料的制造商、批发商，他们则希望目标客户能够直接电话或留言进行咨询，同时一些在线洽谈的工具也能够帮助他们同目标客户建立长期、高效的沟通。

　　2 控制理论：

　　2.1 需求控制

　　需求控制就是将企业开展网络营销的现实需求进行细分，在网络营销实践中按阶段、分步骤予以响应。如果对于开展网络营销的需求没有明确的认识，不进行科学细分，那么就不能对网络营销的举措进行客观的投入分析和效果评估，很容易出现投入大于产出、回报低于期望、甚至是资源浪费的局面。

　　不同规模、不同行业、不同地区的企业网络营销需求各不相同。同一企业在不同阶段，其网络营销需求也有区别。企业开展网络营销，往往是千头万绪，需求控制的目的就在于帮助企业有条不紊、按部就班的实施网络营销。

　　从早期以网站建设为主的网络营销需求，到当前以网络推广为主流的网络营销需求，再到未来基于效果导向的网络营销需求，需求控制也在不断发展，体现了网络营销发展的历史轨迹。

　　2.2 投入控制

　　网络营销的投入包括人力资源投入和资金投入。投入控制主要体现在投入规划及成本核算。投入是评估网络营销成功与否的重要参数，投入控制有利于提升网络营销投资回报率，对网络营销进行客观可测的评价。

　　建立网络营销平台的投入包括调研分析投入、技术外包投入、基础设备/资源投入、综合管理投入等。这部分的投入因需求而异，而且多数情况下并非一次性投入，需要根据网络营销实施的发展而进行控制。

　　获取网络营销流量是网络营销中主要的投入方面。当前网络营销市场上的产品主要集中在提供广告服务，为需求方带去网络营销流量。流量的投入控制非常重要，拓展流量投入的渠道，降低有效流量的单价是流量投入控制的主要目标。

　　2.3 效果控制

　　效果不是一般意义的网络营销结果，效果是贯穿网络营销三个过程的目标期望值。效果控制就是对不同网络营销过程的发展进行监控和引导，既有可参照的技术指标，又有把握网络营销全局的资源调控和平衡。效果控制是为需求控制和投入控制提供决策依据的重要手段，同时也是成功网络营销的必备环节。

　　效果控制包括内容控制、流量控制、转化控制和服务控制等多个方面的内容。内容控制包括平台规划、信息发布等方面；流量控制包括流量统计分析、广告效果分析等方面；转化控制包括转化率分析、转化工具应用等方面；服务控制包括业务流程控制、服务手段控制、客户满意度分析等方面。

　　实例：产品中国一比多

　　产品中国一比多（www.ebdoor.com）就是这样一个网络营销工具：企业客户在上面能够构建一个全新的网络营销平台，它能够为企业提供一个标准的营销型企业网站。网站建立之后，即具备了良好的搜索引擎优化和着陆页优化基础，一方面搜索引擎能够快速进行收录，并取得理想的排名；另一方面企业信息的合理整合细分，访问者能够快速找到感兴趣的内容。

　　在商机转化方面，产品中国提供了丰富的转化形式可供选择。对于B2B型的企业，企业网站可以提供在线询盘、免费电话、短信通知等转化服务，而对于B2C型的企业，则提供了在线订单、客户评价、在线客服、电子地图等多种转化服务----企业客户可以根据自己的实际需要来选择。

　　从建网站到流量转化为商机，产品中国提供了一站式的网络营销服务，对于企业客户而言，既节省了网络营销投入，又能够理顺自身的网络营销流程，提高企业的网络营销转化率。其中的转化这个环节，将普通访问者变成了潜在客户，为最终达成交易奠定了基础。

　　从网络营销开展的现实意义来看，基于过程控制的网络营销理论实践，能够使网络营销开展对象快速找到自身的定位，明确开展网络营销的需求，在不同的网络营销过程进行需求、投入和效果控制，使其最终能够实现预期的网络营销结果。

