企业生存与发展

　　市场竞争的道理也是一样，尤其对于实力暂时处于劣势的本土企业来说，牢牢掌握企业生存与发展的主动权就更重要。应当将其看作企业的命脉。

　　那么，企业市场竞争的主动权主要表现在哪些方面呢？

　　首先，是重大战略决策的主动权。企业是赢利组织，它的使命是向客户提供具有更大经济价值的产品和服务并获取自身生存发展必需的利润和现金流。这一使命也是企业的主要社会责任。企业是以自身的生存和发展向利益攸关者、向社会、向所在社区做出贡献，而不是以牺牲自身的生存和发展为社会做贡献，事实上也不可能长期以牺牲自身的生存和发展为社会做出贡献。后一种做法虽然看上去可歌可泣，但实际上是推卸掉了企业对客户、对利益攸关者和对社会的长期责任。企业的这种使命和性质，要求企业在作出重大商业决策时只应当从客户、利益攸关者和自身的可持续发展出发做出决定，而不应当掺杂其他的非商业动机，例如政治动机、企业家的个人利益动机、利益攸关者中个别利益集团的动机，等。这就叫“在商言商”。当企业在做出重大战略决策时被非商业动机和利益所干扰，必然丧失主动权。即使勉强做出了重大决策，也会长期丧失主动权。所以，在商言商也是企业牢牢掌握主动权的关键。

　　其次，是确定目标优先次序的主动权。在企业目标的优先次序方面，一个基本的、指导性的原则是：在重大问题上，长远目标必须比短期目标具有更优先的地位。企业的一个基本的重大决策就是要不要为长远目标牺牲短期利益。如果一个企业受到外部力量的干扰，使得短期利益不得不经常置于长期利益之上，这个企业就丧失了主动权。

　　第三，是收缩战线重新配置资源的主动权。收缩战线的目的是集中资源、重点突破，这是取得战争的胜利或者商业上的成功的基本原则。战线过长必然导致资源分散，力不从心，丧失主动权。正如老子所言：“企而不立，跨而不行。”意思是踮起脚来反而站不住，步伐跨得太大反而连走都走不了了。中国本土彩电企业在21世纪最初的几年中，纷纷实行多元化的所谓“3C”战略，即跨越消费电子（Consumer）、通讯（Communication）和个人计算机（Computer）三大领域，造成资源严重分散，结果都不成功。而且越是取得了短期成功的企业，反而越是长期陷于被动困境，不能自拔。这是整个行业本土企业丧失主动权的深刻教训。

　　最后，是突破核心技术和争夺市场战略制高点的主动权。而这又与资源的投入规模和配置强度有直接关系。

　　上述主动权的获取和丧失，受到多种因素制约，但从华为公司的实践来看，其中一个关键的制约因素是公司上市。华为公司作为一家非上市公司的最大优势是，牢牢把企业生存与发展的主动权掌握在自己手中。这一点我们在前文已经详细讨论过了。

　　关于企业要牢牢掌握生存与发展的主动权，华为公司总裁任正非先生有一个形象的提法，叫做“企业不可穿上红舞鞋”。为此，湖南大学国际商学院的陈培根老师专门写了一篇文章，登在1999年7月1日的《华为人》报上。此文堪称经典，我们摘录其中的几段如下：

　
　　企业活着不容易

　　无独有偶，近年来我们经常听到任正非先生在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事．而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”乍一听，这句话的调门不高，但是仔细一想，这却是一句真心话，也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。理论上虽然说利润率是最小，实际上这个利润率必须能够具有满足三方面的功能；

