大众点评网的CEO张涛不太习惯面对镜头，尽管他是一个创业超过8年的互联网老兵。

过去的8年里，张涛很低调，也享受着将一个小生意扎扎实实地做大的过程，只不过，他自己也没有料到，在2011年年末整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时，自己的公司却开始被同行、VC和媒体密集地关注、谈论和研究，外界看待他们的目光一如当初发现团购机会时惊喜而兴奋。

这种密集的关注并非没有道理。2011年10月，大众点评网被清科等70多家VC评为“年度最具投资价值公司”；截至2011年末，大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万，与新浪微博，手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用；而在团购领域，尽管并非最早进入和跑得最快，大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站；而更关键的是，大众点评网平台上庞大的用户量对和线下商户的极大影响，截至2011年第4季度，大众点评月活跃用户超过4200万，点评数量近2000万条，平台收录商户超过150万，甚至很多小店会把大众点评的商户简介、用户点评装裱起来，作为招牌放在门口招揽顾客。

其实，就在半年之前，大众点评网还是一家不那么显眼的互联网企业，因为彼时的中国互联网处处都充满着喧嚣和热点。

那个时候，媒体对动辄千万美元的融资根本见怪不怪，京东、凡客这样上亿美元的大手笔才能真正吸引他们的眼球；投资人总是有出席不完的会议和演讲，会场上和私下里随处可见人们在谈论LBS和O2O这些舶来的概念；诸多创业企业的CEO们更是乐于让自己成为焦点享受站在聚光灯下的感觉，甚至在《职来职往》、《非你莫属》这样娱乐化的大型招聘真人秀中，来自互联网公司的高管们都能轻而易举地占据嘉宾席的半壁江山。

相比之下，大众点评网却显得一点也不新潮和时尚，即使是他们2011年4月获得1亿美元的第三轮融资，也只是在公司的一间会议室中开的发布会——与圈内诸多同行相比，投身互联网8年的张涛看起来似乎根本不懂得如何制造热点，吸引眼球和拿概念说事儿。

不过，那些曾经的热闹和喧嚣就像一场浮华的筵席随着资本寒潮的到来而曲终人散，当冬天来到的时候人们才忽然发现，曾经如何的人前风光都比不上夯实地基后的稳健增长。商业就是这样，一家公司最终能够成就什么，总是离不开其对基本价值层面的把握和考量。

匍匐前进这8年

要理解大众点评网这家公司，就不能撇开它的创始人和CEO张涛。

在中国互联网企业的CEO中，张涛是个看起来不那么充满互联网基因的人。

他是一个身材并不高挑的上海中年男人，衬衫外面套着一件羊毛背心，看起来足够稳重但却说不上时尚，站在镜头面前时还会显得有些不自在；尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon加Foursquare，但是张涛却并不热衷清谈这些概念，他不喜欢用互联网的光环包装自己，而是更愿意把大众点评看作是一个实实在在的生意——用他的话说，和开餐馆、办工厂没什么两样。

张涛从小在上海的商业文化熏陶下长大，毕业于美国沃顿商学院，回国之前服务于一家美国IT咨询公司ERP部门。2003年，当他决定回到上海创办大众点评网的时候已经在美国学习工作10年之久，创业之于他其实源自于最初对寻找美食的爱好。

早年的经历某种程度上决定了后来张涛创业的路径，或许是实现了财务自由之后再选择去创业让张涛身上有着一种年轻创业者们最难具备的从容和足够的耐心；而在上海的商业文化下长大并在美国受到过10年的互联网历练也让他更加清晰地知道生意的本质是什么；这种气质也奠定了大众点评网这家公司在之后8年里的基调。

现在回头来看，张涛当初的创业想法实在是简单。

张涛是一个讲究生活品位和情调的人，回国后发现即便是上海吃来吃去总是那么几家饭店，联想到在美国时曾见到的关于饭馆的索引指南，2003年，张涛就开始尝试通过用户的点评把饭馆信息搬到互联网上。

那个时候做这件事情在全球范围内都没有先例。直到2004年，被戏称为美国的“大众点评网”的Yelp才在旧金山创立。在互联网远未普及的2003年，利用网络来做做商户点评还是一件摸着石头过河的事情。

最初还只是一种尝试，因为中国人性格上的内敛和那个时期网民结构偏年轻，连张涛自己都不确定这种模式能不能行。

验证的结果发现尽管中国人性格内敛，但是在网上还是乐于去表达；上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望；这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。“如果我们当时选择做房地产的点评或者按摩院的点评，可能早就死掉了。”张涛笑称幸亏自己喜欢的是美食。

到了2003年的10月，张涛尝试把最初积累的餐馆点评信息出了一本书，反响居然还不错，在其网站上，也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中，撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海，将最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。

复制的过程相当于把上海做过的在新的城市重新再做一遍。从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。这样的艰苦工作持续了一年多，到了2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市，下一步要考虑的就是如何去找到盈利模式了。

然而，即使在那个时候，张涛和他的大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意，“思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。

在流量变现为王的2004年，大众点评网在投资人那里看起来确实一点也不“性感”——且不说2004年中国互联网用户接入总数只有8000万，这其中乐于对吃喝玩乐撰写点评的更是凤毛麟角，大众点评的那点流量根本无法打动大广告商去投放广告，在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。

而在那之前，大众点评的发展一直依靠的是几个创始人自掏腰包的那点启动资金，既然融资难觅，想办法找到盈利模式也就成了这家网站生死攸关的选择。

转折最终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。

“当时跟商户接触发现很多商户都有自己的打折卡，我们就想能不能有一个统一的会员卡，用户消费了1000块可以积分100块，这钱可以再次消费，也可以换礼品、充值卡之类的，我们于是就做了会员卡，当时也是靠这个去融资的。”张涛回忆道。

2005年，凭借着会员卡业务大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资，尽管与同时期当当、卓越、亿龙等动辄数千万美元的融资相比这笔钱实在少的可怜，但是对于刚刚起步的大众点评网来说已经算是雪中送炭了。

不过，在张涛事后看来，会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明，但是执行起来却比想象中困难百倍。

首先，会员卡的需求是存在的，但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了，复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看，会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯，对于那时候的商户来说，做打折卡他们勉强可以理解，但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节，而对于传统商户来说，营销方式的改变是最难的。

“这件事情给我们带来的教训是涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户和用户习惯的事情，除非能够为他们带来立竿见影的巨大好处。”张涛事后总结道。

这也让张涛开始用有别于互联网的思维方式去思考作为传统商户真正的痛点是什么——传统商户其实并不在乎互联网领域任何天花乱坠的模式和概念，他们只需要合作者能够带来实实在在的客流；商户需要合作者与之的结算方式尽量简单，最起码要让文化水平不高的收银员能够掌握。

这种从互联网到线下实体商户的跨越一度让大众点评网的团队无比痛苦：互联网的语言商户们听不懂，而VC们恰恰喜欢对各种新潮的互联网概念趋之若鹜，夹在两头的身份纠结让张涛在会员卡模式之后进行了近两年的盈利模式探索。

回头去看，继续探索盈利模式的两年对于团队而言实在是有些置之死地而后生的意味。其实，在2005到2006年之间正是UGC（用户产生内容）概念风靡中国互联网的时候，大众点评网算得上比较早通过UGC进行探索的互联网企业，如果张涛“聪明的”主动地去包装一下自己，或者愿意追随投资人的热点去调整自己生意的方向，融资并不是一件困难的事情，接受任何一个诱惑都能让大众点评在那个时期拥有更加宽松的现金流，但是张涛依然希望自己的公司能够保持专注，清楚自己最核心的定位——帮助商户做营销，帮助消费者找优惠。

也正是在这种近乎背水一战的商业模式探路中，经过近两年，大众点评网找到了电子优惠券这个简单直接的营销方式。

“会员卡模式在当时时机不够成熟的一个原因是我们的流量主要是在线上，而会员卡是在线下消费的，这就不能很好地利用我们的线上流量优势，并且会越做越重，我们还是个小公司，就希望能够在产品上做得更轻一点，最终就选择了电子优惠券。”张涛说。

对于商户来说，打折促销是经常发生的经营行为，以往为了促销信息被更多人看到还要耗费人力物力制作DM单沿街发放，电子优惠券的出现解决了他们这一需求。而对于当时规模尚小的大众点评来说。电子优惠券是一个轻型产品，试错的成本和商户理解的成本都很低。一开始还是免费送给商户，看到优惠券带来效果之后不少商户开始选择付费，在双赢的基础上大众点评网也逐渐清晰了自己的盈利模式。

张涛深知，互联网化的思维下总是容易把商业模式设计的无比精妙却过于复杂，可是商业模式能够奏效的关键还是要看那些传统商户能否理解并顺利对接，表面上看，电子优惠券的模式简单粗暴，但是正因为它的“简单”，大众点评网也得以继续做一家轻公司而不至于被线下过重的业务所拖累。

2007年，大众点评网迎来了第二轮的400万美元融资，规模依然不大，毕竟在VC看来，一个并不复杂的优惠券产品好像也值不了多少钱，也许这样下去大众点评会是一家小富即安的小公司那也不错。

可是随后到来的金融危机改变了当初的一切。

至今回顾起来，张涛会很认真地感谢2008年那场金融危机，并不是因为这场危机击垮了多少大众点评网的竞争对手，而是在于寒冷的冬季迫使张涛的公司从管理到营销做出脱胎换骨的改变。

“如果没有金融危机的话，我们原计划在2008年进行第3轮融资，金融危机一来发现融资反正也融不到，就不要想融钱了，自己开始想想怎么在销售上更加推进，公司运营节奏再往前走一些。金融危机来的时候我们还没到钱烧完的时候，再晚一点我们可能会撑不住了，再早一点，我们危机感不会那么强，所以这个时间点对我们来说是一种幸运。”张涛说。

今天看来，如果没有金融危机，也许大众点评网就会在依靠电子优惠券造就的小富即安中慢慢归于沉寂；而当初危机下被迫苦练内功挖掘潜力恰恰成就了今天的大众点评。

和其他电商类企业不同，大众点评网商业模式决定了它的运营成本并不高，它不需要依赖充足的资金来占领市场，相反其商业模式的根基来自于用户优质的点评信息，这种氛围的建立则需要长年累月扎扎实实地苦干和执行力，这种能力一旦在资本的冬天形成就会在春天到来时爆发出可怕的能量并对竞争者形成巨大的壁垒。

2008年，张涛发现其耕耘多年的本地生活领域开始出现技术和资金都看起来很强大的竞争对手。一个笼罩着技术光环的对手就是原百度CTO刘建国创立的爱帮网，借助其“垂直搜索技术”，大众点评网上的一些点评被直接复制到了爱帮网的平台上。

与此同时，雅虎旗下的口碑网也开始涉足本地生活服务领域，依靠着巨大的资金和雅虎的流量优势业内一度认为面对资源雄厚的口碑网大众点评可能在劫难逃。

也正是在那个时候，大众点评网开始让觊觎本地生活领域的后来者们感受到了其多年营造社区的力量：从资金、流量到员工规模来看，大众点评网都不是巨头的对手，但是其多年积累所营造的点评的氛围以及由此在商户中形成的口碑做起来却是一个费时费力的“苦生意”，互联网领域更能够轻松赚钱的事情有很多，苦哈哈地再去建社区，营造氛围，巨头们不会去做也不愿去做。