　　从整个网络营销市场的发展来看，网络营销的过程和控制本身并不是静止的，过程控制的理论有利于使网络营销具有前瞻性，更好的指导网络营销实践，并一同进步和完善。

　　本文试图用粗线条的方式，来勾画网络营销过程控制理论的框架，并希望同广大网络营销从业和理论研究人士一齐探讨，对过程和控制进行进一步的细分阐述。

　　但是，家家有本难念的经。有时厂家是很难对这些陈年顽疾作大手术的。这是因为，厂家要上销量，就要搞促销，就要发展大户；厂家要开发新市场，就要用优惠政策去吸引新的经销商等等。这样就不可避免地形成区域政策的差异性。那么，厂家在既有环境下，应该如何最大限度地运用自身资源来预防窜货的发生呢？笔者根据多年营销实践，总结了一些预防窜货的措施，希望对广大厂家有所裨益。

　　一、根据区域销售特点来预防窜货

　　不同的区域，由于其生活环境及消费水平的差异，在消费习惯上也就有很大的差异性。也就是说，在区域市场A畅销的产品，到了区域市场B就可能滞销。如果B区域经销商突然开大量的A区域畅销产品(并不适合自己区域销售)时，就可能有窜货的企图，就要与B区域经销商进行沟通，预防他窜货。

　　某集团是一家大型的白酒企业，在苏南市场一直销售38度、42度等低度酒，一天苏南某市经销商王经理突然到该集团购买一批55度酒。这一反常现象引起开票人员的警觉，向公司领导作了汇报，该集团领导立即请来王经理，开始王经理一口咬定是在自己区域进行销售，不会窜货。于是某集团老总就对王经理说，可以开票，但要对这批货进行特殊处理。即在每箱侧面右上角同一位置都加盖某市专销印章，同时该地区营销人员将对这批货的去向作具体报告，凡是10箱以上用户都要备案待查等等。在该集团周密的控制方案下，王经理最后承认是苏北某市经销商要这批货的，现在看厂家控制这么严，就不开了，改开自己区域的酒。于是，一场窜货危机化解于无形之中。

　　人们当然要说，这里幸亏有那位开票人员的“警觉”。其实，只要自己销售部门沟通流程没有问题，这种警觉是可以培养出来的。财务部门与业务人员联系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。所以只要公司制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。

　　二、重点客户，重点防范

　　对于一些窜货专业户，由于其窜货手段较为隐蔽，每次都将厂家各项防范措施(如外包装条码、区域标志等)先破坏后，再将货窜到其它区域去，使得厂家每次都因没有充分证据而不好将之“绳之以法”。对于此类专业户，应对其货物在常规防范措施上再增加一些特殊措施。

　　A公司经销商刘经理是该公司大客户，销售政策也相对优惠。于是，刘经理是哪里畅销就将货窜到哪里。当然，每次刘经理手段都很隐秘，让厂家虽然心中有数，但因没有真凭实据而没有办法。后来，该公司想了一个土办法，就是其它防范措施不变，每次在刘经理所开酒的外包装箱上用长针在隐蔽处刺一个针眼。这样刘经理虽然将其它标识破坏掉，但是，由于有针眼不好掩盖，最后终于让公司找到了窜货证据，按照协议进行了处罚。

三、开拓保护区，与当地工商部门联合打击

　　由于经销商的努力，有时个别产品在某地会处于畅销状态。因此，为了维护经销商的利益和增加公司销售，就要对这部分区域进行特别保护，以防由于窜货造成市场混乱，造成严重损失。对于如何进行特别保护，各个厂家都有自己的办法，有的厂家是实行区域专卖，专门为这些区域商家开发专销产品，与其它经销商的产品区别开来。有的厂家是开辟一个隔离带，在数百公里的隔离带中的市场都不让经销某一区域的畅销品牌。这些措施有时有能起到一定的效果，但是，积极的办法，就是与当地工商部门联手进行预防。

　　某市经销商马经理通过努力将产品铺进了该市80%的大中型酒店，同时厂家通过营销整合，使该产品在当地形成领导消费的主流品牌。为了保护该区域市场的正常秩序，厂家让马经理与当地工商部门联系，合作印制了一批“某地专供　××工商局监制”的防伪不干胶贴。厂家在马经理的每瓶产品上都贴了一张，同时以工商部门名义在当地媒体上刊登告之广告，声明凡是没有标贴的产品都要到当工商局登记并说明产品来源，同时要经过厂家鉴定后，才能进行销售，否则将给予严惩。这样防患于未然，使该产品在当地保持了旺畅的势头。