　　1. 抵消在已发生的生产过程中产生的成本。

　　2. 抵挡冒险可能发生的损失（未来难预测，企业所有为未来的活动都带有冒险性）。

　　3. 承担应尽的社会义务（缴纳税收，为综合国力的增强而服务）。

　　由此可见这个所谓的最小利润率，其实肯定不是一个小数字。假如企业连实现这个最小的利润率都感到力不从心、勉为其难的话，那么企图游刃有余地穿上红舞鞋，潇洒地跳舞就很不切合实际了。特别是今天，在高科技产业领域内的技术变化和创新的速度之快是如此地令人目不暇接。它使我们企业可能面对的各种风险既难以预侧，亦难有既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是在高速发展的经济环境中冒起来的企业，一旦遇到经济的减速和停滞阶段，往往会无所措手足，刹不住车（或我们说像那位跳舞的姑娘收不住脚更合适），因而陷入突然出现的困境或是绝境。对此，彼得?杜拉克曾经明言警告：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”他绝不是在危言耸听。当公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展时期，人人都是喜气洋洋的。很多人进入公司得到就业的机会，很多人被提拔为经理，很多经理拥有的权利和实惠得到扩大。可是当经济的发展一旦缺乏动力，公司不得不停下来实施巩固和调整的时候，喜气洋洋的局面顿时消失了，如果不是人人自危，至少也是人人不满。难得有人会愿意主动地放弃自己已经享受到的实惠和位置，或是愿意主动地放弃自己晋升的机会，或是愿意主动地从岗位上退下来，以支持公司的调整或重组。因为人们的欲望还在合着不疲倦的红舞鞋的步子跳舞。为了避免可能的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的一团和气（即使只是表面上的），公司只有勉为其难地继续保持向前高速发展的势头，穿着红舞鞋不停地跳下去，直到骨头架子全散开。很多公司就是因为如此而没有活下来，很多公司今天也正面临着这样进退维谷的困境。

　　除此而外，企业活着不容易的因素还有很多很多。比如说你是活在自己的使命里？还是活在别人的产品里？要是活前者，你必须有依据原则建立起来的使命和行使使命的责任，而实践证明使命常易写，责任多难行；要是活后者，你必须有快速跟进行业龙头和迅速拷贝复制的能力，而现实的情况是龙头如果带错路或是有意虚晃一枪，你努力跟进的全部心血就可能泡汤。你还可以选择活在自己的核心能力里面，或是活在别人的品牌之下。活前者，你需要客观地研究你的顾客和他们所需要的真正价值，因为确定你的核心能力的是你的顾客，而不是你自己；活后者，你需要适当地收藏起你的个人重要感，以甘当一牛之尾而满足。每个企业肯定都只有一个最适合自身的活法，也都只能按自己的活法去活。要是大家都按一个活法活，肯定都会活得一塌糊涂，结果是大家都活不好，也活不了。企业的活法如果不对，会活得很痛苦，也难得活长久。而一个企业的活法之正确不仅对这个企业至关重要，对其他的企业也非同小可。考虑企业的活法，即怎样才能活下去，是所有的企业经理人都要认真面对的问题。

　　顾客决定我们的核心竞争能力

　　企业的活法不太可能由企业的经理人主观地设计出来，因为在自由的市场经济体制中，企业的活法既不是由企业来决定的，更不是由公司的响亮名称、或是白纸黑字的公司章程所决定的，它们是由顾客—消费者在购买产品或服务时所满足的需求所决定的。我们见过太多的以产品，或是以行业特点命名的公司，当它们的产品，或是它们所在行业被市场淘汰时，往往这些企业就相继破产。我们也见过太多的公司章程，尽管它们把公司的活法规定到几乎是明细入微的地步，但是顾客的一声“不”字就把这些规定冲得个稀巴烂。

　　企业经理人在确定公司的活法时最好是能够客观地从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来观察公司，把顾客真正需要的价值到底是什么这个问题好好地思考清楚。对于这个问题，企业经理人往往会从公司现有的产品或服务等方面去寻找答案。其实，这个问题不是可以很直观地回答出来的，往往需要有一点很好的悟性。有这样一个案例或许能给我们一点启发。美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的有关经理共进晚餐。席间，发生如下一段谈话：

　　批发老总：“抱歉，有一事求教。”

　　百货经理：“我的荣幸。”

　　批发老总：“贵店五年来一直选择本公司作为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？”

　　百货经理：“毫无。”（斩钉截铁的两个字）

　　批发老总：“是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？”

　　百货经理：“稍贵。”（又是斩钉截铁的两个字）

　　批发老总：“这你就令我糊涂了。”

　　百货经理：（迟疑片刻）“坦白地说，我们之所以一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。”

　　批发老总；（先是目瞪口呆，继而恍然大悟）“这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们的管理知识的渠道。”

　　百货经理：“你以为我们会白白地付给贵公司这么优惠的价钱来购买大路货吗？”

　　批发老总：（激动地握住百货经理的手）“你启发了我，多谢多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。”

　　后来的故事据说是这样的：那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场；那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯西管理顾问公司的前身。

