常见误区：
1、自恃区域领导，对下属有奖惩和生杀予夺的权利，没有认真分析和了解执行中存在的问题出现消极执行或干脆不执行；
2、照搬照抄以往经验难以听取旁人意见而出现目标不切实际得不到团队成员认同；
3、头脑简单，对区域市场操作缺乏系统性思考，往往是头痛医头、脚痛医脚到处救火，搞得疲惫不堪而市场同类问题总是此起彼伏，没完没了；
4、缺乏现代企业管理意识，团队管理制度设置等缺乏针对性，员工无所适从。
针对以上问题及结合实际工作经验，笔者得出以下观点，即市场操作四步骤：
第一步：定人心
市场是靠人做出来的，所有销售活动的最终落实都要通过人的活动来完成。因此如何安定人心，激发人的潜能，将是区域经理首要考虑的问题。
建议如下：
1、明确的激励制度
很多企业凭借在空白市场先人一步的优势取得了企业的快速发展，在这个阶段只要公司实行广告轰炸和适当的铺货就能成功，在供不应求的情况下，基层员工的作用是被弱化或不被重视的。但是当出现竞争品或竞争开始加剧后，消费者的选择多样化后，简单的广告轰炸和铺货的作用不能保证企业的竞争优势，此时人的作用被凸现出来，同样的市场投入，悬殊的市场收益，基本取决于基层人员的执行力。如何提高执行力？明确的激励制度是秘诀之一，员工为了更好的生活和梦想，他的潜能能得到很大的提高。
2、合理的费用补贴措施
目前就业形势严峻及劳动保障制度不完善，因而很多企业包括部分知名企业借机剥夺应给与基层市场人员交通、通讯等补偿，认为那点小钱员工是能承受的，而且必须能承受的。殊不知，物价的上涨，各种费用高涨导致基层员工的生活压力巨大，几十几百的钱对公司来说微不足道，可是对员工来说，却能解决很多现实的生活问题。但各种合理的市场费用得不到补偿时，员工虽敢怒不敢言，但对工作的积极性有明显的降低，并对企业缺乏忠诚度。
3、公平的利益引导与制度约束
笔者一贯主导的企业管理方式是：利益引导与制度约束并驾齐驱，缺一不可。另外，如果做同样的事情，员工之间的既得利益有较大的出入且没有合理的解释时，往往出现自卑认为个人价值等不到企业的认可，或者认为企业的奖惩全凭领导喜好，与其埋头卖力苦干，还不如讨好领导，结果可想而知。公平而明确的利益导向可以促使员工回到企业发展的轨道上来，得人心；而严密的制度约束就像防洪大堤，杜绝员工非分之想犹如洪水猛兽泛滥成灾，戒“恶”心。
第二步：定目标
毛主席说过：没有调查就没有发言权。但仍见很多区域经理上任之初，没有对市场进行认真细致的调查，却拍着胸脯对公司承诺不切实际的目标，在分解给基层员工时候，员工看不到任何希望，抱着多少努力都白费的心态，消极抵抗。另外一个就是区域经理的目标局限于销售目标，忽略市场目标，专注于经销商能打回多少货款。销售行为是短期的，市场行为是长期的，忽略市场目标最终导致的结果就是市场消化缓慢，大量产品滞留在渠道内，然后经销商和分销商迫于资金压力或为获取年终返利或被其它产品利益驱使，疯狂降价处理积压产品，或大肆窜货，最终导致市场价格体系或市场管理体系受到很大冲击，损害品牌形象，更严重的是做死该产品。因此合理的目标应是销售目标与市场目标相结合，既保证短期内销售的完成，又能保证市场的健康发展，为下个阶段的销售目标的完成提供保障。销售目标主要指：各产品出货指标、财务指标、价格指标；市场目标主要指：知名度、美誉度、潜在消费渠道的开发、潜在消费人员的培育等。
第三步、定策略
很多区域经理接到重大任务时候，往往是先玩命的铺货压货，然后就是不计成本的促销等，最后在玩命的压货或窜货以完成年度任务。以上的做法有其合理性，但是一种对品牌、对市场不负责任的做法，是短期行为，无异于“饮鸩止渴”。
中国有句老话叫作“凡事预则立，不预则废”。有责任感和自信心的人应该快速了解市场后有远景目标（战略目标）及规划、年度规划、季度规划、月度规划，在规划中充分发挥才智设计合理的产品策略、价格策略、通路策划及销售促进策略，另外在各种策略中要设定明确的阶段目标以及该策略对战略目标的贡献程度等以引导管理制度的设计和团队成员的分工及协助。
以下进行举例说明：
1、产品策略
如将产品分为战略产品和战术产品，战略产品的主要任务是为公司谋取长久的盈利和维护公司品牌形象；而战术产品的主要任务就是对渠道通路进行公关或对竞争品进行打击及防御。战术产品是要准备随时牺牲以保护战略产品。当然不管是战略产品还是战术产品都不限于单一产品。
2、价格策略
价格策略的设置一方面要考虑己方产品结构，另一方面也要参考竞争品的价格信息，以确保己方产品价格策略的有效性。
如战术产品的价格一般低于主要竞争品的同型号产品以打击竞品，企业盈利多少不是主要出发点；而针对渠道通路进行公关的战术产品的价格一般是企业微利或不盈利，通常该战术产品在该类产品中性价比相当高，能极大调起渠道客户的胃口。
3、通路策略
该策略的基础是充分了解区域市场的各类销售终端类型及其销售能力及潜力，一方面要求成熟终端要完成短期销售目标；另一方面也要注意开发“增长点”即潜力终端以保障长远的销售目标。
四、定管理
任何企业都有自身的管理制度，但不可否认的是，目前绝大多少国内企业的管理制度漏洞百出。总部管理制度对分公司或办事处来说，多是原则上的要求，缺乏对具体市场的针对性和灵活性。那针对性和灵活性问题如何解决？责任就落在区域经理身上，如何在坚持原则的基础上细化管理制度也是对区域经理管理能力的一个考验。值得注意的是区域市场管理制度的制定和落实最终是为本区域市场的目标与策略服务的。
那么管理制度怎么制定?
