曾有有识之士大声疾呼“市场经济是诚信经济”。十多年过去了，中国的“诚信经济”在市场和政府两只手的共同调节下有了一定的进步，但是当我们的企业家和企业高管把眼光从市场收回企业内审视唯一有能动性的资源——人力资源时，形势却不容乐观，“人才”的诸多表现让人大跌眼镜： 
　　德国某在华赫赫有名企业的采购部一夜之间集体离职；浙江某厨具制造集团一位大学毕业不久的外销员有意将发往欧盟的10多个集装箱发往美国；至于通过很多程序才进入公司仅工作几天的新员工带着公司重要资料不辞而别的现象更是屡见不鲜…… 

　　事实上，人们在广泛关注诚信经济之后，如何提升员工忠诚度又是一个不得不直面的难题。此前，有人在网上发表过一篇《美国企业：员工忠诚度在毁灭》的文章，对美国企业员工忠诚度的下降表示出极大的担忧。我想，中国企业忠诚度又如何呢？下面是某公司员工忠诚度调查的结果。 

　　员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业如果员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票否决”的反作用就可能发生。 

　　本文将从九个方面来谈谈提高员工忠诚度的方法。 

　　一、把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。 

　　总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾在他办公室里对笔者感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。 

　　招聘是企业获得人才最有效的方式之一。人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入企业才是真正的功夫。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。 

　　品德、个性测试方法通常有： 

　　（一）、结构化面试：将有针对性检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，什么是最好的工作、什么是最好的同事（请他说明），个人职业生涯规划是什么等等。 

　　（二）、关键事例评价：针对员工忠诚度问题出现过的一些例子（可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的），让员工发表个人看法，言为心声，可以从其只言片语中发现其心理轨迹。 

　　（三）、心理测量：是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。 

　　（四）、背景调查：这是对员工忠诚度发现或了解必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后，西方国家在加大SA8000（社会责任标准）体系实施力度的同时，也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时，运用背景调查能有效的发现员工的品德情况，当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素，以达到较高的效度和信度。 

　　在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。 

　　当然，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的风险小得多。 

　　二、搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。 

　　入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。 

　　新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日变成真正业务能手高手打好基础。 

　　同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。 

　　三、加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。 

　　工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。 

　　绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法。 

　　四、克服家族制治理模式，不要把员工当外人。 

　　即使很多企业老总不愿承认自己的企业是家族制，但其企业的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制企业的管理心存抱怨，具相关调查表明，从第一天进入公司起，90%以上的员工就在开始物色下一份工作。 

　　家族制企业不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太大的行为偏好，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工“报国无门”，才华无处施展…… 

　　家族管理模式的企业不单在提高企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以企业应注重自身治理模式的改革。 

　　五、做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。 

　　企业规范和制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。 

　　企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据笔者了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。 

　　六、制定合理的薪酬福利政策。 

　　薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。 

　　一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。 

　　还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力。 

　　1、“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。 

　　2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。 

　　3、另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。 

　　由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。 

　　七、以事业留人，适时导入股权激励。 

　　业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。 

　　随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。 

　　长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。 

　　附：不同激励方式对员工激励程度示意图 

　　八、打造诚信的企业文化。 

　　我们很多企业一谈到诚信，只讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从日常一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工对公司有忠诚度吗？所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行引导，企业更应以身作则，率先垂范。 

