zgxzsion'职业博客

总经理如何打造企业文化？

zgxzsion — Fri, 25 Jul 2008 19:52:57 CST

今日学习主题：总经理如何打造企业文化？

针对企业的难题：

◆老总天天强调企业文化，找人编写企业文化，企业文化究竟从哪里来呢？

◆谁对公司的文化负第一责任？

锡恩顾问解决要点：

1、一个优秀企业家留给企业最重要的东西就是企业文化，也是企业最有价值的东西；

2、文化的形成需要企业家的第一推动，需要制度保证和持续变革；

3、总经理倡导什么，企业的方向就是什么，总经理信奉什么，企业的信念就是什么，这之间没有什么转换。没有坚定的价值观和行为准则，就没有黑白分明的企业文化。

没有黑白分明的企业文化，就没有真正的持续

姜博士

黑白分明的公司需要总经理第一推动

我详细研究过IBM九十多年的发展历程，为什么ＩＢＭ是如此强大？我在这里推荐吉姆·柯林斯（《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者），对IBM的一段评价：

“IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨，而且还要创建一个伟大的公司，它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法，与美利坚合众国的开国者们，对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”

这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受？而类似的公司之道，你却可以很容易在宝洁，在惠普，在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。

这种对比留给我们的含义是十分深刻的。当沃森1952年退下的时候，他留给儿子小沃森什么？他留下来的不仅是一家公司，一个总裁位置，更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念。这些价值观和管理理念，今天被称为IBM之道，在IBM处于至高无上的地位。IBM宣称，一切均可改变，IBM之道绝不会变。

这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，一种能够支撑一家公司历经九十年而不改初衷的文化，这样的人就可以称之为伟大的企业家。这样伟大的企业家所创立的公司就可以称之为伟大的公司。在这样的企业，在一个伟大公司工作的员工，他们存在的意义不仅是为了赚钱，更在于他们对自己存在价值的判定，以及对于这个社会应当贡献的价值。

在这样的坐标系下看中国企业，我们更能懂得自己的位置，也才不会“以成败论英雄”，也才会真正懂得什么叫成功。就象中国并没有真正的富人一样，真正的富人是一个历史概念，是一种规律与文化下的产物，中国有的只是暴发户，是有钱人。同样，中国只有伟大的企业家，中国并没有真正意义上的伟大企业。道理很简单，目前活跃在台上的这批优秀企业家，不管是张瑞敏还是柳传志，不管是李东生还是任正非，他们哪一个象ＩＢＭ的沃森一样创造，或是致力于创造一个可以持续百年的文化？

当然，我们不能苛求他们。这一代企业家，是在“市场”与“计划”双轨制下打拼出来的，在这种“谋略性的环境”中，他们能够将海尔、联想带到今天，的确伟大，但上帝是公平的，没有一种可以持续百年的文化，他们留下来的就只能是一份江山与无数不可复制的“谋略”。

所以，只要他们在位，这些企业的持续就充满了无穷的变数。就像我们在猜疑古巴，朝鲜等等那些“强人统治的国家”一样，我们总在想，这个国家在目前领导人之后会是怎么样？

有什么样的上司，就有什么样的文化。大部分伟大企业的核心价值观都是其创始人的核心价值观，因此在这一点上面，文化意义上的创始人才能决定一个企业的持续。反过来讲，这也对老总提出了新的要求，如果你没有ＩＢＭ沃森这样对持续基因的“偏执”，怎么可能有大家对你信以为真？

这就是黑白分明，总经理倡导什么，企业的方向就是什么，总经理信奉什么，企业的信念就是什么，这之间没有什么转换。没有坚定的价值观和行为准则，就没有黑白分明的企业文化。就会让员工在方向上迷失，在行为上没有标准。

解决我们共同的问题，分享彼此间的成就！

致力与中国成长型企业的正规化，国际化和持续化！

共建伟大公司

中国公司老总们，习惯了对企业文化的不屑一顾，在拼命追求企业利润的今天，企业文化退却成为可有可无的东西，这是很悲哀的事情。很多企业家只关心一些马上见效的措施手段，只在意一些马上有用的建议方案。我想提醒这些企业家的是，所有有用的措施方案不是最终目的，只有坚持原则，形成文化，才是最终目的，这样你的企业才有持续的基础，才有了持续突破的可能。

