一、招聘短视谋杀创新

出于培训成本和快速上岗的考虑，很多企业招聘往往青睐于有同等岗位职业经历的人才，将应届大学生和没有相关工作经验的求职者排除在外。谁都不会否认，经验是宝贵的。有了一定的工作经验，不用多少培训，很快就能适应岗位要求，这样会为公司节约很多培训经费，减少生产经营的成本，同样的情况下创造更多利润。但过分依赖经验，难免令人产生惰性，导致思维僵化、固步自封。因为经验也有两面性，用好了是财富，用不好就是包袱，容易使人产生思维的定式和惰性，不利于科技创新。

从许多成功人士的成长经历看，一个人的成功，仅靠经验也是远远不够的。这是因为，从哲学上看，经验具有两面性，对于某些事物太熟悉或过于了解，有时并不一定是优势，往往会因过度依赖经验而忽视吸取新的工作方法。新人则恰恰相反，他们充满好奇和刺激，这种陌生却往往蕴含着成功的机遇，激发着创新的力量。没有工作经验的职场新人就像一张白纸，没有任何思想负担，能画最新最美的图画，也就是说有很强的可塑性，他们没有这样那样的框框和清规戒律，容易产生新的理念，有利于人才队伍的建设与培养，有利于企业的创新和发展。

在世界上，最难的并不是创造经验，而是适时看到经验的局限，进而摆脱经验对于头脑的束缚。没有经验的职业新手会有初生牛犊不怕虎的精神，在创新方面不会犹豫不决，更没有后顾之忧。从这个意义上来讲，大都会人寿保险公司在选人时拒绝“经验”的成功经验是可贵的，值得国内企事业单位学习。

二、考核近视谋杀创新

绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，成为员工行为的指挥棒。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。一另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益，哪些需要承担风险与成本的探索精神消失了。IBM 绩效考评高级研究顾问恩 .R. 斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360 度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考核了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。

因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰,人们总希望考核能够尽量客观量化,以反映员工的真实水平。问题是，能够量化的指标未必就是最重要的指标，员工创新恰恰就是一个很难量化的指标。创新要求较高的管理和研发工作，评价标准不易掌握，考核评价的公平、公正性就很难保证。比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。两者如何取舍，显然简单的量化并不能解决问题。

索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。” 在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来” ，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。天外伺朗甚至认为，索尼公司的绩效考核谋杀了公司原有的创新精神和挑战精神！

三、格式化培训谋杀创新

不少企业对新员工实行洗脑式的培训，以达到统一思想和行动的效果。空杯心态被管理者和培训者所推崇。他们认为，一个装满水的杯子很难接纳新东西。新人培训就是要将新员工心里的杯子倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底了结清空。

对新人进行必要的企业文化和新岗位要求培训是必要的，但是长期的洗脑式样的培训则是对员工创造力的扼杀。每一个人的天赋和成长环境都不一样，思维和做事方式很难真正的统一，员工在被洗脑的同时，也将来自不同经历和背景的经验和知识格式化了。打个比方，当铁匠成为领导之后，他想做的第一件事就是要给木匠洗脑。很多时候铁匠成功了；更多的时候木匠被铁匠的打铁式思维搞得晕头转向，最终连木工活都做不好。

关于执行力的畅销经典书籍被企业奉为圭臬，被当作培训员工的教材，要求员工必读，诸如《没有任何借口》、《给加西亚的一封信》，《赢在执行》等等，其核心都是在告诫员工们：执行！按上级说的办！诚如对军人的要求：服从命令是军人的天职。这就很容易把执行力导向为“服从力”，把下级干部与基层员工当作被动执行惟命是从的“机器”，从而扼杀了员工的自主性与创造力。

执行力首先取决于自主力。任何人在做自己想做愿意做有兴趣做的事时都会投入超出常人想像的热情，爆发令人惊叹的能量，克服数不胜数的困难，实现让人称道的业绩，从而表现出超强的执行力。一个人始终无法替十个人思考，而如果领导在和下属商量之前就已经做好了决定的话，下属就会形成依赖思想：反正我有想法也不会得到尊重，你说什么我照做就好了。这样的企业又有何创造力？

四、人才偏见谋杀创新

每个人都具有创造力，但是只有极少数公司管理者相信普通职员也可能成为超级创新者。这种对创造力的偏见在需要创造性的职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力还有很大部分归功于大量的环境因素，例如：循循善诱鼓舞人心的教师、勇于破除陈规的家长、幸运的职业选择等，这些环境的因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。