比营造一个良好社区氛围更加让后来者们望而却步的则是大众点评过去5年在20多个城市一点一滴积累起的线下商户口碑，直到那时张涛才发现之前5年面向本地商户的艰苦的口碑和品牌积累并没白费，本地商家在无数次与之合作后建立起的对大众点评品牌的信任在巨头入侵时竟然成为那些互联网巨头们最难以跨越的天堑。

肯专注于别人不愿涉足的苦生意并坚持多年恰恰形成了大众点评网的行业壁垒。随着行业影响力的建立加上电子优惠券等业务的进一步推进，大众点评网在2008年底终于实现了盈利；同时，金融危机时期对销售和运营的推动也开始收到效果，在电子优惠券之外，针对商户提供的关键字推广成了大众点评网又一个盈利点。

 “这样下来我们到了2009年每个月都有盈利，按照当时的情况自然增长的话，到了2010或者2011年就能达到上市的规模，即便没有后来团购和手机的引爆。”张涛说。

智能手机引领的爆发

全世界感谢乔布斯的人成千上万，但张涛说他要感谢乔布斯的时候，语气堪称无比认真而严肃。

如果说创业最初的5年大众点评网像一个目标坚定，耐得住寂寞的苦行僧的话，那么iPhone引领的智能手机的浪潮，则意味着一个真正属于他们的时代到来。

其实，创业多年大众点评网只是牢牢围绕两件事情做文章：帮助商户做营销，帮助用户找优惠。这就决定了他们的生意天然就具有本地化的属性，而在本地化这一点，手机的特性恰好与之深深契合。

也正因如此，张涛很早就知道，手机才是能够真正引爆大众点评这个生意的关键。

2005年，之前在掌上灵通担任高管的龙伟被老同学张涛邀请加入大众点评网负责无线业务，大众点评就开始在手机领域尝试进行探索。

那时候大众点评曾经尝试通过短信帮助用户寻找身边的吃喝玩乐地点。比如身处国贸桥的用户发来一个短信，系统就会返回他一个附近吃喝玩乐的子菜单，通过来来回回的几个回合，最终能够帮助用户找到他想要的当地餐馆信息。“但是这个过程比查话费都麻烦，在当时的环境下，用户体验和终端都跟不上，怎么都推广不开。”龙伟说。

然而智能手机时代的到来改变了这一切。在张涛看来，对于大众点评的业务来说，智能手机的出现简直就是天降神器。例如对于视频网站来说，智能手机的出现不过是增加了一个传播渠道，而对于天生本地化的大众点评来说，智能手机上的体验反而比在PC上更好，跟地理位置结合的随时随地可用让许多之前不怎么在PC上查找吃喝玩乐的高消费能力用户成为了大众点评的新用户。

2009年底，就在国内的IOS开发者还是凤毛麟角的时候，大众点评就在IOS和安卓平台上同时开发出了他们的手机客户端，如今经过不断的更新和迭代，大众点评的客户端已经发布了超过15个版本，手机独立用户数超过1800万。

其实在2010年大众点评开始发力手机客户端的时候对于张涛来说另外一个诱惑也随之而来，那就是Groupon在美国的崛起。2009年8月的时候，张涛在techcrunch上看到了关于Groupon的第一篇报道，那时候这家公司还刚创立不久，2009年末，随着其大手笔的第二轮融资的进入，Groupon开始渐渐火了起来，到了2010年春节后王兴创立的美团上线，在国内真正将团购这一模式引爆。

但是在张涛看来，那个时候公司资源有限，团购固然是个好的模式，但是发展手机客户端的优先级无疑应该更高。在国外，Foursquare对于老牌点评网站Yelp的颠覆和超越更是让张涛坚定了将手机客户端放到关乎公司战略的优先级上。

“我们看美国Foursquare他的socal只是一个切入，如果你想清楚了，他最初是和Yelp竞争的。Foursqure现在产生的信息量已经有10亿条签到，Yelp和我们也就是2000万，这已经不是一个量级的信息。签到产生的信息多了之后对Yelp就会有很大的冲击，Yelp为什么申请上市了市值却并不高，原因在于他在美国手机这端没有守住，Groupon这端进入又太慢，这是一个实际原因。”张涛分析道。

正因为如此，尽管在团购领域进入速度慢于对手3个月，但是凭借对手机客户端的专注，大众点评网借着智能机的普及悄然形成了令对手难以超越的门槛：智能手机的出现让PC时代对网站流量的争夺彻底成为历史，而在手机端率先进入，足够多的安装量让其客户端对于后来的智能手机成为一种标配，这充分释放了大众点评过去几年与线下商户的关系，也反过来大大促进了对商户的影响力，同时，由此产生的海量签到信息让其未来的价值更具想象空间。

2011年12月，作为联通wo+平台的合作伙伴，联通用户凭借手机号将能够直接登录其大众点评账号，运营商有用户的真实身份信息，而大众点评网则有用户的消费信息，两者结合将产生巨大的想象空间；除此之外，联通还将其定位的能力开放出来，现在用户的定位大部分是在市内依靠基站和wifi定位，不能靠GPS，有了运营商提供的精准的定位信息将会让大众点评的签到做到更好的用户体验。

手机客户端领域做扎实之后，大众点评再去进军团购就显得“磨刀不误砍柴工”了。尽管算不上第一批进军团购的企业，但是如今大众点评已经成为了最受信赖的团购平台之一，不断增长的手机用户，持续增加的签到信息，由此带来的源源不断的点评信息都在加持着大众点评网在商户端和用户端的影响力，那些费尽心机寻找商户资源和想办法倒来用户流量的团购网站对于大众点评网海量的数据便只有羡慕的份了。

慢公司

互联网企业大多崇尚闪电般的崛起，但大众点评网的确是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度更是由其商业模式决定的。在张涛看来，大众点评网的商业模式决定了他们不可能在一两年内迅速腾飞。

自始至终，大众点评做的都是一个本地化的生意，本地化即意味着只能一个城市一个城市慢慢做，在上海做的再好到了成都也要重新开始。从建立社区，引导氛围再到让社区用户持续产生内容以及通过机制保证点评的公正性，没有两三年的时间是不可能做好的。

同时，本地消费市场能有多大是和线下商业发展水平分不开的。试想如果大众点评不是选择在上海开始而是开在一个内陆省份的中小城市那么再好的营销手段在用户选择匮乏的情况下都是无力的。这种商业环境的成长是需要时间的，2011年的中国比2003年有着更多的商户开始有了迫切的营销需求，这也是大众点评到了这两年开始崛起的原因之一。

另一方面，互联网尤其是移动互联网的发展，让30-40岁的用户逐渐成为主流，之前一波互联网的特点是网民年龄偏年轻，由此带来的是在中国互联网第一个10年里网络游戏，即时通讯工具，娱乐类应用成为主流，而在更具消费能力的成熟人群逐渐被融入到网络中后，出于生活品位和经济实力，他们对于选择并消费吃喝玩乐就会有更加强烈的需求。

当然还有一个原因则是工具的进步。在手机只能打电话发短信的五六年前实现签到或者通过手机访问大众点评是一件不可思议的事情，那时候PC上的流量还是主流，可是，如果不是一次谋划已久的聚餐，又有多少人会在临时决定去哪个餐馆用餐之前再找个能用PC的地方查一下评价呢。     

大众点评网在过去这么多年中建立起对商户的影响力，依靠的也是一种“慢”的心态。用户的真实点评是大众点评网商业模式的根基，因此，保证点评的公正性成为张涛亲手主抓的重中之重。在大众点评内部，有一个被张涛直接领导的神秘组织，被称为“诚信小组”，这个组织中包含从技术部门到运营部门的骨干，负责通过数据分析等手段保证点评内容的公正性。

例如，当后台数据显示同一个IP密集发布点评或者某家之前点评数寥寥的商户短期内高频率地被点评时，就会引起“诚信小组”的警觉，如果在调查之后发现商家自己刷点评或是竞争对手之间恶意攻击，这些点评就会被判定为无效点评，不会被算到影响商户美誉度的加权评分中，以此来保证点评的公正性。

此外，销售部门的任何人都没有权利干涉点评的公正性，尽管一些合作商户会选择付费的关键词搜索业务，但是用户在寻找商家看到这些商户时都会被标明是合作商户的推广活动，并不影响正常的搜索算法。

尽管手机客户端推出后大众点评网在用户数上火箭般的增长，但是与之相对的则是在保证点评公正性上依旧沉着而扎实，某种程度上，在这个领域，慢就是快。

2011年无论是口碑还是用户数的爆发性增长让大众点评网成为越来越多人关注的焦点，在关注的过程中同样少不了这样的问题“大众点评会不会在2012年上市？”。

人们期待大众点评尽快上市是有理由的。2011年11月，被投资人戏称为“美国版的大众点评网”的Yelp向美国证监会递交了IPO申请，在此之前，Groupon和另外一家点评类网站Angie’s List实现上市，从外界环境来说，对于大众点评上市这是个利好。

而在国内，团购泡沫的渐渐破裂让人们看到单靠追逐概念的无力，之前积累8年做足内功的大众点评网在进入团购后轻而易地的取得了不俗的成绩，而在LBS领域，越来越多的人意识到，签到只是手段，签到背后的服务才是核心，而论及能够提及服务的能力，没有任何一家公司能够与在商户和用户端都有庞大数据积累的大众点评网匹敌。在开发者人群中，许多在LBS领域做开发的团队都希望在资源上能够与大众点评进行合作。越来越多投资人相信，在O2O引领的下一波浪潮下，大众点评一定会成为一家里程碑意义的公司。

不过，对于外界这种近乎“黄袍加身”的期待，张涛却显得不着急。在张涛看来，一年时间里员工数从不到300增长到超过1600人，如何消化公司的迅速成长是一个比上市更加迫切的事情。大众点评所处的领域是线上与线下对接的战场，从业务上无论是团购还是签到，最终竞争的焦点都是线下能力的比拼。而线下竞争力的关键则是管理能力的较量。

“最近团购出了些问题，这个行业最容易出问题的就是管理层面。如果管理是靠纯粹挖人挖过来，那么团队的凝聚力就会有问题；大家都是靠上市的利益来刺激的话，一旦上不了市也会出问题；如果做事做得太激进，贴钱或者广告烧钱烧得太快，现金流断裂也会很危险。这些都属于管理问题，人的管理，公司财务管理，文化管理等等。”张涛说。

正因为如此，在2010年来自IBM的人力管理专家凌震文加入大众点评网担任负责HR团队的副总裁，“当时还觉得我们一个几百人的公司找一个管理过上万人大企业的人事专家过来是不是有点高射炮打蚊子，到了2011年经历了人员的急速扩张才发现在管理上的未雨绸缪太必要。”龙伟说。