1、认识你的团队 与团队各成员进行深入的沟通、了解他们的背景包括家庭背景、以往经验、能力问题、态度问题等，考虑你能对团队成员的授权程度以及团队成员的接受程度；
2、认识你的市场 认真分析了解市场真实情况，包括目标人群的特征及分布、竞争品的态势、当地政府对市场的干预、经销商及分销商的特征、各零售终端的类型及特征（这是确定团队工作内容的基础）；
3、认识你的领导 充分认识你的上级领导对市场规划、处事风格、对你的评价、以及对你的期望，然后深入与领导进行沟通，取得积极支持。避免出现英雄“出师未捷身先死”的悲剧。
在任何一个市场要想取得长期的竞争优势，要保持在激烈的竞争中的不败地位，区域经理的作用至关重要。他是公司战略与战术得到正确贯彻与落实的关键，也是提高基层员工对公司忠诚度的核心，更是下属团队得到成长的支撑点。
]]>2006年的饮水机市场，由“珠三角”与“长三角”两大兵团领跑，一二线阵营的品牌各使利器，锋芒毕露。品牌机市场份额由美的品质，安吉尔的品牌、浪木的务实，以及沁园的创新等所组成.整体“水家电”市场未来几年内将呈逐渐增加趋势，且其销量也在不断增长。上海市场目前主要的存在品牌有，美的，沁园，安吉尔，耐德，司迈特，浪木，清清。美的牢牢占据着上海市场的第一的位置。
上海市场总量：上海市场有着3200万市场容量。其中美的1100万，耐德500万，浪木400万，沁园600万，司迈特450万。清清150万。记者百度了一下(baidu.com)“舞林正传”，相关网页多达400篇.
二 品牌特征
美的：美的公司采用分公司+代理制，以靠美的空调良好的知名度与美誉度，牢牢占据市场第一的位置。美的公司积极实行技术创新，加快新品的研发速度，同时也开始注重产品的附加值。无论在资源的投放还是市场操作上都有着较强的优势。
安吉尔：依靠品牌的制胜法宝。安吉尔进入上海市场较早，采用代理制。在消费者心目中有着良好的知名度与美誉度。由于其公司与代理商操作等多方面的原因，前段时间撤出了家电连锁系统。“黄金周”之前安吉尔公司及时的更换了代理商，陆续又进入永乐系统等家电连锁进行销售。
沁园：依靠技术创新的利剑。沁园在上海市场以分公司+代理商的操作模式。在这种模式操作下，市场占有率高，销量大，但利润相对较低。其对市场信息的反馈比较灵活，迅速。对终端的掌控能力较强。随着“无热胆”饮水机的市场抄作。使其成为上海市场比较活跃的品牌之一。
耐德：耐德定位于高端，其产品无论从款式还是质量都走在市场的前沿，研发上较具实力，由于其自身实力和产能的原因，市场操作缺乏主动性，终端掌控能力不强。采用代理制，基本依靠代理商来运做市场，市场操作的好坏，主要依赖于代理商的优劣。代理商思路好，市场操作也比较好。其进入上海市场较早，依靠其良好的品质占据着一定的市场份额。国美系统一个代理商，苏宁和永乐系统一个代理商。
司迈特：司迈特进入上海较早，定位于高端，在消费者心目中享有着很高的的知名度与美誉度。，市场操作缺乏主动性，终端掌控能力不强。采用代理制。其代理商又是沁园上海市场永乐系统的代理商。
清清：清清产品线主要侧重于净水器系列产品，净水器研发上较具实力，净水器产品具有较强的竞争力。饮水机系列产品缺乏竞争力，主要依靠价格抢占市场份额。市场操作缺乏主动性，终端掌控能力不强。
X：2005年5月进入上海市场，市场启动相对较晚，产品款式新颖，欧式风格，加上特有银色，体现出中高端品牌形象。研发上较具实力，市场操作务实，对终端的掌控能力逐渐增强，特价机销售比重相对较高，中低价位机型非常畅销，价格利器一定程度上影响了自身的中高端品牌形象。面临着由价格战到价值战的转型。
三 上海市场特征
上海市场属于终端型市场，家电零售业态，主要由家电连锁，超市系统，水厂所组成。
a 三大家电连锁。永乐65家国美43家苏宁40家。X已进三大家电连锁终端（永乐45家国美32家苏宁27家）
b 超市系统。易初莲花系统沃尔玛系统家乐福系统麦德龙系统欧尚系统。X已进超市系统（华东区域易初莲花系统24家其中上海市场18家。上海欧尚系统1家。）
c 水厂系统。网络空白，市场有待开拓。
其中三大家电连锁系统在水家电产品的销售上处于绝对的统治地位。永乐，国美，苏宁三大家电连锁系统在上海市场形成鼎立之势，永乐系统处于最强势的位置，其在上海的门店最多，布局最合理。由于其属于本土企业加上经营时间比较长，所以其在消费者心目中的知名度与美誉度较高。它的政策操作比较灵活，费用相对比较低。虽然其被国美兼并，但双方整合还需要一定时日。国美、苏宁，属于全国性品牌，进入上海市场比较晚，但依靠其集团强大的实力，它们所占有的市场份额正逐年上升。它们的费用相对永乐较高。上海市场我们的侧重点是永乐系统。力保永乐系统的现有市场占有率，不断加强国美及苏宁两大系统销售比重。
四 代理商特征
代理商Y有限公司，主营水家电系列产品，经营品牌有X、W、Z。饮水机侧重于X、W。净水器侧重于Z。2005年5月份与X开始合作。其市场操作思路非常好，公司在同类企业中较具实力。但也存在一些问题。如经营品牌比较多，内部品牌之间存在竞争，面临多元化经营发展，资金回笼相对较慢。资金需求比较大。
五 价格特征
1 特价机比重较高。特价机比例升高，中低档价格的饮水机最具吸引力。目前市场上，特价机型尤其畅销，X的特价机相对较多。
2 高端机销售比重较低。
3 卖场标价水分太多。多品牌饮水机基本上都可以打折。
4 团购比重不断上升。
1 机型比例逐步趋于稳定，高端机型略有提高。
在以后相当长的时间里特价机还是占据相当高的销售比重，但高端机型的销售比重正处于不断逐渐增加趋势。
2 产品诉求强调“节能、环保”。
随着饮水机竞争的日趋激烈和家电产品的“节能化”、“环保化”浪潮的风起潮涌，很多消费者也开始关注饮水机产品在节能，环保等方面诉求。如沁园的“无热胆”饮水机，
浪木的“水月星”饮水机，耐德的“敞开式加热技术”饮水机等都是以上潮流的先行者。
3 功能风格越来越趋于大家电。
功能趋于大家电是整个饮水机行业的发展趋势。原来的普通台式，立式，温热，冷热（电子制冷）发展到现在的压缩机制冷，温度可控制，液晶显示，如美的508-双离子博士系列带有微电脑控制LED真空荧光显示。另外，饮水机下方设计为冷藏箱，小冰箱，把汽车冰箱的技术引入了上来，此功能与大家电就很相似。
4 净水器市场增长率呈增加趋势。
城市中净水器的家庭普及率比较低，而净水器市场也只占了整个饮水机市场的一小部份份额。整个行业目前还处于培育期，但是随着消费者健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间将非常大。
5 直饮机成为发展趋势。
直饮机属于较为新兴并存在巨大商机的朝阳行业。目前市场上大大小小的终端制水企业比较多。一方面企业实力都还比较弱小，没有形成气候，另一方面因为没有一个行业标准和规范而显得有点杂乱。如上海市场终端销售的品牌有复旦申花，立升，百诺肯等。
六 物流配送体系特征
上海市三大家电连锁系统门店分布相对合理，但数量众多，多达140几家，这样对物流运输的效率提出了很高的要求。
1 货物配送中存在的主要形式。
a 大库配送。由代理商把货物送到家电连锁系统总部仓库，由家电连锁系统总部把货物具体分配到每个下属的门店里。这种方式物流成本相对较低，送货的周期相对较长，货物的破损率比较高。只适用永乐系统和易初莲花，欧尚系统。
b 自送。由代理商将货物送到三大家电连锁系统的下属门店里，这种方式物流成本相对较高，送货周期较短，货物的破损率比较低。适用三大家电连锁系统。
2 消费者提货的两种形式.