　　这其实是在主动利用政府“地方保护行为”为已用。所以厂家和经销商与本地的工商部门结成良好关系是绝对必要的。

　　四、业务人员严惩不贷，看牢经销商

　　作为业务人员，应该对自己辖区内的情况非常了解，对经销商能销多少货、销什么货、货销到哪里、怎么销都应该有一定的预测及把握。因此经销商是否窜货，业务人员是非常清楚的，有时还是个别素质低下的业务人员协助经销商进行窜货。

　　因此一经查出窜货行为，应立即将业务人员作下岗或待岗处理，并且永远不再让其从事营销活动，对所窜产品的销售额以一定比例列入到被侵入区域的销售额中，以儆效尤。有时会有一些业务人员是被冤枉的，但是，只有用一视同仁、不讲原因的铁腕政策才能让所有业务人员都有危机感，才能让他们牢牢看紧经销商的销售活动，减少窜货现象的发生。自然，上升到制度方面，同时要将区域范围内的价格保持、窜货控制及销售政策执行等与业务人员的考核相挂勾。

五、合理配置网络资源

　　有时迫于销售的压力，厂家会忽视对营销网络的建设与管理，只顾发展经销商，拿定单，出成绩。而不去考虑经销商选择是否合理，是否会冲击市场，二级经销商的管理是否到位等。因此，为了减少窜货现象的发生，就要合理配置网络资源。企业可以参考如下形式。

　　以“板块市场”为中心，一级经销大户为核心，依靠一级经销商及各级营销人员的参与，对一级经销大户的二级经销商予以管理、控制、服务和指导。同时在原有网络结构基础上优化整合部分一级经销商。

　　1、突出以大户为中心，构建较为完善的板块市场。结合公司营销战略布局，吸纳转化部分一级经销商为周边实力强，网络全的一级经销大户的二级经销商。同时在优化整合阶段，给予其享受一级经销商的部分销售政策；

　　2、考察经销商网点区域布局是否合理时，要综合考虑经销商的经济实力，软硬件措施及城乡交通等因素；

　　3、要求经销商全年形成平衡销售，具体要求在板块市场网络内的经销商的销售时段分布与公司销售目标、序时进度一致，要符合产品的淡、旺季规律，呈现平衡发展；

　　4、各级营销人员对板块市场的网络管理、控制、服务要及时、到位、有效；

　　5、帮扶一部分有实力的经销商构建布局合理、健全完善的营销网络体系。

　　这样通过合理布局，一方面增强市场竞争实力，一方面也能有效预防窜货现象的发生。

　　六、优化产品结构

　　公司的市场信息部门应加强对产品销售信息的收集与研究，对畅销的产品要研究其销售态势，对部分产品进行归类经营。

　　某公司通过对产品分析发现，一部分老产品实际上只在个别区域畅销，例A产品在B市场的年销售总额占公司A产品销售总额的70%以上，针对这种情况，为了保证市场秩序，该公司就将A产品收回，只交给B市场的一级经销大户C销售，其它市场的经销商要想销售A产品也要从C手中拿货，销售额算作C的销售，年终参与返利。这样有效地防止了老产品由于价格透明而导致市场不好操作，同时也有效地防止了窜货等不正当的市场行为的发生。提高了经销大户的销售积极性。

　　七、结束语

　　在实际的操作中，厂家预防窜货的措施还很多，如实施地区编码识别管理、严格限定经销区域管理、外包装区域差异化管理、对销售价格进行限定管理、定期分析各经销商的销售、库存与市场状况，及时防止货物过多与脱销引起的窜货等等。不恃敌（窜货）之不来，恃吾有（预防措施）以待之。厂家应在实践中不断开发新的预防措施，保证能在既有资源下最大限度地预防窜货现象的发生。同时，厂家应不断提高自身管理能力及业务操作能力，争取不给窜货以可趁之机。汤同刚

　　一家世界500强企业招聘职员，面试时主考官问了这样一道算术题：10减1等于多少？

　　一些应试者神神秘秘地趴在主考官的耳边说：“你想让它等于几，它就等于几。”

　　还有人自作聪明地说：“10减1等于9，就是消费；10减 1等于12，那是经营；10减1等于15，那是贸易；10减1等于20，那是金融；10减1等于100，那就是贿赂。”

　　只有一个应试者回答等于9，还有点犹犹豫豫。主考官问他为什么，这位应试者说：“我怕照实说，会显得自己很愚蠢，智商低。”