　　这个案例的含义给人二方面的启发：

　　●顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。

　　●企业的特长往往是由顾客的需求、而不是公司自已的主观想象来决定的。

　　我们一直在强调提升我们企业的核心竞争能力，因为核心竞争能力无疑是使我们的企业能够活下去的特长。什么是我们的核心竞争能力？这不是一个可以简单地回答、或是可以清楚地描绘的问题。对这个问题的进一步认识需要我们对我们的顾客有一个全面客观的了解。谁是我们的顾客？什么是顾客真正需要的价值？这个问题是我们经营企业的首要问题。这些问题对于像我们这样一个正处于成功发展阶段之中的企业尤其重要。因为我们刚开始创业的时候没有经历，得不到充分的顾客和市场的反馈，所以很难回答这个问题。而如果等到我们经营失败的时候再来反思这个问题，又可能为时太晚，对企业已经没有什么实际的意义。因此。在经过了十年的高速发展以后，目前对于我们华为公司可能是提出和回答这些问题的最好时机。

　　结论

　　企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋，而是活着。企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值。因为企业的核心竞争能力是由顾客的需求和市场来决定的，所以它实际上是一种能够对商业生态系统的变化做出积极主动反应、使其能够维持平衡的能力。这种能力就是职业经理人的首要责任。而具有强烈服务意识的个人使命则是企业经理人能够承担和履行责任的唯一可靠保证。

　　我们的管理干部无论职位高低，不论资历＋长短，不论年龄大小，都必须牢牢记住管理使命中最关键的两个字：服务！一个企业的经理人们只要有了坚定不移的服务使命，操之在我的责任意识，再加上精悍灵活的业务流程，这样的企业还会不无往而不胜吗？　　

企业能够坚持自己的战略意图，对来自各方面的诱惑始终保持清醒的头脑，不穿红舞鞋，不被异化的力量所左右，牢牢掌握生存与发展的主动权，这就是以华为公司为代表的本土优秀企业不对称竞争的大战略。

对浙江区域经济的看法

经常可以在网络上看到大家对浙江经济的评价，有捧为神话的，有不屑一顾的，其实就我一普通老百姓看来，浙江的经济优势和劣势都很明显。

优势：经济环境真好！以我以前工作的地区为例（以下也一样），政府鼓励民间投资办

实业：各种手续简洁快速（如注册公司、征地等）；交通道路方面不遗余力；产业集中得让人无法

国企改制：我父亲在去年会议上说了政府工作报告提到加快国有企业改革，对这个问题我觉得不能搞“一刀切”，要根据国有企业的实际情况而定，如果企业效益好、税收又有保证、职工的收入也不错的话，就可以不必改制。

想象：（一个镇有上千家生产水泵的、一个区做模具的多得数不清、一个地方做大部分是做有关工业缝纫机的）能最大限度的降低成本，极易找到熟练工人和技术人员；还有一个很大的优势

税收漏洞比女人的那个什么什么还要深，还要大。

　　劣势：大部分产业利润低，靠销量来弥补；生产的都是比较成熟的产品，没有自己的创新，故

大部分公司都无法做大、做强（当你做大了、产品质量做得和国外同类产品相当了，那反倾

销、专利诉讼的官司也就来了）；公司的用人原则，说的不好听一点，真的很差很差，技术人员和

工人的工资相当不说，同样工作本地人工资高一大节，关键职位，呵呵，本地人的专利，一味追求管理人才，可又不是充分信任人家（往往做不到半年）。

区域：就拿我们这个小县城来说处于浙江的最南端县名寓意国泰民安民心归顺。这里这里四季分明，气候温和，雨量充沛。泰顺立足当地资源优势，确立了“发展绿色产业，建设生态大县”战略目标，走生态之路兴绿色产业，求民富县强。现已初步走出一条以有机农业、清洁型工业、生态旅游业为主的可持续发展之路，经济社会各项事业取得了较大发展。

总的来说，浙江的经济目前还不错，可要持续发展也许就需要较大的改变了。

浙江人抓住了机会,很多人很富有,但是富起来,却不进行产业升级,很多老板就是炒房地产,吵资源,

浙江专业市场繁荣。商品交易市场数量多、规模大、综合能力强、辐射范围广。商品交易范围基这样的结果很不好,带来了,城市房价的飞速上升,老百姓很抱怨政府.
　　很多资源不能有效,科学的利用,
　　比如温州很多人,炒房地产.在山西买煤矿.
　　其实浙江人完全可以进行产业升级,掌握科技核心,走向世界。

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对 浙江区域经济 的看法

对浙江区域经济的看法