事实上，创造力和人类的智力、音乐能力、眼手协调能力一样，都是人类的能力之一。像其他能力一样，创造力可以通过指导和练习来提高。

当然，的确有一些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。因为公司没有提供相应的工具和时间来发挥他们的创造潜力，他们也不需要对创新负责。结果是，公司浪费了大量的人类创造力和想象力——这种挥霍难以抵挡“创造性颠覆”掀起的飓风。公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，铸就了全球知名公司。

五、过度监控扼杀创新

随着技术的进步，人力资源管理越来越细，对员工的监督更多，监视更严。技术的进步使得员工的每个行为都暴露在管理者的监视之下，强大的新型沟通工具和监视设备使得管理者无时无刻对员工的工作内容和进度了如指掌。但是，最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。 虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。

规范和创造就象是一个零和游戏，如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更少有激情，因而也就不会有强烈的创造意愿。不要指望机器人成为狂热者！

大量的理论研究表明，创新需要不被打扰的个人空间，领导者和人力资源管理者不妨扪心自问下，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？如果答案是否定的，可以想象，员工能完成自己的工作，但不会有创新！

创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。创新需要不受干扰的时间，需要员工有时间站起来走走，凝望天空。当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的时间碎片时，就没有了“思考的时间”。问题就在此，不论你的员工多么富有创造力，如果公司不给予他们偶尔脱离岗位并从事一些非紧要工作的权力，他们的创造力依旧在“冬眠”。

已有经验表明，一线员工身上每投资1元钱，将产生40元钱的回报，但是可惜中国企业基本上没有认可这种已极少的投入得到更多的回报的生产经营方式，而是一味的以控制、监督、处罚等带有负激励因素的办法管理企业，这种方式管理只会产生不快乐的低效的生产运作模式。如果你想释放公司职员，让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。

六、人才队伍同化谋杀创新

在组成一个团队甚至组织的时候，组织者往往自觉不自觉地挑选和自己类似性格和经历的人，这样的团队往往更容易沟通，表面上也不容易产生摩擦。但“同质化”的人往往会有相类似的长处或短处，在组织中难以达到互补。

团队异质性是指团队成员在职业背景、受教育程度、知识结构、年龄、工龄、气质性格、价值观等特征方面的差异程度。一般认为，团队成员有着不同的经历、个性、技能和经验等,团队成员的关注领域较广泛，能给团队带来多样化的信息,而多样化的信息是创新所需重要元素之一，而且差异程度高的团队成员兴奋点不一致,观测问题的角度不同,提出的观点是多维的,这也是创新工作必备条件之一。异质团队会从不同的视角分析问题,在面对和解决团队某方面问题时有可能因观点分歧而产生冲突。如果这种冲突在决策和完成任务的过程中能得到有效的解决,且没有导致成员之间的关系恶化和利益冲突,那么就能促进团队创新。

俗话说，所有的人都站在一边并不一定是好事，对一个企业来说也是这样，如果高管团队个个是技术出身，那么，在销售和管理方面就存在着知识和管理经验的盲区。因此，无论是组织还是团队，，互补往往比是否容易相处更为重要。如果你环视四周，全是和你类似的人，你的团队就很危险了，你可能需要补充新鲜血液。

作者：彭移风  程燕婉，载《企业管理》2010年第1期

一、什么是职业烙印

不同的企业有着不同的企业文化，在长期的职业生涯过程中，员工不可避免的会被打上具有雇佣单位特色的烙印。著名的管理学家莫尼卡·希金斯把职业烙印定义为一个人在某家公司工作时获得和形成的一套特定的能力、行为风格、关系、信心和意识等特征。

例如，在面临困难时，如果一位医药代表表现得非常乐观，总能从积极的方面去考虑，性格正向性高，那么他很可能是杨森人；如果一位医药代表举止文雅，经常谈及新产品和新领域，或时常引经据典，引用一些中国历史典故，他很可能供职于诺华公司。

为了让大家充分了解职业烙印，莫尼卡·希金斯对百特（Baxter）和雅培（Abbott）这两家医疗保健公司进行了深入的研究，从而得出早期职业烙印对企业领导人的发展产生的影响。这两家公司有着相似的产品和地理区域，因而为研究提供了方便。莫尼卡·希金斯发现，来自这两家不同公司的人当离开这些公司去管理和领导一些新成立的生物科技公司时，往往会做出不同类型的决定。他把百特和雅培的职业烙印分别命名为企业家职业烙印和职能型职业烙印。

百特公司对新人的培养以企业家为方向。百特有这样一种“制度”，就是一次招聘10到15位MBA毕业生，他们在头两年一般会被安置在一些部门经理助理的岗位上，一熟悉业务，此后不久，公司会派他们去管理各个部门或各国的分公司；他们很多人会出国，担任那里的总经理。所有的人很早就获得了产品管理经验，百特的这些职业经历使员工在才能、关系、信心和意识方面都形成了一定的模式，例如，擅长产品管理技能（才能），与各国政府关系密切（关系），因经验丰富而办事效率高（信心）和往往看重最终盈利状况（意识）。