a 自提。由消费者个人直接从门店里提货。如58系列，31系列等。b负卖。由代理商把货物送到消费者家里。这种形式主要是团购，还有如59BM、58BM这样的高端机型，价格超过1000元以上的，消费者自己提货不方便的一些机型。
针对以上情况，代理商科的电器建立了自己的物流部门，由物流部和仓库两部分组成。配备了三辆送货车，两辆针对家电连锁系统和超市系统的门店送货及大型的团购。一辆针对零散的负卖送货。目前现有物流体系还能承载各大家电连锁系统，超市系统的需求，但也是处于超负荷运转状态。
七 促销员特征
1 优秀促销员的标准。
有信心、善于观察顾客、能准确判断出顾客需求什么，再加上能说会道、有专业知识。其中最主要的是善于观察顾客、能准确判断出顾客需求是什么。一个消费者最关心的是自己需求的东西。而不是的侃侃而谈的对产品卖点的讲解，一定要抓住他需求什么，再加上专业知识的侃侃而谈，他才会更感兴趣。
2 促销员自身存在的问题。
a 不能用一种合理的方法把产品的卖点体现出来.
b促销员没有利润的意识。在终端卖场里，普遍存在的一个问题就是促销员喜欢销售特价机。特价、便宜、好卖、信心”+“价格贵、没优势、不好卖、没信心”。其实这是一个在终端卖场出现的一个思维定式毛病。
3 促销员薪酬体系。
采用中底薪+高提成，以单台计提成，加大高端机型提成金额的薪酬方式。
4 促销员管理。
4.11 加强对促销员队伍的管理。促销员上岗需要通过给商家和卖场两个手续。商家认为卖场会主动培训促销员，因为导购员的销量直接与他们的利润有关；卖场认为商家会主动培训促销员，因为促销员大多数是商家招聘来的，与他们没关系，最后导致没有人培训促销员。
4.2 提高促销员的忠诚度。促销员有时要接受厂家、商家、卖场的三重领导。多头领导搞得促销员无从适应，促销员不能明确自己商家促销员的身份，促销员的忠诚度低，所以促销员销售产品的积极性就受挫。
4.3 增强促销员的归属感。进行有效的情感营销。如:在促销员生病的时候进行探望，生日时送些小礼物，每到重要的节日进行短信问候。
举行区域性的小规模的聚会，不仅能增进管理者与促销员，促销员与促销员之间的感情，大家还可以相互交流在销售中的心得与体会。
有利于提高促销员团队的凝聚力与向心力。
5 X品牌目前在促销员心目中的地位。
由于我们产品进入市场较晚，前期销售过程中，05年由于原材料价格上涨的原因，批量产品的质量出现了问题，再加上上海市场特有的消费习惯，上海属于国际化大都市，消费水平比较高，但消费者消费心态相对理性，对产品的品质要求高，但以物美价廉为衡量标准。这种消费习惯对产品细节要求较高，以至消费者对产品的品质要求相当苛刻。在这种情况下促销员对我们产品的销售积极性与自身的信心都产生了一定的消极影响。产品款式新颖，系列化，选择余地大，性价比高，但小毛病比较多，不注重细节。是大多促销员的对我们产品的共识。在05年这种情况下，Y有限公司及时把信息反馈给工厂，工厂及时改进产品的质量。随着产品品质的不断提高，代理商加大了薪金方面的待遇，中底薪+高提成，促销员对我们产品信心有了显著的提升。
八 提高终端卖场销量的方法
1 终端形象.
产品陈列齐全化，系列化。充分利用终端卖场中有限的空间，有限的展台，展示出我们产品的最佳形象，以达到最佳的视觉效果，吸引消费者的注意。a端架和堆头。运用这两种终端卖场内常用的特殊陈列方式，与特价或DM同时应用，以达到能在短时间内吸引人气，提高产品的销售额。b:助销物.合理使用助销物。如机身贴、小立牌、跳跳卡、产品宣传单张、折页等，这些助销物一般成本较低，但使用得当，同样能为我们带来意想不到的销量。c:活化终端。利用一切手段将产品销售的区域进行包装，使产品非常生动的展示在消费者眼前。d气氛营造.通过DM、海报等方式事先告知消费者，然后在展台内的显著位置张贴促销广告，并且促销产品都以特殊陈列的方式出现在最显著的位置，端架上贴产品海报，POP位置显著、信息清晰，这样全方位的包装有效地烘托了促销的气氛.
2 加大新产品的推广力度，提高高端利润型产品的销量。
主推利润型产品，向价值战靠拢。
3 加大对重点门店的支持力度,树立样板门店,以单店的成功带动其它门店。
a 运用二八原则，集中我们内部优势资源进行重点门店投放，同时利用各种渠道尽可能多的获取终端卖场的稀缺资源，通过我们业务人员对终端卖场资源的全面利用，有效提高产品在终端卖场内的单店销量.
b 抓住消费者心理，了解门店环境，根据不同门店的销售群体,找出该门店的切入点，决定每个门店的主推产品，来带动其它产品的销量；以此作为突破口来带动销量，从而增加促销员的信心，提升销量。
认真经营好每一个终端卖场，提高产品在门店内的单店销量。降低终端投入的费用率，同时通过重点终端卖场销量的提升带动非重点门店的销售。
4 促销员薪酬体系的优化。
采用中底薪+高提成的薪金方案.改变代理商和促销员的思想意识,使促销员要有要利润的观点。这个利润即指公司的利润，又指自己的利润。主推特价机不仅给公司不能带来利润，而且给自己也不能带来最大利润，实行以单台计提成,降低特价机型的销售提成,抬高高端机型的销售提成,，从而使高档机型和普通机型拉开提成差距。让促销员意识的丰厚的收入来自销售高端产品,尤其利润型产品的销售.
5 细化促销活动.
根据各门店自身的特点确定、细化促销活动内容.尽量利用公司内部内现有的促销资源，争取各个环节的配合与执行。提高促销活动的可性行，有效性。以达到预期的效果.
