日前，夸克（中国）企业顾问公司的王磊，在浙江大学经济学院MBA高级研修班上课时，谈到了企业销售目标的制定，需要有一整套量化的管理基础。

神童棋手为什么赢不了普通大人

大人与小孩的游戏　　

        一个被誉为神童的小棋手，与一个普通大人下棋。虽然刚开始能占上风，但最后往往还是会输给大人。事实上，可能这个普通大人棋艺远不如神童，但他偏偏就能赢神童。问题出在哪呢？归根结底，大人的经验远远多于神童，可能只是稍稍耍了一些手段，神童就会惊慌失措、败下阵来。　　

        这神童就好比当前中国大多数正在成长中的企业，大人就好比国外一些发展较为成熟的企业。我们中国的企业缺乏的，可能就是所谓的经验和科学的管理机制。　　

       其实，现实中也不乏这类大人与小孩的较量。国产洗衣粉雕牌，三年销售额就达到了80亿，而宝洁的汰渍，花了10年才有30亿的销售额。在这种情况下，宝洁用了三年的时间策划了“射雕行动”，他们用自己的管理方式，实现了赶超的目标。　　        这说明我们的企业在管理上还不够成熟，在营销计划的制定上还没有系统的流程和程序。很多时候，销售目标还仅仅是企业管理者感性的口号。　　

让十个工人来造奔驰　　

         中国的企业往往这样来制定销售目标：我们公司年度目标是10个亿，有三个产品，每一个产品将要在特定的区域达到一定的销售额。事实上，这是一个营销分解表。营销计划的量化不仅仅是数字的问题，首先要建立系统化的流程。　　

      “铁打的营盘流水的兵”，可能很多企业都认为销售员比较重要，因为他们每个人的手中都可能掌握着企业的重要客户。老板重视销售部，销售部的收入也远远高于其他部门。但是，这当中最大的问题是，享受高薪的销售人员很可能跳槽或者自己开公司，很多企业诞生，就是老总从另一个地方跳出来另起炉灶。　　

        企业运作中往往有这样两种模式，一种是农业化：把一百亩田分给十个农民，每个农民都有一定的指标，如果每个农民都达到指标就能达成总的目标，即使有一两个无法达成，多多少少还是有收成的；一种是工业化：在一个汽车厂中，有的工人负责组装，有的工人负责喷漆，有的工人负责制造轮胎……这当中任何一个环节出现问题都将无法制造出汽车，无法达成目标。　　

       农业化模式，十个农民所达到的最多是十倍的产量，它稳定但是低效；工业化模式，十个工人能把两吨铁制作成一辆奔驰，它风险大但是高效。　　

        目前，中国的很多企业是工业化的组织机构，却是农业化的分配机制，导致销售人员会认为自己的贡献最大，不愿意调动工作岗位，整体积极性不协调。而企业必然还有其他的部门，这可能会让其他部门工作消极，部门之间不配合，使得整体的工作效率低下。导致很多企业出现只有销售部强，其它部门都弱的状况。　　

        我们的企业要让十个工人来造奔驰，就必须有系统的流程，企业才能根据实际情况制定真正的较为科学的年度营销目标。那么，全年的销售到底如何来达成呢？这就涉及到一个称作ADP的模型公式。　　

销售目标这样确定　　

        可口可乐的“3A理论”告诉我们，要想达成交易必须满足三个要素，即“愿意买、买得到、买得起”。如果哪个公司能解决这三个问题，就会达到最大的销售额。事实上，这也就是态度、分销、性价的问题，就是ADP。通常来讲，我们每年都会设定一定的销售指标，这个指标必须有科学的衡量公式作为基准。毕竟，当市场达到一定程度的时候，光给销售员施加压力是不可能达到目标的。　　

        在这个公式中，A代表客户的态度，比如作为生产油漆涂料添加剂的企业，客户的态度就是所有油漆厂对你的态度。要想达到一定的销售目标，就必须要让客户将你的产品作为第一选择。　　

       那么，怎样来达到这个目标呢？这就涉及到渠道管理问题，也就是“D”，这是一个三维的销售渠道。它包括分销度、终端表现、渠道满意度。传统观念上，只是销售员在维护、搭建这个渠道，同时宣传自己的产品。而量化管理认为，它还包括产品覆盖情况、销售人员的表现、渠道的满意度等，只需要简单测量一下这三个数，就能大概知道努力的方向在哪里，并能做出一定的判断和预测。　　

       公式中的P，也就是性价。在中国，性价中的性不仅指产品质量，还包括回扣、服务等问题。你的产品好、回扣高，代理商才会乐意代理你的产品。企业在对现实情况进行评估的同时，根据市场不断进行改进和提高，才能获得更多的占有率。　　