　　九、坚持离职挽留和离职面谈。 

　　员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。 

　　其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工忠诚度。 

　　另外，有前景的产业、良好的工作环境、和谐的人际关系、幸福的家庭生活以及有兴趣的工作对员工忠诚度提高也有不同程度的影响。

引题
　　这个课题的提出基于两点：第一点就是管理者所追求的是团队在统一目标下，全员的奋发和协调的合作。这个合作的基础是每个人的热情，支撑每个人工作热情的应该是每个人在心理上得到满足的那种奋斗精神。管理者必须具备激发每个人的积极性、并将这些资源凝聚在一起的能力；第二点就是如何提高个人的心理满足度。个人的需求满足是每个人向上的渴望，追求自己设计的人生目标。能否最终达到个人的追求，实际上就是个人的心态与周围环境的合理结合。每个人都在考虑自己的机遇如何、命运如何呀等等。如果用命运来代表个人对人生最终的追求，那么命运是什么，我认为就是对现实状况的自我心理判断。
　　研究这个课题的目的包涵两层意思：第一层是追求个人心理满足度；第二层是追求团队共同目标的实现。
　　笼统地谈“心态决定命运”，这个提法有些偏颇，如果加一些限制词的话：在一定的社会环境条件下和一定的个人能力基础上，“心态决定命运”的提法才会更全面一些。
　　怎么来定义心态？我认为，心态就是性格加态度。性格就是一个人独特而稳定的个性特征，他表现一个人对现实的心理认知和相应的习惯化的行为方式。态度是一个人对客观事物的心理反应。这个课题的研究目的就在于从心理学的角度来解决如何达到个人自我和团体集体意志的共同满足。下面我想分两段来讨论这个问题，第一个是对领导者的命题，第二个题目叫随想。这两个题目就是想集中说明大家要凝聚在一起的问题。