相信战略的力量

zgxzsion — Fri, 25 Jul 2008 19:51:20 CST

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相信战略的力量

目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么？我把它归结为以老板为驱动力的机会型发展与制度和文化为驱动力的战略型发展之间的矛盾，或者说中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾是依靠个人的繁荣还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。

我认为，目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时。我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家面前的赚钱门路是如此之多，只要有钱，好像什么领域都可以做。因为你突然得到的某个特殊关系让你一下子就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。

这就是中国目前多元化的真相！也是若干企业不愿意认真“做战略”的真正原因！所以大部分中国企业有的基本上是“总裁战略”。总裁的话就是战略。大部分中国企业有的管理是“总裁管理”，总裁的命令就是管理。好在加入WTO让大家懂得照过去的做法，未来终将是死路一条。

所以我断言，进入WTO标志着中国企业家依赖权利管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。你要想往前走，就必须是一个团队，一个组织而不是你自己。这样的企业才可能是“核心竞争力”。我在中央电视台《对话》中与柳传志有很多分歧，我甚至质疑联想的持续能力。但他有一点是同意我的观点的，这就是我关于核心竞争力的定义。核心竞争力说简单一下，

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就是你拥有企业内部组织性的学习能力和实施能力，这才是别人无法复制和模仿的优势，而这是很难的。

人是非常特殊的东西，我们在一个地方工作的时候，表面上大家看都是一致的，但做的时候，表面上差别就出来了，就会发现每个人实际上是在按自己的想法在做，你内心对它怎么理解你就会怎么做。为什么企业要做战略？根本目的就在于此，就是要在内心对企业目标与价值观的理解上大家获得统一，高度一致的步调，这会使这个企业的战斗力非常的强。所以做战略对企业来讲是投资小，见效极大的行为。

理解了这一点，你就真正理解了为什么不少国内公司对战略不屑一顾。为什么？因为在我们过去的商业环境中，在战略思想上的投资见不到成效。企业成败的关键不是步调一致的问题，甚至与员工无关。只要搞到一些批文，只要有领导的条子，只要有特殊的关系，只要把握特殊的关系，只要把握特殊的资源，钱就来了。这与战略有什么关系?

由此你也可以理解了为什么优秀的跨国公司的胜利是战略的胜利。因为对战略的重视在本质上与对企业“人”的因素的重视是一回事。当企业的发展只是老板一个人的事，你们只是需要当实施工具就完了。那战略有什么用？可问题是当核心竞争力只与企业家的能力有关，而与企业大多数的人---包括管理人员和员工的能力无关的时候，你怎么做大？

所以，经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转。只要我在，没有问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？

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这是很多中小型企业家非常典型的困惑，怎么办？我对他们讲，人力不能及地方，就是战略背后的制度与文化显现力量之处。为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键在于企业家自己内心相信什么？只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。

事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉的体会，战略是最显现力量的地方，是企业最强大的地方。战略的驱动远比个人驱动要值得信赖得多！

战略实战咨询就做一件事，就是将我们给万科，TCL，格兰仕，三九等知名企业做战略咨询项目中对战略的理解以及操作的若干经验与大家分享。这也是我首度与锡恩的高级顾问团队合作，以咨询的方式来做课程。目的是使我们所有的企业都能从实践中真正懂得战略的力量，相信战略的力量。

姜汝祥

中国第一代企业家过时了吗？

zgxzsion — Fri, 25 Jul 2008 19:45:44 CST

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中国第一代企业家过时了吗？

我们应当承认一点，所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对经济规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。有了规律，才有规则；有了规则，才有真正的胜负。

所以，当中国最初一批优秀的企业，像联想、海尔、方正等出现了增长停滞时，我们也许要换个角度想想，问题可能不是出在业务上，而可能出在我们这一批企业家的头脑里。这一批优秀企业所面临的困境是整体性的——中国企业面临的，是从农业文化走向现代化要迈过的“整体性差距”。