九 新品开发的建议
1 以市场为导向的产品开发原则。
2 原有产品线的精细化调整。
3 净水器系列产品的系列化。
十 市场推广的建议
1 针对五一，十一等重大节日加强对终端型市场促销政策与支持。
2 针对代理商不定期的推出一些促销活动。如买赠，套餐等。
目前代理商对我们的市场推广认识还停留在给些赠品，做些软文的层面上。
十一 水处理设备的推广
上海市场目前销售的水处理设备的品牌有沁园，司迈特，耐德，复旦申花百诺肯，立升，销售最好的是复旦申花，目前的水处理市场处于市场培育期，其销售额正逐年的上升，其对促销员的产品知识和售后服务人员的技术水平都有较高的要求，犹如空调一样，属于半成品。其所销售的渠道也很广泛，如：家电卖场，建材超市，装潢公司，专卖店等。目前我们代理商的人员配备还达不到如上要求，需要工厂给予其知识和技术层面的支持。如沁园公司专门成立了水处理事业部，每的代理商处都会安派一个城市经理对客户促销员，及售后人员进行培训指导。
十二 2007年的工作计划、工作方向
1 对经销商的管理.定期检查核实经销商的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象.妥善处理有质量问题产品引起的售后事宜。确保代理商回款的及时性，降低不良货款的额度。
2 07年市场增量的来源。
a 水厂渠道的网络开拓与建设。
b 产品深度分销，加快家乐福，沃尔玛，等超市系统的开发与建设的步伐。
c 公司新品的上市与推广。
d 现有销售网络的精耕细作，提高现有终端卖场的市场占有率。
3 重点促销新品.
加强新产品的推广力度。提高销售金额，从而提高产品的平均单价，向价值战靠拢。
4 销售队伍人力资源管理。
a 配备城市经理。根据上海市场区域特点，配备两名城市经理。
永乐系统一名，苏宁和国美系统一名。加强公司的对终端卖场的掌控，充分收集有价值实用的市场信息。对促销员在产品和销售技巧等方面知识进行培训。
b 经销商人员体系内部协调运作。
每周会进行本周的工作汇报，业务人员将负责的区域业务工作表格化，促销人员将市场信息和竞品动态提供给业务人员，终端方面的供求信息和网络资料由促销人员及时准确的提供给业务人员，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
c 业务人员岗位定义，技能及能力要求。
业务人员面对直接对卖场管理人员，为下属的促销人员进行服务，这样就要求业务人员在谈判技巧和业务能力有所提高,要同时具有空白市场开发能力和现有网络的维护能力。业务人员销售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到达消费者。业务人员要具备清醒的思维,长远的战略眼光,较强的执行力，善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开产品流通的每一个环节，确保产品顺利分销。
d 培训。
1 经销商的培训.让客户及时了解X公司的发展动态,.新的营销政策出台，新产品的研发方向,市场推广的方向.让客户思想上与公司同步.更好的贯彻公司的思路与理念.
2 经销商业务人员培训：了解浪木企业文化、产品卖点、销售政策,主推产品，新品动态等。
3 促销员的培训.加强促销人员对产品知识,产品卖点,销售技巧的掌握,提高其自身综合素质.
]]> 其实“共赢时代”一个显著特点就是尽量满足在产品销售整个相关环节各种因素的利益来理顺销售流程，实现最大限度的产品销售。所涉及的三个方面包括：
企业赢利
对于在整个销售过程的发起者企业来说，其进行产品生产和销售的最根本的目的就是获利，实现企业发展。所以，无论怎么样进行渠道开发和终端消费者需求满足，其最更根本的还是满足企业自身的盈利需求。
渠道经销商盈利
渠道经销商作为现在市场经营连接生产企业和终端消费者的重要一环，其产生的出发点就是依靠自身在区域内的独有优势，获得利益。这个方面不必多说，企业都认可对其利益的满足。
终端消费者获得自身需求
产品最终的流向不可避免要回归到终端消费者手中，所以产品就一定要满足终端消费者的需求。这种需求可能是具体使用的需求，也就是产品本身带来的具体使用、效用等方面的价值；也可能是的产品对个人的满足和认可的需求，包括：服务、品牌、盲从、地位等等。就好比可口可乐，很多人喝它并不是为了解渴，而是在寻找一种时尚的感觉，因为各种广告中的明星在喝！
三、实施共赢的必然性
进入共赢时代，是有各种因素的必然结果，总结起来有以下三个方面：
1、 市场发展必然
市场发展进程总是在不断完善，从供过于求到供大于求是一个必然过程。随着经济的不断提高，这个进程体现的还将更加明显。
而供大于求之后的必然结果就是市场竞争的加剧，产品严重同质化、市场畸形发展、恶性竞争。这样一个市场环境中，就必须要求企业的所有市场策略都要全方位考虑，不仅要不断提升产品品质并研制开发市场稀缺品种，还要仔细研究渠道特性和终端消费者特性，只有不断满足这三个方面的需求才有可能会在最终的竞争中取得成功。
2、 渠道疏通需求
而鉴于渠道产品销售中的重要作用，在目前的小区域范围内其在关系、市场行情把握、渠道建设、人员优势等各个方面的区域优势，都是生产企业必须仪仗的，必然要满足其自身的利益需求。
3、 终端消费者认知水平的提高
另外一个方面，终端消费者随着自身经济实力的提高、认知水平的提高，对产品的要求要必将越来越高。这种要求除了产品本身的使用个性之外，将更多的体现在终端消费者的个人满足方面。企业倘若不了解终端消费者的这种需求，还指望产品可以销售火爆显然是天方之谈。
当可口可乐获得巨大成功，即使现有的所渠道一夜之间瘫痪，工厂付之一炬，照样可以在很短的时间内重新恢复到以前的业绩，甚至更加辉煌的时候，我们的大多数企业确实该思考一下。
时代的发展会出现许许多多的客观因素或特殊情况，我们企业要做的就是要研究来具体应对。 在市场愈发复杂的今天，就更加要不断提升认识，尽量满足各方的利益需求，只有共赢方能打开企业成功之门。
第二难：僧多粥少，导致不良竞争——行业没有标准
这个小标题可能很多朋友看了不理解，中国市场这么大，怎么会有僧多粥少之说。也是，“五百亿的市场”怎么还称少！事实上，中国水家电的发展前面我们提到，热闹是一直在业内热闹，市场规模是可达到百亿，但是目前直饮机的整体销售，保守估计国内应该是不会超过50万台的。从这也可以看出市场一线销售力量，渠道数量均比较弱小。
02年后，行业高速发展，新的企业不断出现，或大或小，生产制造，贴牌招商，鱼龙混杂，这些力量都要在市场上找到出口。然而，没有向我们期待的那样拧成一股绳去教育市场，为了争夺市场，争取渠道，有的企业亮起了价格的利剑，有的企业降低了合作的门槛，更有的企业启用了不负责任的传销模式……同质化的产品，夸大的宣传，互相的诋毁，大幅的降价，消失的售后，给这个新生的水家电重重一击。（三年，五年，终身不换芯，治病）