对领导者的命题
　　领导者的首要任务，就是让全体员工了解支持你这个团队的目标，并且能够达到人人为之努力，这是作为一个领导者必须要做的，只有这样，你才能够把你的工作做好。当我们把自己看作职业经理人时，无论你是做管理、做研发还是做营销，我们都要把眼下的工作当成终生的事业，全身心的投入，一丝不苟地做精。要做到这一点，最主要的是抓住方向与方法。所谓方向，它不是人云亦云的那种方向，而是符合历史发展的潮流、符合客观事物的发展规律，同时又不是人云亦云或者虚无缥缈的东西，而一定是一种经过了艰苦的付出甚至超常的付出以后，得到与常人不一样的结论。别人都往东的时候你可能往东南，那才是捷径，但是这种捷径是前人没有走过的，因为这个方向是否正确不是现在能够下结论的。现在做的决策要过五年、十年后，经过历史的考验和无数参照物的对比，回过头去看，才能说明是否抓对了方向。无论是技术发展的方向，还是经营管理的方向，实际上都体现到这一点。我相信，在一个激烈竞争的行业，能够做对的、少走弯路的肯定是凤毛麟角。经过五年、十年来评价这个行业时情形会十分明显：哪个企业发展快、犯的错误少、能把握住正确的战略发展方向？一定是一个能够把产业或产品或行业做成一种事业，踏踏实实努力奋斗的一个精良的经营团队，一个优秀的领导。方向抓对以后，实际上才有了一个凝聚大家的目标，这是首要的。对方向的认可人人都有自己的看法，但经过时间考验后，人人都可以修正。一开始做出一个决定，也许很多人反对，但是时间证明这个决策正确的时候，原来认为不正确的这些人会改变看法，更加坚定的跟着你走。所以说把握住方向，是凝聚一个团队最根本的东西。当然把握住方向，并不见得就是成功，还有另外一个关键因素就是方法。所谓方法，就是要抓住并解决制约发展的主要矛盾。最重要的体现在抓潜在的、不被大家现在所认识的主要矛盾身上，这是我讲的方法的最主要的内容。并不是说眼前有什么主要问题就解决什么问题，而是一定要抓住现在还不是主要矛盾，但过两、三年或五、六年之后，这个问题没有解决却逐渐变大，成为一个制约你发展的致死因素的问题，所以说要抓潜在的这些矛盾和问题。这是从战略战术结合面来考虑的。
　　围绕着发展的战略目标，把全体员工的积极因素调动起来，让大家认可你的目标，在这个大目标下，为他人创造更多的发展机会，这是两个很重要的东西：一个是要让大家认同你，一个是在这个基础上你要给别人创造发展的机会。而不是要求大伙仅仅认同你这个领导，好像众星捧月似的捧你，而是领导要为你的骨干、你的员工创造他们认可的一个发展的机会，这一点对不少人尤其是自我感觉良好飘飘然的领导来讲是最重要的。你是领导，但是你的任务是给别人创造成功的机会，而不是别人只为你工作，这一点应该从领导者的意识深处来认识、来解决，而不是从表面上。只有这样你才有可能把握住每个人的心态，每个人的心态都逐渐能够通过你的工作，有时不见得是思想工作而是实践，让大家认知，逐渐统一到你这里来的时候，才能使每个成员的心理期望与团队的目标相统一。
    一个团队的凝聚力，我认为是可以感觉到也可以度量的。可以感觉到是指当这个团队处在一种凝聚的状态，并且大伙都很亢奋的时候，那种脸上的表情、手中的动作、脚步的快慢，都能反应出你这个团队积极向上的态度。在一个沉闷的氛围中、在一个要倒闭的企业里、在一个大家不认可的领导下面，绝大多数员工的工作会是怎么拖拉怎么来，平时工作办事、走路的姿态就可以反应出来，迈着四方步，拉着脸，心里不痛快就完全可以感觉到。我们领导者跟你的员工照面，他的眼神实际上也会体现出来他认不认可你。不被员工认可的领导，员工不会给你由衷的笑脸。当然，还有一种是处于中间观察状态的，他会有一些复杂的表情。因此我想我们领导应该用心去体验、体会员工的各种心态：有些人满意，有些人不满意，有些人是害怕你，有些人是瞧不起你，有些人是真心愿意跟你一块干，表现就不一样，所以说员工的这种心态和他个人的满意程度应该可以感觉到。那么，这样一个凭感觉的东西怎么去度量？就是咱们现在推行的“组织气氛调查”。组织气氛调查是把一个情绪化的东西、心理的感觉用具体指标和每个员工认可的目标值之间的差反应出来。可以说组织气氛调查是在我们原来的那种考核评分的办法基础上的一个提升，也是中西文化的一个结合，对员工的心理满意度能够定量化地描述出来。咱们集团已经搞了两年，每年员工的认可程度，与在述职的时候领导的自我评价程度一比较就有一些差距。有的领导自我的评价比较高，而员工的评价用数字量化反应出来，员工又有一些意见提出来的时候，实际上是帮助我们领导找差距。这种差距就是怎么样正确理解员工心态，怎么样了解自己的心态与员工之间心态差距，进而怎样正确把握自己的心态。这是一种很有效的方法，因此组织气氛调查我们会坚持下去，并且不断的完善它。