张涛在现阶段主抓管理的谨慎的背后是大众点评网相对稳健的扩张战略。

按理说2011年业务上突飞猛进，张涛却并不愿意“宜将剩勇追穷寇”般大胆扩张。在他看来，人的扩张是跟着公司的战略走。当初盲目扩张的基本都被洗牌洗掉了。同时大众点评是一个本地生意，是急不得的，同时他认为公司扩张实质上是一个管理问题，地基搭的不深，将来楼就会倒掉，没有很好的文化传承，没有很好的管理机制会出问题的。

他同样不认为中国有近百个城市适合做本地化营销，事实上在中国有较多商户存在营销需求的城市不超过40个，“在此基础上我们不会盲目的扩张城市数量，而会在每个城市都进一步做深做扎实。”张涛说。

专注是一种能力

除了不急不躁，大众点评在过去8年之所以做得比较扎实也离不开他们的专注。

 “对我们来说，我们对商户的核心定位是帮他们做营销。我们会考虑跟营销有关的产品。优惠券是帮助他们带来用户的，搜索关键字也是帮助他们带来新用户帮助他们曝光的，这些产品我们会去做。但是与这些无关的我们不会去触碰。”张涛阐述道。

比如在2003年到2008年，博客曾经火过，视频也热过，“但是这些都和我们没关系”，抽象地来说，大众点评网商户端产品都是围绕营销；用户端产品就是围绕两个方面，一个是帮助用户找信息，另外则是帮助他们找优惠。帮商户做营销，帮用户找信息，帮用户找优惠成了大众点评所有业务的三个基本立足点。

正因为如此，当团购和手机几乎同时起来的时候，资源有限的张涛毫不犹豫地选择先发展客户端。在他看来，团购只是一个营销手段，它的本质是一个付费的优惠券，借助这个工具能够让大众点评的营销锦上添花；但是如果失去了手机这个阵地，一旦有人利用手机去做商户和用户的数据积累，对于大众点评无疑是致命打击。

在张涛眼中，一个公司的定位至关重要。“你到底是做什么事情，核心是做什么定位要清楚，把这个想清楚就不会轻易受到诱惑。”

例如，曾经有段时间，投资人建议大众点评是不是可以利用商户用户两端的影响力去涉足外卖，看起来立足餐饮，拥有用户，平台上又有不少商户资源，做外卖是一件顺理成章的事情，但是张涛却认为这与大众点评网的核心无关，唯一的好处是让现金流更多，但是带来的负面影响则是涉及到服务质量等诸多环节都要去管会让生意变得越来越重，单纯做订餐只会得不偿失。

“把定位想清楚，把自己做的事情为了满足什么需求想得透彻了就能做决策了，专注也是取决于此。很多公司不专注一个是因为自己定力不够，但是很重要的一个原因是他还没有想清楚这家公司到底定位是要做什么的，你服务的是哪一批用户群哪一种需求，很多人在这一点没想清楚决定了外面一有诱惑他就会在模式和产品上受到影响。”张涛总结道。

大众点评的专注也体现在当年面对口碑网兵临城下时的不为所动。2004年6月，阿里巴巴前工程师李治国离职创办了定位为衣食住行玩的生活社区平台口碑网，2006年，口碑网获得阿里巴巴的战略投资，2008年与雅虎合并成立雅虎口碑网，一时间来势汹汹。

李治国在创业之初收购了一个二手房租赁网站，并且当时做的不错，从早期依靠租赁网站带来的流量，到后来与雅虎合并源源不断的流量导入和资源优势让当时还很弱小的大众点评网看起来岌岌可危。但是张涛却认为口碑网的历史某种程度也决定了其在之后数年的发展。

从最早租赁网站的流量注入，到后来雅虎流量的代入，充足的资源反而使口碑网在战略上出现致命的失误：想做的事情太多，定位过大。又做租房，又做吃喝玩乐，到了后期又变成一个城市门户上面新闻信息什么都有，过大的定位最终将自己拖死。

“本地生活领域有很多方面，不是包括衣食住行所有本地相关的东西都适合点评这个模式。二手房确实是和本地相关的，点评适合的是高频率消费场所，而且是轻量级决策；二手房不属于这种，它的决策流程很长，一个人一生也就两三次；而且他信息的提供者是代理人，他最适合的是安居客的做法，产品形态决定了不适合用点评来做。”张涛说。

在张涛看来，点评是一种手段，不是任何生意都适合点评这种产品模式。大众点评是一种点评，豆瓣也是一种点评，这种产品方式对应用户的两个需求一个是找信息，另一个则是找优惠。吃喝玩乐的特点在于消费频率比较高，决策上又相对轻量级，不像买房那么正式，同时需要更多的意见和口碑帮助用户决策，采用点评的方式无疑最合适。

同样的专注力还体现在LBS领域。手机客户端的崛起让大众点评在本地化上积累了巨大的优势，有人曾经建议张涛借此可以做做基于地理位置的社交，但是张涛却认为这种建议听起来很令人兴奋，但是基于地理位置的社交本身却是个伪命题。

“我们曾经研究过一段时间最后发现通过location纯粹去做社交是不成立的，社交还是要通过从熟人延伸的社交网络来做，通过同一个地理位置产生的社交关系不叫社交。地理位置是一个以信息为中心的平台，社交网络则是以人为中心的平台，信息的平台做不了人的事情，人的平台也做不了信息的事情，把这个想清楚就能轻松地进行取舍了。”张涛说。

大众点评内部有员工戏称，这个对所有新概念新点子都天生不感冒的公司，也许恰恰是依靠一种“钝感力”最后“被”O2O这样一个最新潮的概念砸中了，这是偶然，也是必然。

百亿价值从何而来？

2011年的迅猛发展让大众点评网已经不再是原来那个只专注于自己的产品就能独善其身的小公司，随着能量的增加大众点评也不可避免地跟产业链上各方势力发生关系。

在商户端，大众点评网是当前中国对本地商户最具影响力的互联网平台，而在用户端，智能手机的普及更是不断加持着其在用户端的影响力，反过来持续增强着其对商户的影响。除了巨大的影响力，更加实实在在的是大众点评8年积累下的商户和用户数据已经构筑了一个旁人难以超越的门槛，同时也意味着和更多人有着基于此的合作机会。

例如，曾经有做旅游路线的手机应用开发者，他们找到张涛很希望拿到大众点评网的API，可以把酒店餐馆景点整合到旅游路线里。随着围绕本地化商务将线上和线下进行对接越来越被关注，大众点评网已经逐渐成为撬动中国O2O市场大爆发的关键力量。于是，过去一年被中国互联网巨头们频繁宣讲的“开放平台”概念，在O2O领域也砸到了大众点评的身上。

在被问到是否有做开放平台的意向时，张涛语气坚定地说：“一定会做。”但是紧接着用了大段文字来阐述“目前是资源和人手还没到位，目前的当务之急还是在管理、组织架构、人员招聘上继续发力。做开放的根本原则是希望我们的信息和优惠能让更多网民看到，不光局限在大众点评的平台上，目前正在筹备，我们希望2012年可以做成这件事。”熟悉张涛的人都知道他的眼睛已经盯到了“开放平台”这几个字的后面那个复杂的体系之上，因为开放不是一种价值观和概念，而是一个复杂的能力。技术是否就位，规则如何建立，这些问题张涛坦言还没有完全做好准备。

但是开放已经是必然的一个战略。张涛认为，本地消费领域是一个巨大的市场，由于手机天然的本地特性，吃喝玩乐很多需求都能随时随地借助手机得到解决，这个领域远未被开发，现在人们能看到的机会只是冰山一角。而在这块庞大的市场中，大众点评无意也不可能做到一家通吃。

“我们会看什么适合我们做什么不适合，我们不会像腾讯什么都做，已经能够有人做的很好的话我们就把平台开放出来。大众点评网核心主要就是找到吃喝玩乐，至于之后的事情我们没必要什么都做。比如我们可能做酒店点评，但是酒店的预订我们目前没想，将来如果有人做的很好我们会去问自己凭什么和他们竞争，我们优势在哪里，用户是不是一定需要，没必要一站式全解决，否则太重了。手机本质是一个窄应用，他是越轻越好而不是越重越好。”张涛说。

事实上，在过去一年中，谈论开放的互联网公司并不少见，但是大众点评的开放平台却真的有可能让互联网借助手机延伸到线下，撬动O2O这个数以万亿美元的巨大市场。

在与张涛的谈话中，他反复强调大众点评的核心价值在于其多年积累下来的POI信息（Point of  Intrest，即用户通过手机和网络留下的兴趣点），而开放POI则意味着围绕着用户实施变化的兴趣点会产生无数应用创新的机会，互联网与线下传统商务之间有了实现了互通的桥梁。

例如目前在手机应用商店中酒店达人、航班管家、美食达人等APP如雨后春笋般出现，众多开发者都希望利用手机本地化的特性来将用户的兴趣，需求借助网络与线下商户相连接，这标志着互联网真正开始融入并重塑传统社会，普通的用户将在生活的各个角落因互联网的存在获得更多的便利，而这些应用和功能的实现都依赖于开发者获得更多的用户实时的POI信息。

美团网创始人王兴在极客公园的访谈中曾经谈道，团购最大的价值在于激活了很多传统的行业。团购如此，为数众多的基于O2O的应用更是如此。而对于大多数开发者来说，重新再去积累海量的POI信息是一件不现实的选择，而大众点评网通过其开放自己API接口则有可能为这些传统行业激活者做一个关键的引爆点，而这样塑造的一个平台，通过一定的分成模式，也将给大众点评带来成为一个百亿市值公司的机会。

从大趋势来看，智能手机的进一步普及搭建了从线上通往线下的桥梁，下一波互联网模式和应用的创新将会围绕本地化开花结果。显然，大众点评网需要继续谨慎地用好2012年，让其经过8年的艰难匍匐和脏活累活所积累的价值，在这样难得的环境激发下盛开怒放。

尚文｜摄

  这是一个以成败论英雄的时代，无论你是否承认这一点。大家都习惯于追逐成功者，而忽略了更多的失败者和“在路上”的人。很多人都听说过这么一个故事，一个人含辛茹苦、披星戴月地赶制出来了一个梯子，然后顺着梯子第一个爬上了屋顶。在屋顶上他一脚踢开了梯子，对下面仰望他的人说：知道我是怎么上来的吗，我是飞上来的！这个故事我一直都印象深刻，因为他能够时时提醒我不要只停留在事物的表面，而要明白问题的本质——首先，大家习惯于将成功“神秘化”、“符号化”，否则所谓“飞上去”的言论是没有市场的；其次，成功往往不是偶然的（虽然我从来不想忽视运气的重要性），他能够最先来到屋顶，原因是他选择了正确的努力方向（做梯子）并且执行有力（第一个做出梯子）。今天讲这个例子，就是想同创业者讲讲所谓“创业成功”的另一面，这个另一面可能是“失败”，也可能是“非光鲜的成功”。 