在这里我们也是听到了很多种声音，纯净水的，碱性水的，矿物质水的，以及现在势头发展不错的净水（超滤，KTF），这些声音有大有小，此起彼伏，其实谁好谁坏，叫喊的人心知肚明，各有利弊，放大我的利攻对方的弊成了水家电市场的一道风景。老百姓晕了，哪种方式适合他，他不知道，因为都似是而非，市场教育的力量无形中被分化。
这里就要讲到一个标准的问题，水家电需要的不是一个标准，而是几个，不同的水质处理方法应该对应不同的标准，净水的，纯净水的，软水的，各个水种应该有对于健康的利弊明确，消费者会根据自身情况选择适合自己的产品和方法。不要怕对自己说不，空调，彩电使用时会对人体产生电磁幅射这个是人皆尽知的，有没有说老百姓知道了就不用了？各个水种，各种终端水处理技术应该在行业协会，或职能部门的统筹下规范发展，一是去除害群之马（不负责任的企业），二是通过统筹产生凝聚，力量往一处使。
我们看到，中国水家电市场虽然谈不上成熟，但是日趋壮大是大家有目共睹的，饮水健康问题一直是社会各界广泛关注的问题，行业规范是众望所归。
2006年国家有关部门对1985年制定的《生活饮用水卫生标准》进行全面修订和完善的新标准今年将强制执行。新标准水质指标将从以前的35项增加到106项。新的《生活饮用水卫生标准》的实施，对水家电行业是一个积极的信号。由于它对饮用水质提出了更高的要求，势必推动包括水家电行业在内的多个相关领域产品跨上新台阶，从而推动水家电继续向着“健康”的方向发展。
今年全国的家电标准委员会3月16号发文成立净水器国家标准的工作组，着手制定净水机的国家标准。现在的终端水处理参照标准有：
《饮用净水水质标准》CJ 94-1999 —— 国家建设部发布的饮用净水的行业标准，适用于以自来水或符合生活饮用水水源水质标准的水为原水，经深度净化后直接供给用户的管道供水和灌装水。该标准所提出的卫生要求是可直接作为饮用水使用的水源的最低要求。
《生活饮用水水质处理器卫生安全与功能评价规范—反渗透处理装置》—— 本规定是卫生部颁发的反渗透饮水装置的评价规定，其中规定了反渗透饮水处理装置的净化处理效率和出水水质要求。本规定适用于以市政自来水为水源的家庭和集团反渗透饮水处理。
第三难：前人栽树，后人乘凉的阴影——行业没有品牌
如果你和经销商们聊天你就会听到大家的心愿：“多做点宣传吧！”是的，一个产品想要在市场上得到消费者的认可必不可少的是需要宣传推广的，这个宣传主要是要解决终端销售的压力，是教育，培养潜在客户，提高产品认知度以及提升品牌知名度。但是这个宣传由谁来做？水家电的宣传一定要有延续性，蜻蜒点水式的宣传对市场是对经销商们的做秀，延续的宣传会产生巨额的费用，这个费用由谁来买单，销售额的提升能不能与之划上等号？
一方面有以上的这些困惑，再加上前期一些冲锋的，扛旗的水家电的企业们已然成了先烈的客观事实，这些都让目前中国的水家电企业变得小心谨慎，于是大家都不愿做长跑队伍中那个领跑的，搞产品研发，低成本的进行渠道建设，可能大家都是为了看到终点的那一刻而蓄势。企业综观全局采取适合本企业发展的市场策略我们是无可厚非的，毕竟量力而行才可以长期生存发展。
目前，大多数水家电企业采用的都是经销代理制的经营模式。这个模式下，企业可进可退，进则可设立分公司，办事处来配合区域精耕，费用较高；退则可总部垂直管理，费用较低。但在这进退之间，是可根据市场发展来控制。但是，事实上大多数企业当前都是退势，一线市场上只留下了我们孤单的经销商们的身影。尤如一场马拉松的赛跑一样，先天条件好的，体力好的生存，一些资金，经营上有问题的经销商们被淘汰出局。所以我们再和做得久一点的经销商们聊天，你就会听到他们是这样评价水家电的品牌的：“我们主推哪家企业的产品，这家企业的产品在我们这儿就是品牌，就是名牌！”你认可这样的话吗？但是这确实是水家电行业目前市场的现状。所以在全国有很多水家电的品牌，名牌，但是这个有着千家企业规模的行业却无一全国知名品牌！这个品牌主要指的是老百姓认可的品牌。
前人栽树，怕后人乘凉！怎样才能摆脱这个阴影，才能做到我栽树，我乘凉？这里我们要谈还是离不开市场的分析。我们的企业经过这些年的摸索，在生产，研发，服务上已经具备很好的基础；在渠道的建设，销售队伍的培养上也有了一定的成就。我们建议这些企业可以进行重点市场重点突破的进行操作，联合区域内有话语权的经销商，事件营销，新品促销，活动促销，新闻媒体……把我们想做的，应该一一付于实施。建立一支或几支这样的销售队伍，深入一线，打歼灭战。这是一个点，可以幅射周边，再一个点……由点到面。全国的水家电经销商们就象是割地自封的军阀，一触而发，在这个营销高潮中，可能投诚，因为他们对自己经营的品牌忠诚度并不高，你动作了，这也是他们期盼已久的，好吧，我们一起来做，大家俱欢；可能在厂家的支持下，进行对抗，这个对抗是指积极的进行他们产品的宣传与推广，这个也是我们所期待的，共同教育消费者，要知道我们现在才是2%的市场份额，有多少市场等着我们，联动效益必然会掀起一轮全国性的水家电营销高潮！在这场高潮中，因为我们是对自己的资金，市场，渠道做了准备的，我们播的种子都是在自己的庄稼里，况且我们起步的早，收获我们也是有优先权的，如果是这样，栽了树，还会怕后人乘凉吗！
第四难：摸着石头过河——经营缺乏指导
“我们也是摸着石头过河”，前几年我们和经销商们打交道的时候，被问及经验时，经常打这个比喻来咱嘲，这是一个企业的坦诚，经销商们都能理解，因为我们是一个新的行业。但是如果现在你还和经销商们说这句话，恐怕就不能被接受了，时过境迁，市场对企业的有了更高的要求。
这些年我们在经销商的培训指导上是总结了一些经验，毕竟我们这个企业在这个行业里也是个核心企业，元老企业，这些年在一些市场，产品，服务上的状况我们该碰到的都碰到过，对于经销商们想什么，会碰到什么，哪里的市场有什么样的问题我们都有一定的预知。但是对于绝大数的厂家在这个方面都是比较欠缺的，一是因为这些企业入行较晚，这个方面也处于摸索阶段，再则行业里没有建设起交流学习的平台，三是水家电营销圈人才缺失，没有优秀的榜样可供学习。
如何进行水家电的推广指导，这个问题是困惑了我们众多的厂家，商家，也摆在我们这些营销人员面前很多年了。企业是责无旁贷的应该对水家电的经销商进行系统的，持续的培训。这个培训工作由谁来做，怎么做？我们说不是合作了你来培训一下就完事了，做到这个工作是远远不够的。现在我们大多数企业能够做到产品技术的培训，但这个都是赶鸭式的，效果往往不好。这就需要我们做销售工作的人员在日常的工作中更多的承担导师的角色。经验告诉我们，如果区域负责人专业负责，那么这个区域内的经销商往往销售额是高的，这就是提醒我们的企业，建设销售队伍是源头，是重中之重。有句话，我们不是听说过吗？将熊熊一窝，我们每个销售人员都是一方大将，肩负着片区内所有经销商的经营指导，他的基本素质和能力一定是不能将就的。厂家不能将培训工作流于程式，同时还要强化我们的经销商对自己销售人员，导购人员，技术人员的培训教育工作，一定要做到实处，最好能制定量化的标准进行考核。之所以在这里反复强调这个培训工作，是因为我们目前的产品需要较专业的销售人员才能让消费者了解，才能销售出去，这也是我们业内反复强调的一个“专家式营销”。再一个交流学习，这一点作为区域销售人员应该向市场学习，向我们的经销商学习。一些多年在水家电市场摸爬滚打的经销商，他们具有丰富的一线推广经验，我们应该学习拿来，分析总结，然后再在销售渠道里与更多的经销商们分享，这样可以让更多的经营者少走弯路，对于提高整体渠道的战斗力也是最佳捷径。如果企业有条件，我们更是建议成立一个专门的培训小组，一方面主要工作职责是教育培训，另一方面可以对市场活动进行机动的市场支持。