　　一个团体的凝聚力是由领导的综合组织能力和员工的满意度组成的，这种凝聚力是集体每个成员心态平和的表现。所谓心态的平和，我想分两个部分来谈，一个是团队成员个人的心态，一个是团队领导的心态。先讲个人的心态，个人的心态当然也含领导者个人，抛开他的组织能力要求，来谈个人的心态。我认为个人能力的发挥和个人心态是呈强相关关系的。为什么说呈强相关关系呢？两者在心态平和区间内是强正相关关系，当心态失衡时两者呈强反相关的关系，所以我说个人能力的发挥与个人心态呈强相关关系。个人的能力从心理学的定义来讲，也是个人顺利完成某种活动所必备的个性心理特征。能力又分成两类：一类是一般能力；另一类是特殊能力。一般能力就是分辨能力、思维能力，感知能力等这些能力；特殊能力就是数学能力、音乐能力、专业技术能力等等。每个人的能力是客观存在的，而对自我的能力评价和在实际中的自我心理目标定位与客观能力是有一定的差距的，这种心理定位差距是对每个人的人生都是起着非常重要作用的因素。每个人对自己的目标定位，包括工作、生活等诸方面，主要由当时的个人心态所左右。从个人能力的发挥与个人的心态的关系角度来分析，我们可以把个人的能力大致分为三种：低能力、中能力、高能力；这三种人中每一部分人对自己的心理定位也有三类：一类是他的定位比自己能力高；第二类就是定位适当，跟自己的能力相适应，即我有多大的能力就发挥多大的作用；第三类就是定位低。能力分高中低，然后每一种又分定位高中低，分出九类人。
　　我们在分析这些人生百态的时候，你可以回想，有的人牢骚满腹，从来没有满意过，一直到退休也是指手划脚，但是交给他的事大多又办不成，这是一类人。这类人就是属于把自己定位定高了，没那么大的能力又想干那么大的事，到头来一定是一事无成。给自己定位定低的人在社会上又太少了，这种人有所谓的自卑感，自卑感的存在大多是暂时的，如果长久的存在一定是有心理或生理上的缺欠。自我定位很低，这样的人是比较少的，我们可以根据他的能力去鼓励他发挥作用。最理想的就是能够客观的把握自我的定位并与自己的能力相适应的人，这是最能够发挥他个人才能的心态——良好的个人心理定位。这种人在社会中占的比例不大，尤其是高能力人群中具有能够客观把握自我定位心态的人是社会的稀缺资源。给自己一个良好的定位，在自己的能力不断发展的过程中，不断提高自身的定位水平，这就需要良好的素养，实际上就是平和的心态。因为他总在一种努力奋争、安心满意的心态下工作，当取得一个成功后，再去争取一个新的符合实际的目标，又有一段的奋斗，成功、再奋斗，这样的循环一定会是良性的循环。带来的是一种相对稳定而又不断发展的状态。我们工作在一个新兴技术的行业，年轻人既是企业的新生力量又是企业的未来，他们扮演着重要的角色。每年我们都吸收几百名学士、硕士、博士，他们带着美好的理想、学到的新知识和满腔的热情加盟。在大多数新员工踏实努力工作很快茁壮成长的同时，我们也应看到一些人表现出来懒散的作风和浮躁的心态。就是这些负面的东西对年轻人的成长是致命的，主要表现是：自我感觉过于良好，给自己定的目标属于幻想型；牢骚多，一切都是别人不对；工作中不精益求精，不考虑为他人创造方便；将个人利益看的过重，总想短期致富；不会做任何自我批评等等。存有这种心态的人，我相信他永远不会成功。领导者的责任就是要通过各种有效的工作方式使这些新员工克服不足，恢复并保持良好平和的心态，这也是我们即将推行的“导师制”的主要目的。
　　中层以上干部是企业在组织、科研、营销方面的骨干，为公司的发展做出了巨大的贡献。但不足方面也是显而易见的：过多的优越感使我们脱离群众；事业心的弱化使我们失去工作更多的激情和创新的能力；只想保“官”就会媚上欺下；以个人利益划线使我们心胸狭窄并争权夺利；目光短浅使我们丧失团队精神并以邻为壑等等。存有这种心态的领导是单位和部门发展的大敌。
　　每个人的心态是个人能力发挥的基础。集团在选拔干部方面的任务是选择心态平和、能力强的人员担当重任；各单位的任务是选择心态平和、能力强的人员作为骨干，让他们发挥更大的作用是我们的责任！带出一个出色的团队是我们各级领导的首要任务，陆振华同志在团队建设的七点做法和感受会给我们一些启发：