  在展开讨论之前，我们先来定义一下什么叫“创业成功”。我想仅是这个话题，就够一个专栏的篇幅来讨论了，因此今天就简单把“创业成功”定义为“取得市场认可的比较不错的成绩”。“市场认可”是一个关键词，否则成功就变得没有标准；“比较不错”是另一个关键词，否则成功就会泛滥成灾。 

  好了，既然有了这个定义，我们就先来谈谈对立面“失败”。显然，“失败”的条件是至少满足以下两项中的一项：第一是市场不认可；第二是成绩不佳。老实讲，我遇到的过来融资的创业者，只要是之前有过创业经历的，绝大部分都是属于至少满足这两条中的一条的“失败者”——要么以前做的事情市场价值不大，要么自己的公司在业界不是领军企业。这两条通俗地讲就是“市场空间”和“行业地位”的问题，也是所有投资者都格外关心的问题，我想之前在这两点上栽过跟头的创业者，下一次创业一定会或多或少地做得更好，这也就加大了成功的可能性。我投资过一家公司，他们现在正在积极准备去海外上市，目前公司状况很不错。这家公司的老总做这家公司的时候是第三次创业，第一次公司算是取得成功但他不是创始核心团队的成员，第二次公司也算是取得成功但他自己在股权方面吃了大亏、没有拿到自己应得的利益，第三次目前看上去是距离成功最近的一次。我当初投资他的原因，有相当部分是因为他的个人经历，因为头两次的遗憾可能让他变得更好、更有经验、更有良好的心态和对风险的把控，在这个意义上，没有之前的“失败”，就不会有目前距离他很近的“成功”。更多的创业者经历的失败更加彻底，或者是公司选错了方向，或者是公司和行业内的领军公司差距很大，或者公司根本无以为继、关门大吉，我自己对这样的创业者也从来都是“另眼相待”，只要他们认真总结、用心调整，我认为他们一次次的“失败”就是下一次“成功”的基础。

    除了“失败”，成功的另一面还包括灰头土脸、还包括狼狈不堪、还包括很多很多“非光鲜”的东西。简单来讲，我自己似乎就没有看过真正光鲜的成功，这可能跟我做风险投资这一职业有关——从他“做梯子”的时候我就在，看到的自然就不是他登上屋顶后的掌声了。这里，我建议大家少关注成功人物的“今天”和“正面”，多关注他们的“昨天”和“侧面”，前者在我们今天这样的时代中很容易变得模糊而语焉不详，而后者则可能更加客观而有指导意义。当然，“昨天”和“侧面”不是媒体关注的主流，可能相关的信息比较难找，但也不是没有办法。最近我看任志强先生在新浪微博里面非常活跃，几乎每个问题都来者不拒，这本身也提供了一种同以前不一样的交流方式给大家。我的微博账号是“经纬张颖”，大家感兴趣的话也可以同我多交流。

成功有另一面，但这另一面可能比成功本身更加重要，对于希望借鉴成功经验的创业者而言——失败不可怕，利用好了能够强身健体；成功不光鲜，狼狈当中才有金玉良言。

　　一淘身陷屏蔽门 现保淘倒淘两阵营

　　“任何新的事物发展都不会一帆风顺，开放和合作也不会一蹴而就，一淘将继续定位于帮助消费者在全网范围内方便、聪明地比较购物，让消费者获得更多实惠，同时让商家获得更多的消费者。”10月28日，“屏蔽门”主角一淘网就京东、苏宁易购和当当屏蔽抓取一事回应称，目前已停止对当当和苏宁易购商品和评论的抓取，并愿意展开合作商谈。

　　但对于率先打响屏蔽战的京东，一淘网的态度则稍显强硬。“京东的评论我们已经停止抓取，但我们认为商品价格服务相关信息本来就属于公共内容，消费者有权了解，一淘将会继续保留京东的商品价格信息在网页上，就事论事。”

　　对于一淘网的回应，京东刘强东(微博)10月29日在微博表态：“别转移话题!每日抓取京东价格的网站多了，我们从未屏蔽过。我们多次联系阿里，明确可以抓取价格，但不允许抓取产品评价。” 最后，刘强东强调，“到此为止，不希望恶意炒作!”

　　一淘和京东的此番论战，是“屏蔽门”战况的最新号外。或许，“屏蔽门”将就此接近尾声，但回想起这场突如其来的战争，其战况发展可谓迅雷不及掩耳。

　　10月25日，刘强东突然在微博公开指责一家网站未经允许抓取京东产品评价。“实在难以相信这是一家整日倡导‘新商业文明、诚信’的公司所为。”刘强东此番“不点名批评”发出后立即引起众人围观。

　　就在大家纷纷猜测刘强东所指为谁之时，一淘通过官方微博主动“自首”。“刘总您不点名批评，我们帮您，您说的是一淘。作为购物搜索，一淘就是要让互联网透明，给消费者实惠。”“屏蔽门”战火由此被点燃。

　　随着战况不断升级，“保淘派”和“倒淘派”两大阵营相继形成。“保淘派”不仅有凡客诚品、一号店等2700家网站大力拥戴，还有国美、亚马逊中国的公然支持。尽管作为“倒淘派”的京东、当当和苏宁易购整体实力不及“保淘派”，但其在电商领域的也占据着举足轻重的地位。除了电商，消费者、专家及企业也各自站队，或“保淘”或“倒淘”，还有人自成一派，持观望态度。

　　保淘倒淘各有理 声讨者理由有三

　　事实上，购物搜索并非鲜有，网易有道、比价网、51比购网等网站均提供购物搜索服务。可是，为何这些购物搜索网站没有引发争端，偏偏一淘网却备受质疑呢?

　　声讨理由一：抓取评论不合法。从刘强东的回应看，他主要质疑的是一淘网对京东网友评价的抓取，这恰恰与当当的态度不谋而合。10月28日，当当声明称之所以屏蔽一淘网抓取，是因为当当网上的图书评论是12年积累积淀的真实用户体验，因而不希望这些内容被随意免费抓取。

　　那么，一淘未经允许抓取其他网站的用户评论究竟是否合法呢?

　　对此，上海数码互动娱乐专业委员会首席法律顾问周宾卿指出：“一淘网作为比价购物网站，可以比价，但不能抓取其他网站除价格外的网站信息，特别是决定用户消费行为和影响网站流量的重要经营信息，否则将有可能构成不正当竞争。”他进一步解释道，用户评价是京东商城付出人力、物力、财力的劳动成果，一淘作为比价购物网站，又与京东商城具有近似的主营业务，因此抓取京东用户评价的行为是一种不正当竞争行为。”

　　不过，一淘似乎也自知理亏，在“屏蔽门”曝光后，尽管还保持对京东价格信息的抓取，但已停止抓取其用户评论。其实，早在2008年9月，淘宝就曾经禁止百度抓取其页面内容，如此看来，此次的抓取行为有点儿明知故犯之嫌。

　　声讨理由二：抓取标准欠合理。一淘网擅自抓取用户评价，引起了京东、当当对其屏蔽，那么又是什么引发苏宁易购对一淘的屏蔽呢?

　　苏宁易购总经理李斌指出，一淘网存在两大问题：“一是抓取的信息不完整，并不是苏宁易购所有商品都参与，而是被选择性地参与;二是消费者在购买商品前，除关注价格外，还需知道产品的真伪、售后保障、服务水平等，在没有这些判断能力的情况下，只是展现价格，就成了误导消费者。”显然，苏宁易购质疑的是一淘网的抓取标准，而这一点，也曾引起当当的质疑：“目前网站抓取信息不及时，缺少必要的审核确认”。

　　部分业内人士还担心，一淘网偏重价格、用户评价等信息的呈现，可能导致用户偏重低价，令众商家陷入“价格战”。

　　“价格没有可比性，因为B2C网站的价格是包含运费的，一淘网抓取的淘宝店铺是不含运费的。”南京易讯通网络科技有限公司CEO于斌告诉《网络导报》记者。

　　面对频频泛起的质疑声，一淘网运营总监浅雪表示：“我们默认的是比较购物，而不是比价购物，包括售后、服务、用户评价、上线时间等多种因素。”她强调，是否比价，选择权在消费者手中，一淘网支持消费者通过销量、产品上架时间、指定商家选择等多种排序方式来进行商品的比较，消费者可以按照自己的喜好来选择排序方式。

　　声讨理由三：担心淘宝形成垄断。在此次“屏蔽门”战争中，除了合法性与合理性等表面原因，更令人关注、引人深究的是“屏蔽门”背后的真正驱动力。众人在分析“屏蔽门”原因时，无一例外地提到了一淘网的血缘至亲——淘宝。

　　“一淘作为阿里系成员，其兄弟企业淘宝网、淘宝商城都与京东、苏宁易购直接竞争，这也是京东忌讳的。”知名IT评论人洪波(微博)表示。

　　“可以这样说，电商们其实是不排斥比价网站的，排斥的只是一淘网。”于斌直言，由于一淘网和淘宝关系太密切，一些电商担心淘宝形成垄断，因此排斥一淘。“网易有道已经出来好几年了，但是各电商大佬都对其很好，唯独一淘网不受待见。”

　　电商们的担心主要有三点：一是担心一淘徇私，在搜索排名时偏袒淘宝，或是再度上演百度竞价排名的丑剧，影响搜索结果的公正性;二是担心一旦一淘形成用户习惯，控制了网购入口，那么，电商将不得不受制于淘宝，影响竞争的公平性;三是受淘宝商城提价事件的影响，众人担心一淘将会从免费到收费，从低价到高额。

　　“首先一淘网肯定是免费的，但从淘宝的发展来看，以后必然会想尽办法盈利。就算能帮助其他卖家，这些‘帮助’也只是开始阶段，到时候会重演卖家围攻淘宝事件。这就像是一个轮回，现在淘宝无论做什么，大家都会以淘宝的发展来作为参照。”于斌说。

　　对于众多电商的猜忌，一淘似乎也颇为理解。为了争取合作、取得电商信任，阿里巴巴甚至还明确表态不会偏向自己的购物网站。但是，仅靠一纸声明，似乎难以令众多商家信服。也正因如此，才会有“屏蔽门”的上演。

　　购物搜索有市场 一淘突围需借力口碑

　　尽管“倒淘派”对一淘网深感不满，但并不意味着购物搜索没有市场。事实上，作为专业购物搜索的“一淘网”，市场前景颇佳。

　　网友“小美”在接受《网络导报》记者采访时，兴奋地描述着他对比价购物搜索的青睐：“我今天去苏宁实地买个电视，因为他们不晒出厂价格，所以我上网比价，发现有个便宜1000块钱的，于是我就不在苏宁买了。”像“小美”一样的人不在少数，记者在采访中发现，多数网友都表示支持购物搜索和比价网站。

　　“比价购物会成为未来发展趋势，是网购发展到一定时期的产物，符合广大用户的需要，同时也是消费者网购习惯改变的一种体现。”中国电子商务研究中心分析师莫岱青在接受《网络导报》记者采访时说。王汉华也指出，在国外购物搜索发展已经非常成熟，与B2C厂商也是互相依存的关系，购物搜索要有B2C商家产品的支持，商家也能从购物搜索获得更多的流量。而这也是为什么京东仅屏蔽一淘网抓取其信息，却并不限制百度、谷歌和网易有道抓取其内容的原因。