　　结果这个“愚蠢”的应试者被录取了。事后有人问主考官为什么会出这道题。主考官说，我们公司的宗旨就是“不要把复杂的问题看得过于简单，也不要把简单的问题看得过于复杂”。

　　10—1=9，本是很简单的问题。可我们却经常绞尽脑汁赋予它种种想当然的意义，却忽略了事物最原始的本质含义。

　　追求效率，是企业的根本。而简单、直接的管理是达到高效的基础。

　　杰克.韦尔奇曾说：世上没有什么绝对真理和管理秘笈，最直接、最简单的管理办法，往往才是最有效的管理方法。

　　百事可乐有这样一个流程优化精简原则：“崔西定律”。

　　崔西定律是指：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。例如完成一件工作需要四个执行步骤，则工作的困难度就是16，而完成另一工作需5个步骤，则此工作的困难度就是25，所以要尽量简化工作流程。

　　在百事可乐公司，员工坚信能省就省的工作原则，一定能够减少工作的延误，一定能提高工作的效率，节省大量的时间，做更有价值和重点的项目。

　　在一次中国营销From EMKT.com.cn高峰论坛上，很多企业对可口可乐公司骄人的市场业绩与卓越的品牌塑造羡慕不已，纷纷向该销售经理取经，该销售经理说，实际上，对于可口可乐来说，我们市场战略其实很简单，那就是重视市场终端铺货率，通过不断提高市场铺货率形成与消费者市场互动，既方便消费者购买，也通过高铺货率传递成熟的品牌信息与系统的品牌价值。

　　可口可乐销售经理的发言让国内很多营销大腕面面相觑，原来真正的营销却是这么简单既不是惊天动地的大策划，也不是靠胡言乱语的大传播，更不是依靠什么切割、插位，扎扎实实抓好产品、渠道、终端才是市场成功的关键！

　　简单，可以加快工作的节奏，抓住事情的重点，减少在盲目的、混乱中出错。

　　美国管理大师唐德尔.c在《提高生产效率》提出了提高效率的三大原则，就是当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则就是要求要将复杂的问题简单化。

　　诺基亚公司本来是个涉及着机械工程、化学制品、灯泡、铝、电容和塑料等制造业及电厂等业务领域。然而这么多的业务领域也给诺基亚提出了一个很大的难题，那就是公司受到资源的限制，难以建立起各领域中的竞争优势，产品没有特色，在美国与日本的竞争对手的冲击下，诺基亚的效益大幅滑坡。特别是在一些传统制造业领域，产业的平均回报越来越无法让人满意，而诺基亚在这样的产业中的平凡表现更注定它只能走下坡路，更别说什么发展壮大了，对于诺基亚来说，改革已经势在必行。就在此时，奥利拉接管诺基亚以后便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。从此诺基亚公司走上了产业单一化战略的优势，集中优势资源发展主导产业。将主导产业做强，增强市场竞争力， 这就是诺基业从一个不知名的厂家迅速成长为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。 这就是著名的“奥利拉”现象。

　　在管理工作中，人们之所以常常忙的焦头滥额，又没有工作效率，其主要原因就是将简单的事情复杂化了。所以，确定目标，简单直接一直是保持高效率的基本原则。

　　麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。

　　这些案例都告诉我们营销管理的本质在于抓住重点，让事情变得更简单，才能有效做出成效。 朱志民

　　经销商窜货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。窜货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不窜出去别人也会窜进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么窜货，要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。

　　作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？ 好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。

　　现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止窜货、乱价现象有所帮助。

　　作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织3条营销经线：

　　一为适合消费者食用的带有企业标识的商品调料（系列）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——高利润、高销量

　　二为适合餐饮行业大批量使用的餐饮专用调料（系列）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——低利润、高销量

　　三为仅在本区域有售的经过包装改进的专码调料（单品）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　——低利润、缝隙产品

　　三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。

　　商品专用调料是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。餐饮专用调料因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码调料是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于商品调料触及不到的空间。哪里没有商品调料它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品调料经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有商品调料，哪里就会出现专码调料；哪里有专码调料，就说明哪里我们还存在优势欠缺。食品加工大包调料是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受食品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品调料销售好的业户，只有他们才有资格销售大包调料。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。

　　如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。

　　1、一批互为二批，二批整合一批

　　一批商无论窜货还是乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。 厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家业务员应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其它品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。

　　2、第三纬线，扎根终端

　　销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。

　　需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不如忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。

　　有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。 王海冰