◎骆驼的故事
其实我们厂家的销售人员在和经销商交流时被问的最多的一个问题是：有没有现成的方法让我去操作市场？回答这个问题这前我有一个故事想与在座的分享，骆驼的故事。
【骆驼的故事：骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。马请它去介绍经验。※“其实没有什么好说的，”骆驼说：“认准目标，耐住性子，一步一步往前走，就到达了目的地。”“就这些？没有了？”马问。“没有了。”※“唉！”马说，“我以为能说出些惊人的话来，谁知简简单单、三言两语就完了。”】
现在的水家电的经销商们，厂家们正是需要拥有骆驼式的思维，耐心和信心，认准目标，要一步一步谨慎地走下去，就可立于不败之地。这个故事的道理大家都是很明白了，那么我们回过头来再看看我们水家电的市场推广之路。几年前我们就提出水家电的市场之路当前阶段需要“两条腿走路”，一条是团购，一条是零售，大力发展团购，积极储备团购资源，团购可以带动零售。这些在一些现在经营较好的经销商们那儿我们都可以检验到成绩，这些经销商有人脉丰富的，当然是充分利用，也有资源一般的，一般就是没有我们也不要慌张，因为我们知道我们的客户在哪里，我们就可以去努力建立一些人脉，为将来的市场做准备，这个将来可能是一年，也有可能更长一点。这个我们只能教到这些，人际关系的处理生活中有更多的老师可以教，就看大家上不上心了。 其实这里讲“两条腿走路”又可以从看作是业务方向上分别，一个作为“水处理项目”必然走项目，工程的团购市场，它的渠道也和“水家电”“水家装”的渠道是不同的，往往需要较长的周期，更强的专业性（招投标）才能达成。这些经销商只有具备了才能去做，不是关系就能解决的，也就是我们前面强调的专业性的培训工作的重要性。
再则，我们常听到一些新进入行业的经销商跟我们的销售人员谈宣传说广告，要支持，或是要建大的店面。对此，我们总是耐心解释当前市场的环境，不适合大资金的投入，是一个慢热市场，是一个消费群目前还较窄的市场。目标是市场2/8原则中的2而已，当然我们的目标是要把这个产品做在8，但是现在时期还不行。我们指导的原则也是先教会经销商们怎么生存，然后再谈发展的问题。生存是要有基础的，从实际来看，你一个店面，人员，费用开支平衡了或基本达到平衡你才能有所想，才能有更进一步的动作，不然你动弹的越厉害，你也就“光荣”得越早，这个判断基本也是得到验证的。那么这个基础是什么呀？我们还是从最简单的开始分析。你一月能卖几台呀，你现在身边可利用的，也是最能实现的资源有哪些呀？好，就先这么多，先从这里突破，等把这些工作做了，你也有了一些经验，就可以对外活动活动了。其实这个过程是让你拿熟人练手，让你了解顾客需求，了解市场，除了从厂家那儿刚学到的一点理论外，看看市场还需要你具备些什么，这也是最容易实现的销售目标。经商了，如果你最好的资源都没法利用，那你如何去开拓外面的市场。有些经销商在商业上获得过成功，他们有自己的经营理念，不愿做熟人。这个现象也是存在的，这不是不行，个人对自己有信心，只是你放着一条捷径不走罢了。如果你的商业能力再加上熟人脉络，我们相信你这个市场比你现在启动的要快一些，最起码要轻松很多。现在看来，那些新人进来后，按部就班的执行这个指导思想的最起码现在能活着，有经商经验的上手要快，有能力的经过这个环节也能为将来的快速发展打下基础。
再说了，当我们的经销商们执行了我们的指导思想，大家在一段时间后（半年至一年）会发现，身边的资源又丰富了，又有更多的目标。这个现象我们说是必然的，这个与直饮机的销售属性是分不开的，口碑传播！在这里我们又不能不谈到服务，我们直饮机的产品属性中伴随其一生的不能分离的就是“服务”。服务的机会可以让我们了解用户感受，了解市场需求，服务可以让我们产品增值，服务可以为我们带来口碑，带来销售机会，带来…….太多了！朋友们如果服务能够给我们带来这么多的东西，我们有什么理由不把它重视起来，不把它做好！可以负责任的说，但凡是市场经营较好的经销商，他们的服务都是下了功夫的，也是值得我们学习的！这里我们也就提倡一下，树立水家电“服务营销”观，这个服务观需要贯穿整个营销工作中，售前的咨询，方案提供，售中的设计，安装，售后的服务，巡检。
◎奥运与水家电
中国这个有着13亿人口，近4亿个家庭的巨大市场吸引着无数的试水者，2008年即将来临，全体国人为之期盼已久，我们对这个特殊的年度亦是抱着很大的期望。奥运与经济这个热点让我们这个新生行业——水家电，亦是充满兴奋和积情和期盼。
1988年的韩国水家电市场发展亦如今日之中国，处于认知度和需求不明确的行业导入阶段，汉城奥运会韩国经济突飞猛进，商业上多个行业获得机会，其中水家电便是坐上顺风船的行业之一。如今，水家电在韩国已被普及，并发展成为世界上最好的国家之一。在人口4000万的韩国，水家电每年销售数量高达50万台！
中国水质污染更为严重，水家电市场更为巨大！历经10年，从摸索、尝试、成功、失败的反复中，水家电一直在观望中成长，发展。02年，中国水家电初具产业规模，形成了以长三角及珠三角为中心的产业链条，为02年后行业的快速发展奠定了基础。现阶段，水家电产业群正在完成各个链接点的发展，行业力量正在聚集！
同样，我们在07年的市场观察中可以看到水家电的渠道建设也发生着变化，正在从非主流渠道向主流渠道发展，也就是水家电的终端不再甘心是小门小脸或二类商业区的专卖店。随着建材城，家电卖场，综合卖场从当初的观望，尝试到现在逐步建立并规范水家电专柜，说明水家电的巨大商业前景越来越被传统渠道认可。传统的渠道对消费者对某类产品的消费认知有着巨大的促进，随着更多的传统渠道被整合，将逐渐形成一股较全力，消费者教育的合力。并且伴随渠道扩张和争夺渠道资源的冲突，厂家塑造品牌的宣传战在08年也会拉开序幕！现在这个庞大的传统渠道正在发挥着它自已的优势并带动着水家电市场的销售增长，这个渠道不可忽视！在传统渠道的进驻还没有成为战争前，我们建议经销商朋友们，积极布置，占领资源，为08年，为08年以后的市场发展做好准备！
在08年即将来临的时候，我们向全国水家电经营者吹响营销“集结号”，机遇和挑战就在面前！预祝大家成功!