　　不过，考虑到互联网环境，“我国目前的比价网站其实是一个鸡肋似的产品。”于斌表示，因为现在淘宝占电子商务市场很大的份额，很多人习惯直接在淘宝上比价。而B2C平台是自有平台，运营、物流、供应商、市场等等都要成本经营，性价比没有淘宝的中小卖家高，由于老百姓还是喜欢到实惠的地方买东西，所以淘宝的流量才那么高。“比价平台的出现，仍然改变不了大家使用淘宝搜索的习惯。”

　　而正因如此，于斌建议，一淘若想发展购物搜索，可以考虑把淘宝搜索替换成一淘的搜索系统，从而让用户逐步适应一淘网的比价，逐步培养自己的忠实用户。再借助淘宝本身的用户量，靠口碑宣传实现长远发展。只要做出口碑、形成品牌，自然就会有市场，也自然会有商家愿意合作。

有类似遭遇的酒店并非少数。据徐明了解，从9月底至今不足1个月时间，接到过携程“威胁”电话的酒店便将近10家，且主要是星级酒店。

据了解，携程此番针对的是一家酒店预订移动平台商，遭到封杀的酒店，之前都与这家新模式的平台商有过合作。

酒店被封杀

徐明向描述了被携程封杀的经过。他表示，公司客户主要来源于两方面：一为其全球合作的公司客户；二为携程、艺龙等分销商招徕的客户。作为一家来华不久的外资酒店管理集团，其品牌尚未在国内客户中建立足够的忠诚度，因此他们对分销商的依赖非常强，“至少占公司业务的50%”。而携程，又占据了整个分销渠道的半壁江山。

即便如此，旗下酒店的入住率也未能达到公司的预期。

在这样的背景下，徐明所在酒店管理集团一直希望能够拓展一些新的分销模式，如通过手机将公司的客房信息即时发布出去，通过低价格吸引那些在线且有临时入住需求的顾客。“这种模式在我们国外的母公司应用的非常多，国外营销界对这些创新模式论证的文章也很多。”徐明说，酒店的产品其实就是房间的使用时间，过期则作废。另一方面，酒店运营固定成本高，边际成本很低。尽一切可能利用好房间的使用时间，可以摊薄成本，增加酒店的总利润，对酒店就是合算的生意。

徐明表示，从集团公司的角度看，无论是从收益管理，或是分销多元化的角度，类似的尝试都是有益的。2011年9月，该集团决定拿出旗下部分酒店，与国内的一些手机平台的酒店分销商进行合作，尝试酒店客房在移动互联网领域的销售。

但徐明公司的产品——特价客房，在其他平台上线仅一天，就遭遇了来自携程的阻击。其中有参与活动的酒店被携程直接下线，也有酒店接到来自携程工作人员的电话，称他们参与其他手机营销平台的做法不合理，要求他们立即从其他平台下线。

“什么叫不合理？”徐明打电话到携程，追问被封杀的原因，但未获结果。徐明认为，放到其他手机营销平台上的客房价格，与给携程等传统平台商做团购业务的价格是一致的，没有违反携程所谓的“价格约定”。

封杀有先例

10月25日，酒店预订移动平台“今夜酒店特价”COO任鑫，向证实了与其合作的酒店遭携程“封杀”的消息。

事实上，这家酒店预订的移动平台，是2011年9月才刚刚将产品上线，“规模与携程完全不在一个等量级”。根据他们的合作模式，相应的高星级酒店会在晚上6点，检查自己的空房数量，如果预计将有房间空置，则挑选一部分库存以2折到4折的价格，放到该公司的平台上售卖。

“相当于都市里的奥特莱斯，专门给高星酒店‘扫尾货’。”任鑫表示，他原本以为，自己的模式与传统酒店预订平台商根本不冲突，不会受到来自携程的打压。但公司产品上线仅过了几天，就有合作的酒店因被携程下线而中断了与他们的合作。到10月中旬，类似反馈信息愈发频繁。“自己一度就想转行不做了。”任鑫说。

携程通过封杀手段，打压同行企业的做法已非首次。2010年4月，上海世博会唯一订房业务承办方汇通天下，即已发出《致媒体公开信》，指责携程通过垄断地位阻挠同行和酒店为世博参观者提供优惠房价。而2009年3月，酒店连锁企业格林豪泰公开指责“以垄断地位挤占酒店利润”，二者甚至为此对簿公堂。

有遭封杀的酒店人士透露，与以往的不同之处是，携程此番多是先直接将相关酒店下线屏蔽，等待酒店发现异常后主动上门“求解释”。以往携程在封杀酒店时，多半会发出一个传真，解释对方被封杀的原因，但这一次的沟通，仅仅局限在电话里。该人士认为，这也是携程之前多次封杀上游事件被曝光而倍感压力，采取了一种尽少保留证据的做法。

数次因“封杀”陷入风口浪尖的携程给回应称：携程旅行网没有且没有必要对任何酒店下达所谓“封杀的命令”，酒店的运营策略由酒店自身决定。

携程模式的危机

“携程这艘在线预订业航母的横空出世，与他们的创新思维有关，但他们目前遇到的最大问题，就是为创新所困。”某行业分析人士认为，携程出现之前，提供酒店和机票预定服务的公司都是区域性的，分散的服务方式让质量控制难以执行。携程正是找到了这一产业缝隙，并将他与互联网结合，才获得今天的成功。

如今，携程的核心竞争力在于其高度规模化，以技术、体系和理念为支撑的服务流程，更在于其投入巨大人力物力搭建的“强大呼叫中心和电子商务平台”。

“在携程所走的这条道上，已经不可能有企业超过它。”上述分析人士认为，但携程面临的困境恰恰在此，其在这条路上投入太大、走的太远，在面对新模式时难免“船大掉头难”。

从这个角度来看，经过短短几年的洗礼，携程已经蜕变为一个在线预订领域的“传统公司”。该人士表示，比如说网络时代的发展已经赋予了消费者更多的权利，消费者行为也更偏向于主动地去搜索产品相关信息，进行比价等，从而使交易信息更加透明。而消费者这些新习惯，正在成为携程的烦恼。

在注定“短兵相接”的移动电子商务平台上，携程依旧拷贝了他们在PC时代的做法，将整个流程搬到了移动互联网。“但手机平台与电脑平台的不同之处在于，手机用户要求的互动性更强，信息除准确及时等特征外，还要求能够提供更加个性化的服务。”徐明表示，而这些，是目前携程很难做到的。

徐明表示，或许携程更大的危机，还在于它与上游的关系。无论是其与格林豪泰决裂，还是各家航空公司纷纷表态自建渠道，背后都反映出上游对愈发做大的平台商的不满。一旦平台商的市场地位弱化，积累的矛盾便会激化。

“与国美的唯一不同之处在于，携程即使是在做大后，都没有忘记对顾客消费体验的把握。”徐明认为，这也是携程领跑在线预订行业多年仅剩的优势了。

　　吉姆·麦克尔维是多西15岁打工时候的老板，他的这个电话让多西陷入了沉思：虽然自己用来接电话的 iPhone 已经几乎可以媲美一台电脑，但却无法帮助前老板完成一笔刷卡付款。他决定要做一次尝 试。

　　一个月后，Square 诞生了。简单说，它就是一个信用卡的刷卡器，只要把它插到智能手机的音频接口上就能实现刷卡付款。

　　在见投资人的时候，多西通常会拿投资人的信用卡做演示。“如果我喜欢这个投资人就刷他5美元，不喜欢就刷他50美元。我靠做演示就赚了600美元。”而如今，Square已经正式商用，依靠其分布在美国的50万个读卡器，日交易额已经突破了400万美 元。

　　在Square得到市场初步认可的背后，美国也已经出现了大量跟进的公司。会计软件公司Intuit和运营商 Verizon 联合推出了免费版的移动支付工具GoPayment；零售库存管理软件公司Erply也推出带有NFC功能的移动支付解决方案；后起之秀Dwolla在推出后7个月就做到了100万美元的日交易量；而互联网巨头谷歌也推出了自己的移动支付解决方案 Google Wallet。

　　所有这些公司的跟进，都是因为看好移动支付市场。“所谓移动支付，大体可以分为现场支付和远程支付这两类。现场支付就好比将用户的手机变成了一张银行卡，可以刷卡消费；而远程支付则是在移动端通过连接互联网完成付费。当然，远程支付也可以用作现场支付。”移动支付公司钱袋宝执行董事孙江涛介绍说。

　　在国内除了钱袋宝这样专注于移动支付领域的第三方支付公司并不多，但是仍然有不少第三方支付公司和创业团队看到了移动支付的机会。快钱最近就推出了类似 Sqaure 的移动支付产品“快刷”，也有不少创业团队在往这个方向努力。另外，支付宝也推出了面向中小商户的条码支付，商家只需扫描用户在支付宝手机客户端中显示的一维条码或二维码即可快速创建交易，用户可当场确认付款。

　　这么多公司看好移动支付的原因很简单，在传统互联网时代，网络游戏、电子商务的发展都离不开支付，在移动互联网时代同样如此。智能手机和移动互联网的发展也使得移动支付从梦想变成了可能。另外很重要的一点是，移动支付的现场支付拥有巨大的线下市场。

　　“目前国内在工商局有登记注册的商家数量大概在6000万左右，这些商家大部分都会有收款的需求，而全国POS机的数量仅为300万台左右。”支付宝无线事业部总监诸寅嘉告诉《环球企业家》。这就意味着有大量商家无法享受到POS机的电子支付带来的便利，支付宝推出条码支付正是看到了这样的机会。

　　但是要真正把移动支付做大，这些第三方支付公司无法绕过银行、电信运营商这两道门槛。尤其是对于银行等金融机构，移动支付在某种程度上是对他们现有体系的颠覆。所以对第三方支付公司来说，如何平衡各方利益也是一个不小的难题。

　　超连接

　　中国有超过150家商业银行、数以百万计需要收款的商家、13亿消费者，把这三者连接在一起的就是支付。

　　对银行来说，他们希望能有更多的客户使用自己的服务；对商家来说，他们希望有一个更方便的收款方式；对消费者来说，希望有更简单付款方式—要解决这三个问题，只有第三方支付公司才能做到，而这也就是第三方支付公司存在的价值。

　　目前传统第三方支付平台在用户完成支付的过程中，往往需要和银行的网银平台进行对接，这就需要银行有比较完善的网银服务，而银行要把网银做好并不简单。虽然很多大型商业银行有自己庞大的研发团队，但是更多小型的银行并有研发能力，开发一套网银系统对他们也是很大的负担。

　　这个问题在移动互联网领域更为突出，诸寅嘉认为，目前移动支付面临的一个很大的挑战就是终端和应用场景的复杂性，包括手机操作系统繁多、机型复杂、软件环境多样、用户交互界面丰富等。

　　移动互联网的技术平台的复杂性就导致了它后台的金融服务和传统互联网有非常大的差异。但是尽管面临这样的情况，银行也不想放弃移动支付的市场，这时候他们就需要借助外部力量。