        事实上，年度营销计划并不是把工作分为多少多少块，而是怎样来达到这些目标。

转载《首席知识官》ICXO.COM

     不管是普通一线操作的员工，还是高智力的CEO，能否在工作中表现优异，取决于四个方面：知识、技能、经验和态度。知识涉及其知识结构，一般表现在学历和所接受的教育程度上，大约占录取信效度（获得信任）的25%；技能主要考察其职业专长和优点，大约占录取信效度的15%；经验表现为从业阅历和工作体验，即对所从事工作的熟悉程度，大约占录取信效度的20%；态度较为复杂，涉及价值观、人格和心理因素，但主要考察其对工作的热情、专注、强烈的学习欲望，以及爱好和兴趣，可以用动机、理想、信念和信仰来评价，一般占录取信效度的40%。这四个方面中，态度所占比重最大，为什么呢？知识、技能、经验是取得成绩的基础，态度取决于贡献的势能和创造性张力，是取得成绩的关键。在职业成功方面有一个“1000定律”，即知识、技能和经验分别代表1后面的3个零，而态度则代表3个零前面的1。这说明工作态度决定一切，没有好的工作态度，后面的零再多再好，也将永远是零。那么作为一名咨询顾问应具备什么样的“1000定律”呢

     一、咨询顾问的知识结构

     宽泛的知识领域是咨询顾问知识结构的首要条件。因为咨询顾问是个复合性人才，必须具有三门以上的理论专长和相关丰富的阅历。

     咨询顾问必须以MBA的专业知识为基础，因为MBA所培训的人才是总经理人才，其内容涉及管理学、经济学、金融、统计、财务等。在当今日益复杂的企业系统中，必须能站在企业高层管理的高度来总揽全局，把握发展。另外还必须涉猎一些其他人文科学，如社会学、心理学、政治学、哲学、文学和历史等，甚至还必须熟悉一两门自然科学。

     如果咨询顾问的知识结构是“T”型的话，“宽泛的知识领域”是“T”上边的一横，越宽越好，而且其宽度往往决定深度。MBA专业知识是“T”型的竖立支撑，当然越专越强，自然越好。

     二、咨询顾问的专业技能

     咨询顾问所从事的大量工作，都是分析和规划的工作，主要针对问题的解决和决策分析，其专业技能主要是思维方法。

     咨询顾问的专业技能，必须超越一般管理者的思维局限，主要包括五个方面：现状和形势判断、问题因果分析、决策分析和制定、执行计划和评估、策略化创新。这五个方面是能否做好管理咨询工作的基本要求。

     三、咨询顾问的经验阅历

     涉足并熟悉三个以上的工作领域，既然咨询顾问是个复合型人才，他所学习的多理论领域不足以代表他的优势，必须加上实际的工作体验，才能验证他对所学习的理论的掌握程度。

     能独立地思考和开展企业高层管理工作。咨询顾问一般要求在三个或三个以上的领域有过较深入的工作经历，在企业中独立担任过较重要的部门主管，涉及高层管理者的思考范围和角度，这些都证明能否独立地开展工作。

     四、咨询顾问的工作态度

     咨询顾问的第一个工作态度，要具备极强的责任感和使命感。因为管理咨询面对的都是社会的精英，即“企业家”，他们都是社会财富的创造者，咨询顾问要对他们的行为产生重要的影响。企业家的行为所带来不是几万几十万的收益和损失，而是百万千万，甚至上亿的收益和损失，决定着企业的命运，所以极强的责任感和使命感是咨询顾问首要的工作态度。

     咨询顾问首先是个靠脑力吃饭的，具有挑战性很强的职业，稳定的环境不是职业咨询顾问所追求的，非强烈的事业心和执着精神难成其气候。因此愿意挑战自我是咨询顾问的第二工作态度。

     咨询顾问的工作特征是节奏感很强，且压力很大的职业，非敬业和狂热的工作气质难以担其重任。因此强烈的工作心态和敬业精神是咨询顾问的第三工作态度。

     咨询顾问第四个工作态度应该是专业。因为管理咨询所面对的客户问题越来越复杂化，没有专业的技能和专业的工作态度是很难解决其实际问题的，特别是生死存亡的重大问题。专业意味着严密，甚至苛刻，没有严肃专业的工作态度是难以胜任咨询顾问工作的。

     咨询顾问第五个工作态度是独立。独立的工作态度就是不依赖任何人，能独立开展工作和完成任务的自信。因为咨询顾问在开展工作时所面对的问题千差万别，独立开展工作的信心是决定其在工作时能否创造业绩的关键。（这一定程度上要求咨询顾问本人，在企业高层管理或独立承担某一重要工作任务的工作经验，可能经历挫折对其做工作的信心是一种考验。俗语：不经风雨难以成大事，就是这个道理。）

     咨询顾问第六个工作态度是彻底。彻底的工作态度就是在针对客户企业所存在的问题实施解决的时候，不但要解决企业现实的、表面化的问题，更重要的是要解决企业未来的、根本性的问题。要切记，行程百步九十半，作为管理咨询顾问，彻底的工作态度是其基本素质之一。

   （作者：魏中杰，略有修改）