毛建勇，水家电行业资深营销人员,2000年开始从事终端水处理产品市场拓展与销售工作,曾服务于国内多个有影响的水家电企业。现为天津世韩有限公司市场部经理
判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？
海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITAL GOODS）,一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：
一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。
海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。 笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。
对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。
二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”
企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。 海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文化来创立品牌。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的代理制为主。在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。这就是“三融”里的“融智”的具体体现吧。海尔这种依靠当地人才的国际化人才战略笔者认为，在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才战略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。笔者以前服务过的松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员据说也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实际上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者服务海尔海外的时候，就真切的感觉到了这种人才模式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。笔者认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以抛弃部门墙，把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。
三、国际化文化战略：海尔执行力文化PK华为狼性文化
海尔文化和华为的企业文化在中国企业里都是独树一帜，很有特色的。海尔文化的精髓是它的执行力文化。对市场、对用户需求都要“迅速反应、马上行动”。讲究下级对上级的绝对服从，上级对下级的绝对权威。这种文化也被民间丑化为“骂人文化”。这种文化对海尔在国内市场的成功，笔者认为，立下了汗马功劳。因为，包括海尔等国内品牌，面对国外大品牌的激烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的情况下，只有提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才能够生存和发展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电发展历史也证明了这一点。 海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。华为的土狼文化在华为国内市场的成功上也是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。不管是海尔的执行力文化和华为的狼性文化都面临着在国际化阶段如何在海外推广和落地的问题。因为这些文化都是在中国市场和企业发展的特殊土壤里培育起来了的，不是“放之四海而皆准”的。 海尔和华为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业像IBM、HP等，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。
为什么这样说呢？从某种角度来讲，“解决方案”让很多厂商实现了从“交易营销”到“关系营销”的转变。传统的营销着眼于单次交易活动收益的最大化，所以我们看到的是“卖产品”；“关系营销”则注重的是新价值的创造和双方关系中的交互作用，如果把解决方案也看成一种产品的话，则它的价值既包括实体的产品价值，也包括附在实体产品之上的服务，比如按照客户的要求定制产品、从与供应商接触过程中得到的愉快感和咨询服务等。而这正是现在包括IBM、HP、NOKIA等众多世界级IT高科技企业的通常做法，这就难怪很多中国的企业现在也不再讲“卖产品”而是“卖解决方案”了。
既然解决方案的思路有那么多的好处并且很多企业也通过“卖解决方案”取得了持续的成功，那么究竟怎样才能打造一个好的解决方案呢？排除技术和财务等非常规营销因素，笔者认为“有销售力”的解决方案就是一个好的解决方案。
怎样才能让解决方案具有好的销售力呢？通过持续的客户沟通及以往的经验，笔者总结有六个方面将会直接影响到解决方案的销售力，为直观起见，笔者称之为“解决方案的六个特性”，下面将就此展开，与大家一一共享。
一、 针对性
解决方案的针对性主要包括三个方面，分别是功能需求的针对性，目标用户定位的针对性和客户个性化需求的针对性。下面将对以上三个方面进行简要的分析和说明：
1、功能需求的针对性。我想这也是解决方案存在的基础，前面说过解决方案也是一种产品或者说是一组产品组合。作为产品的解决方案当然也就有产品的特性，我们知道产品大多都是针对客户的某种需求而开发，同样客户也是看到产品所具有的特定功能而购买。
2、用户定位的针对性。可以说STP营销都是基于产品的，所以对于解决方案尤其是存在面临激烈的市场竞争时，对客户进行市场细分，选择合适的一个或几个目标客户市场，最后做出有针对性的用户定位，就显得很有必要。
3、个性需求的针对性。重点直销客户沟通的SPIN模式，关键有先通过了解客户公司的背景，接着设法清楚客户公司目前遇到的难点问题，从而清楚客户的需求利益，最后提出销售的解决方案件。由此可见，解决方案的个性需求的针对性是销售成功的基础。
以上解决方案针对性的三个方面，可以说相对比较容易理解，但作为解决方案的第一个重要特性，是值得我们谨记并在打造解决方案时所身体力行的。
二、 整体性
我认为解决方案的整体性，是解决方案存在的最根本价值，这也是解决方案区别于单一产品关键的原因之一。基于笔者的经验和提炼，解决方案的整体性，可以从纵向业务的整体性，功能整合的整体性和横向联合的整体性来进行。