　　“如果我们觉得移动互联网上的电子支付和PC互联网几乎没什么区别的话，那我们也不会进来做。如果支付宝、财付通这些大公司很容易把它的这种品牌、用户的优势迅速的复制到移动互联网上，我们再做也没有意义。”孙江涛表示。

　　在钱袋宝之前，孙江涛有过两次创业经历，最近的是一次做的是数字产品分销的公司—神州数字科技，主要在网上去分销游戏点卡、话费卡、机票等。在2008年，他发现移动互联网的上网速度有了明显的提升，而公司业务层面，手机游戏点卡的收入比例在整个分销的品类里越来越高。

　　“我觉得这有一点前兆的感觉。”他说。2002、2003年，互联网游戏开始快速成长，随后互联网的发展开始提速，各种机会纷纷出现。他认为游戏先成熟很大程度上是因为玩游戏的都是年轻人，容易接受新鲜事物，而且游戏的支付通常是小额支付，也更容易被接受。“从这一点上来说，2008年的时候，我们就看到了这样一些机会，就是说好像是有一些这种商业机会，要在移动互联网上再次出现了。”

　　由于神州数字科技在做数字产品分销的时候又建立了一套代理商的分销的体系，有一套很好的清算平台，有了这套后台核心技术，接下来再做移动支付平台几乎就是顺理成章的事情。

　　但是尽管孙江涛从2008年就开始带团队做移动支付产品的研发，在整整两年后他们才推出了自己的第一款产品“钱袋宝扩展卡”，并且当时的合作银行只有建设银行广东分行。

　　谈到和银行的合作，孙江涛表示“这是一个漫长的过程”。事实上，钱袋宝在2009年年初刚做出产品原型的时候就开始和银行接触，而银行方面对他们的产品也表现出了浓厚的兴趣。银行的科技主管领导和骨干人员对新鲜事物的理解能力都很强，视野也比较广，但是问题在于银行的体系非常庞大，有很多部门需要协调沟通。

　　“我们跟工行去谈一个合作，那天我们初步统计了一下，涉及到大的部门就有五个，将近三十个处室，需要去接洽的人员有近百人。也就是说有将近有一百号人会参与评价这套产品。”他说。要通过这样庞大的体系的审核，自然要花费大量的时间和精 力。

　　相比和银行合作，和移动运营的商谈合作同样并不轻松。孙江涛认为运营商做移动支付的目的并不是希望从中获得多大的直接利益，而是更多的为用户提供增值服务，从而留住更多用户。他算了一笔帐，如果移动支付一年的交易额超过一万亿(据预计今年全国第三方支付的交易额可能突破一万亿)，按目前的千分之二的收费比例，实际运营商收入只有20亿，这相比运营商一年的总收入简直就是九牛一毛。

　　但是运营商除了和第三方支付公司合作，也还有自己的移动支付产品，比如中国移动曾经就推出过手机钱包。所以运营商对第三方移动支付平台的支持度一直不高。

　　当人们用信用卡或者银行卡进行支付的过程是这样的：消费者点一杯3美元的卡布奇诺咖啡，递给收银员自己的信用卡；收银员在收银机上面的终端上输入“卡布奇诺”，确认金额，打出收据并把金额输到刷卡的终端里，刷卡，等待终端机吐出消费凭证；然后收银员把那张凭证给消费者，消费者签字再递回去；最后，收银员把收据、信用卡消费凭证和取咖啡的纸条订在一起给消费者，而消费者在这个时候往往根本不会看上一眼就会把这些纸扔掉。

　　这个过程实在是繁琐而又乏味，并且会产生大量的“废纸”。而移动支付不仅能将这个过程变得更加简单，同时也能充分利用手机丰富的交互功能。比如在刷卡的时候，消费者可以在手机屏幕上看到这家店的 Twitter 账号、Facebook 页面、Yelp 账号、他们的菜单、营业时间、甚至任何他们希望放到收据上的信息。这个时候，支付工具就可以成为一个发布信息的媒介，支付界面实际上就变成了消费者和商家的沟通界面。

　　更加美妙的是，这些支付记录都会被后台保留下来，这些原本很难获得的经营数据现在都可以用来进行数据分析，比如一天卖了多少杯摩卡咖啡，多少杯卡布奇诺咖啡，一天之内什么时候哪种咖啡更受欢迎，不同的天气情况对销售会有具体怎样的影响等等。这些数据都可以成为商家改进经营的参考。

　　事实上，从某种程度上说，移动支付也是把所有支付都数字化的一个过程，从而让更多人享受到数字化的便利。而这，也是移动支付的价值所在。

在艰险的环境下创造巅峰业绩
——在秋收计划的培训前分析小白兔的类型与狼性团队打造
文/贾波

这几天看思创理德之家上捷报频传，家人们信心满满的样子，真得很开心！自己觉得能成为这样一个激情四射的团队队长，也真得很幸运！脑海里就不由自主地浮现起上次培训时，家人们连成一个大圆，浪潮般的彼此相拥的情景，也真得很感动！可我也深深地知道公司越是在这样的发展时期，越是有一个更为深层次更为直接的管理责任，那就是创造业绩！我也一如既往地高度认同马云的“小白兔”概念：“小白兔的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但在整个公司，他的业绩永远是不好的，这样的人，长期下来对团队也会造成伤害。所以，也要杀掉。”
这就是小白兔的意思，听起来有点严酷，但这是真理。前段时间已经开始和一些同事沟通，大家也看到已经有员工离开公司。我这里说几个典型小白兔案例：有一位员工和我讲，在我的车里看到还挂着上次卓越团队训练时的蓝丝带。是的，蓝丝带代表我相信你，相信你的能力，那一切我历历在目。他问今天除了他还保留着蓝丝带，还有几个人留着，有多少同事甚至都已经离开了公司。可我说，是的，公司的发展必须统一价值观，没有价值观的无论能力高低都要离开公司。但是，也不是有了价值观就有了一切，如果没有能力控制自己的工作态度，控制自己的身体状况，如果不断需要公司和领导打气，解决从工作到心理的各类问题，这样还不能保证是否有业绩。是的，不好意思，请不要再谈信任，你就是那只幼稚园级别的小白兔！还有一位员工一坐下来就和我分享公司价值观的推行，如何在公司里帮助其他员工树立信心，如何帮助其他员工认同公司的价值观，等等，可以说很久很生动。可是，当我问那你的业绩如何提升，你有提升业绩的具体有效招数吗？一下就安静下来了，只可以简单说个一招半式，有效无效甚至可以无言以对。是的，不好意思，虽然你爱这间公司，但你就是那只不务正业的小白兔！还有一位员工已经让公司里的家人都害怕见到他了，因为，一见面就是抱怨，从市场开发，企业服务到内部沟通不停地抱怨。从公司的角度去看这样的员工，其实他没有真正解决掉任何问题，他只是把抱怨当成自己的工作，把批评别人当成自己的工作。或许他说得都是对的，而实际上，有价值的业绩都是别的同事做出来的。是的，不好意思，你就是那只怨妇级的不务正业的小白兔！呵呵，这样仔细分析，是希望大家千万不要一不小心就成为这样的“小白兔”！
什么是公司的狼性团队？讲一个有狼性的小白兔的故事。猎人带猎狗去打猎时，碰上了一个兔子，于是开枪把兔子的一条腿打伤了，受伤的兔子夺路而逃，而矫健的猎狗紧追不舍。但是结果却出人意料了，兔子居然成功跑掉了。兔妈妈见到受伤的小兔子成功回来时，很惊讶地问：你是怎样做到的呢？小兔说：为了保全性命，我只能全力以赴了！而猎人见到沮丧的猎狗空手回来时，不解地问，你怎么连一个受腿伤的兔子都追不到呢？猎狗无奈地说：老板，我已经尽力而为了！是的，请把注意力集中到创造业绩上，而且是全力以赴地集中到创造业绩上！这样的话，你就不会寻找各种借口，你就会想方设法思考出无数的招数，不断地摸索出各种各样的有效的方式方法。同事家人之间就会停止抱怨，就会积极沟通交流心得体会，分享优秀的方式方法！当然，狼性团队还有很多特质，公司会通过学院组织培训终将达成这个目标！
今天我们一起审视我们的物联网梦想时，一起参与到秋收计划的培训中来时，希望所有家人都记住：“杰出的企业必须为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。”来吧，思创理德的家人们，我们以共同的价值观走到一起，那就让我们在艰险的环境下创造巅峰业绩！人生本该如此！

　　为什么是策源?

　　冯波和联创策源(下称策源)正在开始拥抱属于自己的“秋天”。经过六年多的沉寂，他们准备好了“秋后算账”：仅仅今年上半年，策源收获了三个项目：奇虎360、世纪佳缘和网秦。

　　这并不是故事的高潮。如果说上述几个投资项目只是IPO前的临门一脚，那么，真正体现功力的早期项目，比如凡客诚品、兰亭集势、豆瓣……俨然已成为策源的下一波明星企业。从电子商务到视频，再到移动互联网，用一位投资人士的话说，几波热点，策源都已布好局。而且是在几年前，大多在天使阶段就已“下注”。

　　联创策源三位合伙人冯波、元野和赵维国(从左至右)

　　投行出身的冯波一直都是一个谜。他极少接受媒体采访(如果算上本次《创业邦》杂志的专访，总共不超过3次)。他和他的团队始终坚持早期投资，把这当成一门“手艺”。他出身良好，但生性叛逆，在坚持原则与不按规则出牌之间寻求平衡感。凡客诚品的创始人陈年说，“冯波极聪明，但有弹性。”

　　事实上，仅仅借助当年的投行经历，就足以让冯波在中国风险投资行业留下属于自己的坐标：他帮助王志东完成了第一笔融资以及参与了日后对中国创业者影响极为深远的“新浪架构”的设计工作。冯波当年的另一个项目叫亚信。

　　1997年，美国《福布斯》杂志做了一期关于新经济的专题策划，邀请了全球各个领域最为著名的商人撰写评论，包括比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和杨致远等人，冯波是受邀的唯一在华代表。那一年他还不到30岁。

　　但是，当冯波创立策源之后，他和他的团队渐渐消失在人们的视线之中：2005年前后策源将赌注加注在无线和Web2.0，早期投资漫长的等待期和互联网及移动互联网的突变期，曾让人认为冯波和他的团队可能会随着那些不可预测的早期项目“倒在沙滩上”。

　　到目前为止，冯波和他的团队至少还站在那里。策源合伙人赵维国与冯波共事已经超过十年，他说现在很多项目都是他们的孩子还很小的时候投的。“现在我们的孩子长高了，这些项目也还在，而且看起来挺健康的。”赵维国笑称。

　　策源另一位合伙人元野把一份项目列表摆在了我们面前，你很容易把其中的一些公司与你的生活联系起来：凡客、兰亭集势、迅雷、豆瓣、乐淘、UCweb、PPS、点点、六间房、钻石小鸟……几乎都是从第一轮开始领投，不少项目还是从A轮跟到现在。