    1）按企业的企业文化对职业经理人的要求来严格选拔干部，尤其是对合力文化的认同是非常重要的一条要求，集团领导关于培养职业经理人和学科带头人的讲话也是我们经常学习和讨论的内容。

    2）坚持事业第一，发展第一的原则。一个团队光靠金钱是唯系不住的，必须将那些最有事业心，最不讲报酬的人提拔到重要位置上来，对那些斤斤计较的人，再有能耐也不能重用，当然，我们也决不亏待那些高风亮节的好同志。“决不让雷锋穿破袜子，决不让老实人吃亏”。（任正非语）

    3）坚持个人品质品德第一，业务能力第二的原则。这个问题困扰过我很长时间，直到读了杰克维尔奇的自传后才霍然开朗。GE把人划分为四类：第一类是认同GE的价值观，能力和业绩出众，这类人应该提拔和重用；第二类不认同GE的价值观，能力和业绩较差，对这类人应该毫不犹豫淘汰，第三类是认同GE的价值观，能力和业绩平庸，这类人应该多给几次机会；第四类是不认同GE的价值观，能力和业绩出众，对这类人很多人很犹豫，不知如何办，按GE的观点，这类人也应该清除。

    4）坚持举贤不避亲， 举贤不避仇的原则。选人用人要公平、公正、公开。公司是从无到有发展起来的，又不在许昌总部，员工的来源比较复杂，有招聘来的，也有熟人推荐的，我们不管来自哪里，只要做出成绩，符合公司的理念，一概提拔重用。这样既让许多无背景的年青人看到希望，又让有些有“背景”、能力差的人口服心服。

    5）坚持自我否定，反对虚高。公司是从无到有干起来的，人员又年轻，很多人都会经历一个曲线：“没信心、试着干、还行、不错、少了老子不行。”因此坚持自我否定，反对心理定位虚高是一个长期的、广泛的、全面的、又是十分艰苦的过程。只有坚持不骄不躁、宠辱不惊的人才能进入并长期留在骨干管理团队中。

    6）坚持以身作则，从我做起。要求别人的事首先自己得先作到，“要先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，光说不练，对别人严对自己松都是不符合要求的。