这样看来，中国企业成为世界级企业，最大的阻碍可能不是技术的落后，也不再是教育水平的低下，而是我们骨子里的做事方式：我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业！

由此，我们也许才能清醒地认识到，在中国制造兴盛全球的背后，相当一部分制造型企业老总那里所思所想的不过是一个“加工作坊”的现代版。在对中国制造的欢呼声中，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机，中国制造中的优秀企业群，拥有的不过是武功中的“外家功夫”，凶猛有余而内力不足。

也就是说，中国的未来，是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节近乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本式制造，瑞士式制造，背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。

所以，中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距，并不完全是技术、设备等等物质层面的，我们最大的差距存在于我们的脑子中：我们并不真正理解支撑现代企业的制度、管理与文化到底是什么！

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一句话，中国企业需要榜样！中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景，比如GE，比如宝洁等等这样一批世界级公司运行机制背景下，才能搞清“我是谁”。

我写的《差距》一书出版后，有不少人指责姜汝祥在“唱衰”中国企业。真是这样吗？若真正懂得了我们的差距，是源于中国传统农业文化与现代工业文明的差距，自然就可以分辨我在“唱衰”什么。

事实上，如果你是符合经济演化规律的，我怎么唱你也不会衰，但如果你不符合自然之律，我不唱你也要衰落，这是3岁孩子也懂的道理。

所以，沿着《差距》这一思路，我在最新推出的新书《榜样》中，旗帜鲜明地对中国优秀企业提出：经营企业的所有问题都可以归结到一点——不死才是硬道理！

自始至终，我一直都在一个基本使命下思考，那就是，如何建立中国优秀公司的持续基因？在这样一个使命下，我提醒那些一心想大干快上的企业家，商业社会中的奇迹或创造，并不是像我们想象的那么多。将很多暂时的奇迹当成永恒，就会使我们付出极大的代价。其实按国际标准，联想、海尔、华为这些优秀公司，也就是中型公司，与世界级公司比起来，我们算不了什么，我们离那些真正优秀的世界级企业还差得远。

所有这一切，无非是在表达我对企业持续增长道理的一点心得：“道(路)”可以选择，而“理(规律)”却只能发现。有“理”才是真正意义的成功，无“理”支撑，“道”的成功终将如过眼烟云，毫无意义。

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只有我们的行为恪守基本的商业底线，比如公平竞争，平等交易，尊重消费者等等，才会有伟大的企业。这就是为什么伟大的人很多，但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多，但能够持续百年的企业却寥寥无几。

致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，我觉得这就是中国企业是否进入战略增长的分水岭！

这个分水岭今天就立在中国所有企业家面前。正是在这种意义上，我觉得海尔张瑞敏，联想柳传志，TCL李东生，华为任正非等等，这些中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著。我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，比如像任正非和李东生就已经明确提出，要以世界级公司为标杆考量自己，建立国际化的思维视角。

但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们中的一些人已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。一句话，他们这代中的大部分人已经过时了，他们到了应当退出历史舞台的时候了！

这就像运动员一样，如果功勋卓越的上一代运动员不退下，就没有下一代优秀运动员的崛起。张瑞敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们应当交班了。我们应当懂得一点，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而更多的是你的选择。

有些人活着，他却死了，有些人死了，他却活着——这是臧克家说的，目的在于提醒那些留恋名誉、地位和权力金钱的人，也用来赞扬那些捍卫真理而勇于牺牲的人。

致力于成就一个伟大的企业，还是致力于成就某个伟大的人？这是一个问题。中国企业任重而道远，中国企业家道远而任重。面对如此重大的抉择，你会选择什么？

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晟恩培训

zgxzsion — Sat, 05 Jul 2008 23:32:03 CST

徐州晟恩企业管理服务有限公司

管理咨询是一项神圣的事业，因为这是一项通过智力服务客户为客户创造价值的工程，更是为客户创造未来价值的过程，因此，不仅需要专家群体的智慧与知识，更需要我们的责任感与创新精神。徐州晟恩企业管理服务有限公司,是专注于企业管理培训服务的专业公司。

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公司使命：致力于中国成长型企业正规化，持续化发展富强祖国

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相 信 战 略 的 力 量

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