　　一位刚刚投资联创策源的LP评价，“如果这些企业最终相继上市，策源毫无疑问将是近年来回报表现最好的早期基金。”

　　8月的一个雨后的下午，在北京秦老胡同35号，那个被媒体反复提及的那个四合院，一位身着黑衬衫，浅色休闲裤，花色尖头皮鞋的高大男人，拉开一间客房的半扇木门，不说话，随手拽过一旁的灭火器“啪”一下抵住这扇门，然后大步迈进门来。“敞开门凉快些!”人未进门，声音已到。

　　冯波来了。

　　解密策源

　　这是策源的办公地点。一称这是清朝索额图家眷的住所，一称也是民国初年搞复辟的张勋宅邸。现在却是几家中国互联网明星公司的创始人经常出入的地方。策源的团队在几颗百年老树下跟他们喝茶聊天，顺便就把公事给谈了。

　　这符合冯波一贯的闲散和随意。唯有一样除外——“我出门喜欢戴帽子，否则感觉像没穿衣服一样。”冯波的工作状态很可能会遭到大部分中国投资人的羡慕与嫉妒。很少来上班，更别说全国各地飞来飞去地看项目;一旦看上一个项目，果断出手;他应该感到幸运，赵维国、元野等几位合伙人的存在让他有了更多的时间陪陪家人、看看风景。面对《创业邦》杂志，冯波坦陈策源的团队很执着，就像一群手艺人，在一个小作坊持续地做一件事。

　　策源第一期基金总额的30%都投给了陈年的凡客诚品。在完成投资的两期基金里，这是他们迄今为止投资额度最大的一个项目。而且凡客从第一轮到第五轮的融资，策源无不跟进。“尤其到第四轮和第五轮，我们的估值是很高的。他们每轮都进，我还是很意外的。”凡客创始人陈年对《创业邦》说。

　　对坚持投资的原因，冯波说：“做投资，一看市场好不好;二看生意好不好;三看团队好不好。结果凡客这三者都很好。”从投资凡客的第一天开始，冯波就是他们的大客户。他本人每年会从凡客购买大批消费卡送给朋友。“如果我没记错，去年他应该在我这里买了至少20万元的衣服。”陈年说。

　　而陈年不知道的是，冯波每年都采购近100万人民币的凡客购物卡，送给客户和朋友。 “冯波也是我们最大的个人用户。有时候我们新上的某款衣服，我还不知道，冯波就打电话过来，告诉我存在哪些问题。”陈年说。

　　从另外一个角度讲，冯波也是凡客的大赢家。如果根据媒介上报导的凡客目前至少35亿美元的估值粗算，策源已经拿到200倍的账面回报。在策源进入之后，兰亭集势、迅雷、豆瓣、乐淘、UCweb、点点这些公司已经成为冯波眼中“互联网舞台上比较炫目的新锐”。

　　“未来20年，他们是从新锐进入主角的一个过程，这是必然趋势。”冯波有足够的耐心去等待。

　　豆瓣还是创始人杨勃一个人维护的时候，一点商业元素都没有，他想找100万美金。但凡看过的投资人都说，“挺好，挺好”，可就是谁都不投，个个都在观望。策源投了，但不是100万，是200万美金。

　　“他们想占更多的股份”，这是杨勃的第一反应。在北京朝阳门，杨勃住所的附近，冯波给他解释，“100万美金用的时间不够，你出去再急于融资的话，会失去你的鸿鹄之志，把你的生活也会搞得很拮据，我们索性给200万美金。”杨勃接受了，出让了跟100万美金价值相差的股份。

　　2008年金融危机来临，豆瓣准备第二轮融资的时候，正好花掉其中的100万美金。事后杨勃才意识到，自己是个幸运儿，“如果不是当时策源的200万美金，我们会搞得很被动，不会那么从容地做完第二轮融资。”

　　2005年，在中国本土VC如雨后春笋般的冒进和热闹中，冯波拉上赵维国等人一起创办了联创策源。从第一天起，它就是要发掘和帮助新兴创业者，且成为迄今为止为数不多的坚守早期项目投资的VC之一。如果讲得再细点，他们驻守在互联网和移动互联网的大本营。除了一直盘算着但不敢下手的新能源，他们绝不侵犯其它行业。

　　“好的公司还是凤毛麟角，不管是人民币基金还是美元基金都解决不了这个问题，伟大的事情不是天天在你身边的。”冯波一直强调，“我们就是作坊，作坊就是手艺活。我们没有能力做大，你给我们好多好多钱，我真的不知道该干什么?”

　　策源第一期基金只有1亿2千万美元，几乎1/3都投给了凡客。剩下的钱进入到豆瓣、好大夫、3G泡泡、酷讯、网秦、启明星辰等企业。

　　基金刚刚成立那会，正是互联网低潮的恢复阶段，冯波说：“大家都在抱团取暖，生意很难做。Web2.0谁也不懂，反正就很酷。那时候还没有Facebook，只是博客、RSS。”所以，他们投了很多web2.0的企业，失败的项目也有一些。“算是替创业者交了学费吧。”回顾这些投资，冯波似乎很淡然。

　　“策源是不叫项目的，我们就叫公司或者合作伙伴，项目是投行才叫的，”冯波强调说，“我们投一个公司，首先不是看它的回报率，财务上是没法预测的;我们看一个公司，首先在于它有没有特定的历史意义。我们是创业投资者，我们不是基金管理人，别人为什么要来投资我们?就是我们有这种传统和信念去参与到一些能够改变产业的公司中去。”

　　2007年，第二期基金的规模达到两亿美金，策源开始发力。“几个合伙人在一起商量，认为接下来电子商务会是一个比较快的发展时机”。兰亭集势、钻石小鸟、乐淘等电商细分领域的企业都被他们逮了个正着。据说，有些公司已经在筹备上市进程中。

　　策源对具体项目的判断，首先来自看大势。什么是大势?“就是未来十年哪些领域会改变我们的生活方式和社会结构，”冯波说，“首先肯定是互联网，那么多信息、那么多人，这是基础工具;其次是无线，再次是新能源。这都和我们的生活息息相关。”

　　视频和电子商务是策源几期基金的重中之重。以视频为例，冯波和团队的判断是，几年前都在讲宽带，窄带变宽了会发生什么?当然是跑视频。“我们说服自己的唯一理由就是信念，即今天没有，不等于10年以后没有。”冯波说。

　　“以前策源是属于被人家遗忘的。这些公司慢慢成长起来之后，才没有被人彻底遗忘。” 冯波说。目前，策源的第三期基金已经募集完成，规模达到3亿美元，早期TMT领域依然是重点。

　　在外人看来，扎根互联网和专注早期投资背后一定有着深刻的战略意图。被逼急了，冯波就反问，“这么多年，你见我讲过第二个故事吗?大学没毕业我就经过朋友介绍去了投行，没见过传统行业的公司，天天见的是高科技公司，全是史蒂夫·乔布斯那样的人。我们真的干不了别的。”

　　当年在硅谷工作，冯波见到的高科技创业型公司基本上都是“标配”：一个光头、很胖的老板，旁边坐一个很精干的小伙子，跟着一个很沉稳的中年人。一般情况下，这个小伙子就是公司的创始人兼技术负责人，中年人是COO或CFO，那个老头则是最大股东。小伙子先发言，诚惶诚恐，浑身冒汗;中年人在一旁给他捋清思路;最后老头压轴。上市的公司也这样的配置。“一天突然有个瘦高个进来，穿一个高领的黑色毛衣。这是乔布斯为宣传皮克斯而来。那绝对是战神，如日中天。我从来没有用过PC，一直都用苹果机。当时这种技术文化对我影响最大。”

　　“我的第一份工作中，跟老板学的是高科技手艺，就学高科技手艺，根本没想过搞别的。”冯波说，“做投资没个十年、八年的积累很难做好，就好比远游，有些人到了成都就说去西藏了，这不是很好笑吗?到了拉萨晃一圈回来了说去过西藏了，这是不对的。”

　　对于早期投资，冯波的看法是，这是一个人的“现实结晶”，而不单单是一种生意。有时候甚至就是交什么样的朋友就会获得什么样的机会。投资豆瓣之后，在一次闲聊中杨勃提起了刚刚创立兰亭集势的郭去疾和文心。策源的合伙人立即行动，最终在兰亭集势的第一轮融资中拔得头筹。

　　“我们没有什么可后悔的，为什么投资豆瓣?对我们来讲，自己做一件自己很喜欢做的事，然后这些创业者都是有血有肉、有情有理的人，我就觉得我们很幸运了，至于成不成，那是没有定数的。”冯波说。

　出手逻辑

　　冯波并不避讳商人这个名词。六间房创始人刘岩在北京大学读大四的时候就成了冯波的助手。上班第一天，冯波就对他讲：“刘岩，从今天开始你就是一个商人了。”这个北大数学专业毕业的学生，听到这话心里却无比难受，“我是从北大毕业的，我是知识分子啊。”

　　冯波不以为意。“别人的生意卖的是萝卜白菜，你卖的是什么?卖的是股票，我们做的不是小生意，是大生意。你要记住一个基本的原则，做大生意，公平是最重要的。这个生意如果不公平，你会在其他地方把这个学费交回来的。”

　　具体到做投资，策源的态度也是如此。“不是一家人不进一家门，优秀的创业者，他们可选择余地大，他选择好多VC。之所以选择你，是因为你身上有一种东西他愿意要。你老跟人家谈价钱，人家肯定不跟你谈;当然价钱要谈的，但光谈价钱不行的。这是一个互相选择的过程。”

　　冯波和策源的信条是“做创业投资人的生活，最基本的现实就是错过。永恒的就是在不停地错过。抓住是偶然的，错过是必然的。”不必为错过而烦恼。

　　找人的方面，似乎策源的偏好是喜欢有个性的创业者，但底线是要“又红又专”。“红就是思想要正。在中国要成为一个伟大的创业者，得是社会领袖，得带领很多人去打仗，打不好还要辞退员工，还不知要解决多少次税务搜查。”

　　策源曾非常看好一个细分的互联网领域，当时也投了一家起步不错的公司，原因是技术很牛，但团队的弱点是“只专不红”，以致被竞争对手后来居上。“虽然我们赚了不少钱，但是丧失了一大片战场，现在我望着那片战场心里就拔凉，没办法。”冯波的口头禅是，“错过是必然的，抓到才是偶然的。”

　　做早期投资不可避免地需要与创业者承担更多，“这种帮忙无非就是穿针引线，找律师、会计帮忙。我们在也愿意在创业者身上花这些时间。到后来，他们跟大的资本市场接触越来越近，我们的价值就越来越少。”冯波把策源对创业者的这种帮助比作“活佛制”——“创业者很聪明，他们要的东西自己会拿，不想要的塞到嘴里都会吐出来。”现在赵维国和元野都有自己的项目管理列表，比如前者跑UCweb较多，后者则经常负责与凡客开会。