    7）有许多失误和败笔。在骨干团队建设过程中，还是有不少失误和败笔的，有些属于看人不准，处理不果断，有些也许处理错了，肯定还有不少优秀的人才未被发现或失之交臂，现有的团队也远不是最优秀的，还会不断的调整及优化。
　　对每一个人来讲，可怕的是自己给自己定一个脱离实际的“远大”目标。当您耗尽毕生的精力去追求一个无法达到的目标时，是一种痛苦，也是对自己人生资源的不负责任和浪费。为什么我们不能把自己的奋斗目标定“深”呢？所谓“深”就是把自己现有的工作精益求精地做到最好，用职业化的态度去做好每一个动作、每一项工作。高标准的要求自己踏踏实实努力工作，与追求脱离自身能力的高目标而不崇尚务实工作，对具有相同的能力、条件、环境的人来讲将会产生截然不同的人生结果。我们的每一位领导在自己努力务实不断提高自身的同时，要教育我们的每一位新员工要实事求是地进行自我评价和努力踏实地工作，与大家一道以平和的心态去享受工作的愉快。
　　世界上任何一种东西都没有绝对的完美，拿一个绝对完美的东西去要求你的时候，你怎么满足？拿一个完美的东西在不断折腾自己的时候，也是这样。很多刚从学校出来，容易充满幻想而不管现实是什么状况，不管自身是什么能力，一律要求拿出很理想化的东西，脱离现实就不叫生活而是折腾和折腾自我，这种折腾就是在浪费资源。自认为具有干大事的能力，想到一个什么点子总认为是比别人强，非要自己干，而给自己的定位又很高，这种人道德上如果有一些问题的时候就糟糕了。出人头地、衣锦还乡，这些东西存在于几千年中华民族的意识流中，“万般皆下品、唯有读书高”的观念滋养出这种思想，在目前看来它有很大的负面作用。以这种意识为基础，再加上给自己定位太高的时候，道德上就容易出现问题：达不到那个目的时，就要采取其它的手段。我只想快速致富，别人为什么拿的比我多？他没有看到自己的不足，他不会想到别人和社会对自己的帮助。在这种心态下，他会认为自己的能力被压抑了，社会处在失衡的状态，实际上是他的心态严重失衡。这里向大家介绍两个截然相反的事例供大家借鉴。一个是涂（东明）总讲给我关于美国钢铁大王安德鲁·卡耐基成长的故事：卡耐基刚到公司时是一名普通的工人，但是他勤于学习和工作，在每天长达12小时的辛苦劳作后，还抽空学习各种技术，以弥补自己正规教育的不足。一天工间休息，别人都在喝咖啡和闲聊，他在一旁看技术书，他的头儿看到了对他讲：学这些东西，对你没有用处。可是卡耐基说：我想掌握这门技术的我一定会比现在的我更为公司所需要。就这样他坚持了下来，慢慢地他做了部门的经理。这时有公司来挖他，说客向他讲：你的工作能力强、成绩大，公司给你的薪水太少了。卡耐基的回答是：正因为我为公司付出的多，索取的少，才更体现出我在这个公司的价值。后来卡耐基做了钢铁公司的总裁、董事长，把卡耐基钢铁公司发展成为世界最大的钢铁公司，他也与洛克菲勒、摩根齐名成为美国经济的三巨头，世界著名的企业家。在用人方面，卡耐基的举措也是高人一筹的，他深知人才之于企业成功的关键意义，每当他发现能力出众的年青人，都会倾力提拔。因而在卡耐基的墓碑上写着一段意味深长的话，“埋在这里的人，懂得如何将比自己更优秀的人为他所用”。另一个是发生在我们身边的事：这个人姓甚名谁不重要，暂且用“他”来描述吧。“他”刚到企业时的简朴和好学，使我们把他作为骨干去培养，读完更高的学位后回到集团。当“他”做设计员时，就拒绝与研究所的其他技术人员合作，与外院的合作也不欢而散，身边只有一两个“跟随”，只图建立自己的技术体系。“他”当领导时，就向集团要求建立自己支配的公司，就搞任人唯亲、就排挤很多有能力的技术骨干，对领导有打有拉，阳奉阴违。“他”自定的人生目标是升官发财，再加上对自己能力的过高估计，心态已经严重扭曲，因此工作中矛盾重重，效率低下。集团的主要领导对他进行了大量的说服帮助，他阳奉阴违的做法也给了一些人以假象。这时有人“给”他很高的股份，他就不顾法律，偷软件、偷技术、暗中拉人，最后害人害己，自己选择了可悲的下场。这种极端的状况会引出一些让每个人都要思考的东西，就是要能够合理的定位自己的人生，在能力范围内，经过不断的奋斗后，达到自己的这种定位。这种合适的定位不只是我能干多少就干多少，而是在与集团团体目标一致的情况下的共同努力，尤其是现在高新科技的发展日新月异，个人的能力融入团队是必须的。人才流动是开放的社会的一个标志，人才的流动能创造更多的社会价值，但是一个人多次的流动、换岗，你还有多大的价值呢？

父子二人看到一辆十分豪华的进口轿车。儿子不屑地对他的父亲说：“坐这种车的人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地回答：“说这种话的人，口袋里一定没有钱！”

   ——你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？

晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。突然，厨房里传来打破盘子的响声，然后一片沉寂。儿子望着他父亲，说道：“一定是妈妈打破的。”“你怎么知道？”“她没有骂人。”

    ——我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽

有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。一位导游连声说路面简直像麻子一样。而另一个导游却诗意盎然地对游客说：“我们现在走的正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。”

——虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事，如何去想，决定权在你。

同样是小学三年级的学生，他们将来的志愿同是当小丑。中国老师斥之为：“胸无大志，孺子不可教也！”外国老师则会说：“愿你把欢笑带给全世界！”

——身为长辈的我们，不但要求多于鼓励，更以狭窄界定了成功的定义。

妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：“慢些、小心！火太大了。赶快把鱼翻过来、油放太多了！”妻子脱口而出：“我懂得怎样炒菜。”丈夫平静地答道：“我只是要让你知道，我在开车时，你在旁边喋喋不休，我的感觉如何……”