1、纵向业务的整体性。应该说这一点为很多IT高科技公司所理解并致力提供的方向，比如项目管理软件和ERP企业管理软件提供的不仅仅是产品的本身，还包括更为重要的咨询以及相关领域知识和实践的培训。同时类似的成功也为很多行业所复制，比如对游客来说，出租车司机提供的是还包括导游在内的解决方案。
2、功能整合的整体性。从营销传播的角度来看，简单的产品，最容易为消费者所认知和记忆。但对于解决方案却不实用，功能整合的整体性往往更能打动客户的心，对客户来说，对一个解决方案的期待应该是在解决了一个主要问题的同时，顺便也解决了一些小问题。
3、横向联合的整体性。这一点目前可能需要进一步探索，其主要思路与功能整合的整体性一脉相承，在自己无力进行功能整合的时候，就联合其它厂商来一起进行功能整合。比如警用信息设备，提供地理信息服务、定位服务以及手机对讲服务等不同厂商通过功能的整合，为公安提供了基于手机的系统的移动信息化解决方案。
以上解决方案整体性的三个方面，我认为应该为提供解决方案的同仁所熟知，正是因为它们的存在，才让解决方案虽然是产品但又明显区别于传统意义上的产品。
三、 方便性
大型管理软件和计算机系统的集成，有一个销售的方法，就是的团队销售。团队销售中有强调对客户使用者和技术等角色的关注。解决方案作为销售的武器，其方便性，当然也应该从这方面进行考虑，以配合销售工作的进行。
1、产品熟悉的方便性。作为高新技术产品，大多为一个新生的事物，不易为一般人所理解。人们的对新事物的认识，往往依赖于对已有事物的对比和联想。所以对解决方案来说，就需要在命名或介绍时，以已有的产品为基础，比如电子图书。
2、系统操作的方便性。对解决方案的最终使用者来说，莫过于操作的方便性，这往往有赖于符合用户使用习惯的设计思路，软件界面最好跟现有大众主流软件一致以及软件功能的使用跟已有的系统相通，当然整个软件的语言环境最好也是中文的。
3、一站式的方便性。解决方案件一站式的方便性，跟解决方案的整体性比较类似。但是如果说解决方案的整体性更多的着眼于解决方案本身的话，则一站式的方便性更多的着眼于客户，通过一站式的服务可以让客户同时购买到所需要的多种产品或服务。
以上解决方案方便性的三个方面，主要着眼于客户，通过在打造解决方案时方便性的考虑，在团队销售对客户进行攻关时，往往能帮我们赢得购买决策模型中“建议者”的支持。
四、 经济性
解决方案的经济性主要也包括三个方面，分别是节省成本的经济性，经济效益的经济性和时间节约的经济性。可以说解决方案的经济性，对于销售的作用，犹如足球比赛中的临门一脚，会在最后时刻左右客户的决策。
1、节省成本。大型管理软件和计算机系统的集成等高价产品销售时，需要考虑客户的购买决策中心，其中有一个采购流程和采购权限审批等级的问题。由此可见，客户内部存在一个相互制约的机制，一个能相对节省成本的解决方案有助于推动购买决策的完成。
2、经济效益。有时候解决方案本身并没有节省成本，相反还可能更加昂贵，这个时候我们就需要考虑卖能赚钱的解决方案，即帮用户算一个较长期的帐，通过长期的投入产出来告诉客户为什么解决方案能赚钱，从而通过解决方案所带来的经济效益来打动客户。
3、时间成本。市场营销中有一个顾客让渡价值的概念，它的涵义是顾客获得的总价值与顾客获得的总成本之间的差额。而顾客的总成本包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本，由此可见通过减少谈判、用户熟悉等的时间，也会表现出一定的经济性。
以上解决方案经济性的三个方面，主要在于说明解决方案通过省钱、赚钱以及减少客户的总成本，来给出打造解决方案经济性的思路，从而达到促进销售临门一脚的作用。
五、 竞争性
在市场上，很少有产品在销售时，没有竞争对手，尤其在中国市场。解决方案也不例外，在竞争对手环伺的情况下，如果想客户选择你的解决方案，你就必须至少有一个让客户觉得为什么选择你而不是你的竞争者的理由。
1、差异化。从竞争对手的角度出发，我们就必须考虑差异化。前面或许在客户和解决方案本身里面也可能形成一些差异化，这里我想说的是我们还需要从竞争的角度来寻找客户在乎的差异化。比：如中兴公司在2004年提出的“WCDMA一站式解决方案”。
2、优势。解决方案相比竞争对手的优势也是差异化的重点，这需要我们市场人员和销售人员的配合。市场人员需要尽可能的提炼高质量的竞争优势并撰写进解决方案，销售人员在与客户沟通时，需将解决方案的优势传递给客户，以起到画龙点睛的作用。
3、方案定位。在解决方案的针对性中，我们有提到对解决方案目标客户市场的定位，相应的我们现在还需要针对以上的市场定位，给出解决方案的定位。怎样定位呢？我们可以通过为解决方案命名和提炼解决方案的卖点来实现。
以上解决方案竞争性的三个方面，我们主要通过差异化的思路，通过解决方案命名、提炼解决方案的卖点和优势，从而最终让客户信服，并最终选择我们的解决方案。
六、 灵活性
上文已经阐述了解决方案的五个重要特性，下面我们将从灵活性来分析本文中解决方案的最后一个特性，在分析的过程中，笔者将给出如何让解决方案做到灵活性的一些简单方法，从而达到提出问题并解决问题的作用。
1、功能可选。前面在解决方案的整体性中，我们有提到通过“功能整合的整体性”和“横向联合的整体性”，虽然如此但并不表示说我们必然要对所有的客户都这样整体的去卖我们的解决方案。我们在向客户销售我们的解决方案时，还必须提供功能可选和模块可选的灵活性，以尽可能恰到好处的满足客户的需求并降低解决方案的总价格。
2、产品系列。这主要也是沿着上面“功能可选”的思路而发展出来的一个方向，在解决方案无法或者不方便提供功能可选和模块可选的方法来提供灵活性的时候，我们可以提供提供多个版本的产品来达到这个目的。比如软件销售概念中的“完整版”、“专业版”和“精装版”即是这方面的例子。
3、可集成。对于客户来说，大多数时候，解决方案作为企业整体信息化的一部分，客户结合眼前以及长远的角度考虑，都希望所使用的解决方案有很好的集成能力，这是客户基于打造一体化的信息系统的需要。
以上解决方案灵活性的三个方面，基于客户的需要，给出了让解决方案做到更有灵活性的方向。相信这三个方面，将有助于解决方案销售的成功。
本文所述解决方案的六个特性，分别从解决方案本身、客户和竞争者等三个角度出发，结合市场、销售、价值、决策和客户机构等方面来进行分析，从而试图更加全面的达到，为大家提供打造有销售力的解决方案的主要着力点。
无论是市场营销管理的“20：80”原理，还是人力资源管理的KPI关键业绩指标考核，无不都是在告诉我们，抓住关键点的重要性。解决方案的六个特性正是基于这种思路，力图通过找出解决方案的关键点，以达到让复杂事物简单化、规律化，从而方便大家快速的掌握舒心的操作.
原载：《销售与市场》战略版 http://mcard.gd.chinamobile.com/portal/web/recommendRegAction.do?linkid=10003292428
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