　　2005年至2011年是中国VC行业沸腾起来，很多VC都向后发展，基金规模扩大、团队扩充，上百人规模的基金不再是天方夜谭，投资是否可以当做现代化的工厂方式分解着来做，成为业界的新话题。但这样的游戏，不是策源追求的。在冯波眼里，创业投资不是一个金融产品，不能像罗马帝国一样去扩张。他定性为，这是一个小生意，不是什么大生意。

　　“房地产的价值在于地段、地段、地段，我们早期创业投资人的价值在于信念、信念、信念。”冯波认为，早期投资是生活方式和价值观念的实现与结晶。“未来十年愿意不愿意花时间在这里?愿意不愿意花十年时间跟团队出生入死?对自己花自己最宝贵的十年时间在这里，你会后悔吗?不后悔，那你去做。”

　　冯波说有很多机会做其他事情，但不会做也没有心思做这个事情。“因为你看过一个公司可以从很小长到这么大，再干其他事情就没什么意思了。

　　在过去的5年时间里，策源投资的一系列公司已经被整个互联网寄予厚望。从配角到主角，冯波给他们20年的时间。他习惯用讲故事的方式表达主题：“我们投资的公司属于从县城刚来到北京，不管是坐火车还是坐飞机来的，还有三分之二的路程没有走完。以前觉得这事(投资)很简单，做了那么多年决定以后，越来越觉得所有决定都是51比49。公司做到一定的高度的时候，很难说什么完全正确或完全错误的决定，真的没有，高手过招就在一瞬间。最终任何事件都会被几件伟大的事情证明是正确的，一件或者两件。可能我们参与不到，别的创业投资人参与到，他们能赚钱也一样的。”

　　按照冯波的理解，现在是创业环境越来越好，投资环境越来越差;创业门槛越来越低，但成功门槛越来越高。“对很多人来说，创业就是人生经历，真正能赢的就那几个公司，这就像跑马拉松一样，最后只有三个人是能拿奖牌的，其他的人都是去锻炼的，”冯波说，“以前创业是为了致富，现在是实在没事儿干了出来做一件事情，我反对砸锅卖铁创业，所以要吸收天使投资人的钱。砸锅卖铁，好玩儿吗?”

　　刚从美国回来不久，冯波路过长安街的一个地下通道，一位留着长发的年轻人正在唱国际歌，按照惯例，这位歌者的面前摆放着一个的袋子。冯波走过去，往那只盛满零钱的袋子里放入两千块钱。歌者当场就傻眼，那是个万元户得上报纸的年代。有人问他为什么。冯波答：“我要让这一代的年轻人知道，生命中是有奇迹的。”

　　冯波前传

　　冯波非常不愿提及自己的过往，认为时间太久，不值得说。但在采访的过程中，我们从他曾经的同事以及他所投资的创业者那里，将他的一些片段串起。这些碎片，却是中国早期互联网和早期VC很珍贵的记忆。

　　1994年，冯波被硅谷著名投资银行Robertson Stephens派回中国。当时国内创投行业还是一张白纸。“最大的问题是不知道中国企业究竟值多少钱，但是我相信中国会有10亿美金的高科技企业诞生。”

　　如果用今天的眼光审视当时的所谓高科技企业，绝对让人大跌眼镜。在冯波的记忆中，企业不懂使用PPT;亚信每位VP的发言都稀奇古怪，说什么的都有;冯波耐心地给企业讲什么叫DD。“别谈中国公司值多少钱，更别提商业模式，那完全是扯淡。”

　　跟创业者的沟通成本很高。冯波说，“当时我们差不多每天花半天的时间在新浪，半天在亚信，晚上打地铺，沟通内容没有界限。”直到这两家企业上市，尤其是新浪结构的发明，才启发了第一波中国互联网企业，形成第一次真正意义上的创业投资循环，同时给后来的创业者提供了一个很重要的成长标杆。

　　“当时创业者的自信和冲劲还非常原始，像王志东和张朝阳，都很正，面对风险投资都诚惶诚恐。”冯波觉得，他们对风险投资人都怀有敬畏之心，充满感激。“在这以前，都是从银行借款或者给人打工，而VC是给你钱还不找你要利息，然后帮你打工，就赚你那么点儿股份，哪有那么好的事儿?”

启蒙者

　　但另外一面是远在海外的老外，也不了解中国。Robertson Stephens作为融资顾问时期，四通利方(新浪前身)还是个资不抵债的企业。当时冯波的一位同事说，“从财务上看，根本就不是个公司”。

　　这个案子前后折腾了好几年。终于有一天，冯波的美国同事看到了那个传说中的财务报表，先是震惊、随后拍桌子骂娘。这些投资经理往返于中美两国之间，每回必坐头等舱，住中国大饭店的套房，在中国大饭店的行政楼办公。单是这笔打了水漂的开销，足以让这帮人回去被炒鱿鱼。

　　王志东也跳起来：“凭什么说我不好，我就是中国最好的软件公司，你用美国的价值观说什么财务报表，我不这么认为。你不愿意做，就算了。”

　　最后，冯波和他的美国同事们从中关村三小附近的四通利方办公室出来，那是1996年的初冬。他们站在现在海龙大厦门口的那个十字路口，没人出声。接下来发生的一幕就像一个电影慢镜头：秋风贴着地面袭来，散落在地的树叶“哗”得一声被卷起来。众人竖起衣服领子，有人跟冯波说，“Bo，走吧，散了吧。我们回美国了。”

　　片刻沉默，冯波开口了，“你们都错了。这是一个非常好的Deal(项目)，这公司都已经都成这样了，这小子还觉得自己这么好，这一定是个好公司。”

　　冯波先说服了当时在艾芬豪风险基金的哥哥冯涛。“中国做软件开发最牛的人都在这里了，你投了他们，基本上中国IT的半壁江山就在我们手里了。”波对涛说。1997年，在Robertson Stephens的牵头下，艾芬豪与华登给四通利方投资600万美元，代表艾芬豪担任四通利方第一个外部董事的就是冯涛。

　　在Robertson Stephens期间，另外一个重要的案子是亚信。1997年12月，Warburg Pincus、Chinavest、Fidelity三家投资公司向亚信注入了1800万美元风险投资。但冯波在投资后，加入Chinavest，成为它驻中国的首席代表，正式投身VC界。转型的原因也很简单，冯波说：“我是有史以来投行招的最赔钱的一个Banker，”付出的时间成本与回报不成正比,他们从这笔融资服务中只拿走几十万美金的服务费。“所有的工作，只能通过做投资赚回来，否则就不值得。”

　　1999年冯波在上海创办了成为。但他和团队并不太能适应上海。“上海的创业者强调销售和管理能力，并不是以产品理念为导向。”2003年回到北京，此后冯波便淡出圈子一段时间，去过几次西藏，静下心来思考。他没说自己的结论是什么，只是于2005年，在北京秦老胡同35号，他与赵维国等创办了策源，开创了自己的早期VC。

　　导师

　　六间房创始人刘岩说，九十年代中后期，给冯波做助手的那几年“是我人生中过得最黑暗的时候。”

　　1996年，刘岩正在北大数学系读大四，同时还是学生会的体育部长。在那个年代的大学，也算是有头有脸的人物。快毕业的时候，朋友把他介绍给了冯波。那时冯波正在开拓Robertson Stephens在华的投资银行业务，他刚刚把不满意的助手辞退。

　　冯波给刘岩开出的月薪是400美金，当时刘岩身边同学每月都是400块人民币。刘岩很兴奋，每天西装革履，出门都是五星级酒店，偶尔还荣升头等舱。得意十足地回家说，“妈，我是从上海坐头等舱回来的。”

　　享受如此梦幻般的待遇固然是一件好事，但跟每天回来都被老板大骂“没用”比起来，就不足挂齿了：“你连酒店都订不好，真没用”;“你连这个都不知道?”;“你拿这个钱不觉得心虚吗?”

　　“我自己也觉得真没用”，刘岩坐在自己亲手创办的公司里，重新回忆那段历史，他觉得，“冯波当时是很想培养我，他想先打碎我，再重建。但我当时不明白。”

　　如果说冯波曾是刘岩的老板和导师，冯波的人生导师则可以算是Robertson Stephens的创始人Sandy。据说冯波第一次去老先生那里面试，双方一共才问了三个问题。Sandy问：你的优势是什么?冯波思索片刻：我要比外国人更了解中国，他们去中国就好比盲人摸象，有人说鼻子长，有人说大腿粗，我能看到整只大象，我能给你你想要的部分。Sandy点点头，问：”你有什么问题?”冯波问：”这里早上几点上班?”五分钟的面试，决定了冯波一生的职业方向。

　　就像古老瑞士钟表行的师徒关系，Sandy很花心思地培养来自中国大陆的这个年轻人。当然，也非常严格。冯波在飞机上把领带放松点，老先生都会过来调正，“你是个职业的Banker。”假如问冯波曾经从Sandy身上学到了什么，他会告诉你，“还没学会，除了尊重创业者这一点，其他都还没学到。”

　　遇到Sandy之前，冯波聪明，但很捣蛋。去美国学的是导演专业，每逢哲学课必然迟到。有一次老师怒了，问他怎么总是迟到。他非常狡猾地向老师抱怨，“萨特的小说《恶心》里面的那个小伙子，每天早晨面对响铃的闹钟都思考，为什么我要回答这个闹钟?如果不起来，我的生活会是什么样?都是因为老师你介绍了这种稀奇古怪的想法，让我有这种反抗和矛盾，所以我每天都起不来。”

　　老师大喜，“你把哲学用到了极致，这门课给你个A!”

　　尊重创业者

　　冯波第一次见杨勃的时候，两人谈了半个多小时，最后因为某些具体问题争执起来，冯波说了几句重话。杨勃心想，你是谁啊。冯波很快就意识到自己的失态，但怎么打电话，杨勃也不接。冯波事后自己调侃道“以前做VC，听不懂就批评人家。”这是冯波的风格。他初次去见LP，被评价，“完全不是普通GP的风格，说话很直率。”

　　但是杨勃认为，冯波只是表面强势，实际上内心非常尊重他所认可的创业者。据说，冯波飞机上长时间盯着儿子的照片会掩面流泪。

　　另外一个佐证是，据一位成功的创业者回忆，2006年年初农历腊月二十九，冯波为了继续跟他谈融资条款，当场退掉了前往美国的飞机票，这名创业者激动之余签下投资条款清单，尔后却反悔将公司卖个一家在美国上市的上海公司。而冯波回忆这些往事只一句：“做生意要看缘分”。

　　真心尊重创业者，或许是冯波从他职业生涯的第一任老板Sandy身上学到的。这位Robertson Stephens的创始人，不管是早上5点还是半夜12点，只要有创业者来访，老先生永远笑脸接待。

　　就在接受《创业邦》专访的前两天，冯波听潘石屹讲了一个故事。1995年，潘开车带着刘亚东(亚信创始人之一)去美国拜访华登，结果刘亚东的车居然在半道上开不上去，一溜到底。然后就看见一名中国男子满头大汗地跑步爬坡上来。

　　“每个创业者都在经历这种人生。我们看见创业者的沉浮，看见他们赚第一桶金，看见这些大亨们从身无分文到现在的位置。所以要尊重创业者。”冯波说。