雅培对新人的培养以专业人才为方向。在雅培公司，MBA 和招来做管理职位的其他人经常会直接被放在公司的销售岗位上，然后主要沿着这一具体的职能路线获得升迁。新人在职业经历方面着重培养专业岗位所需要的才能、关系、信心和意识，例如，擅长职能技术，尤其是在销售方面，与他们的客户医院关系良好，因熟悉专业而办事效率高或因对某些产品了如指掌而信心十足，注重销售收入而不是利润。

职业烙印远非上述两种类型，大型企业在经营管理和培养人才的过程中都会形成有自己特色的职业烙印，职业烙印成为员工行为方式、性格、知识和能力的部分，他持续的影响员工对后续工作的评价以及适应。

二、匹配职业烙印

当员工的职业烙印和公司提供的环境、运作方式与企业文化之间能实现准确的对接时，他们就能够很快融入公司，并发挥出自己的作用，无需和某些可能他们自己都说不上来的不匹配带来的不适做斗争。无论该员工的职业能力、工作经验和聪明才智对公司而言是多么地弥足珍贵，但如果他的职业烙印与公司现状不匹配，将他招聘到公司也是个错误的选择。在莫尼卡·希金斯的调查研究中发现，一些新成立的生物科技公司非常青睐百特公司的企业家职业烙印型人才，而不大愿意雇佣雅培公司的专业职能型人才。他们认为从百特出来的人往往更有能力驾驭企业环境。而一些生物科技公司在需要专业的销售、科研岗位的人才时，雅培和强生公司的人才更受欢迎。从国内企业的现状来看，王志东离开新浪、吴士宏离开TCL、李汉生离职北大方正、陆强华先后脱离创维集团和高路华、姚吉庆辞去华帝集团总经理职务、黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP、荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马，这些例子无不说明了职业烙印和企业现状的匹配是多么的重要。

那么，如何匹配职业烙印呢？

职业烙印的形成具有一定的规律性，掌握职业烙印的形成过程特点，有利于招聘者在甄选过程中迅速准确的了解求职者的职业烙印特点。

大企业容易形成职业烙印。每个公司都有自己独特的企业文化，这种企业文化会对员工的行为方式产生影响，员工不可避免的会打上各自的公司的烙印，但是从员工职业烙印的识别和利用以及研究的角度来说，形成职业烙印的前提就是有相当数量的员工从事相同的或类似的工作，如果公司员工没有一定的数量，工作内容完全不同，那么很少能在员工个人成长方面形成既定的模式，对于了解公司的职业烙印是什么也很难。

文化氛围强烈的企业容易形成职业烙印。虽然职业烙印来自于非常类似的职业经历，但是为什么有的公司职业烙印非常明显，例如百特公司、宝洁公司等，人才市场上对有过这些公司职业经历的人才趋之若鹜，有些公司的职业烙印则不那么明显呢？这就取决于公司整体的环境氛围了。那些企业文化根深蒂固的公司更容易使员工形成深刻的职业烙印。也可以说，是工作环境巩固了员工的才能、关系、信心和意识，增强了员工之间的共性，因而加深了公司的职业烙印。

职场新人容易形成职业烙印。从人的学习认识发展的规律来说，处于职业生涯起步阶段的员工因为可塑性强，更有可能形成很深的职业烙印。初次就业者还没有其他工作经验，也就没有带上其他公司的职业烙印，打下新的职业烙印就比较容易。

员工喜欢的工作容易形成职业烙印。如果员工的个人需求和兴趣爱好和工作相关，就比较容易形成职业烙印。企业的职业规划与员工个人发展方向相符合，那么，员工的工作投入更深，更有利于形成较深的职业烙印。

当我们了解了职业烙印的形成特点，就可以对求职者上述情况进行了解。例如，在面试选拔过程中对求职者下述情况进行特别的关注：

1．了解前任雇主的规模及每次员工招录的数量、方式和工作安排情况。

2．了解求职者第一份工作的工作年限，培训情况。

3．背景调查历任雇主的企业文化，求职者对前任雇主文化的认同程度。

4．了解求职者对历任工作的喜欢程度。

上述情况的了解有助于我们了解求职者隐含较深的职业烙印特征。另外，当上述情况很难了解到或者得到的资料可信度不高时，我们不妨借用莫尼卡·希金斯的4C模型。莫尼卡·希金斯用4C来描述职业烙印：能力（Capabilities），获得的能力；关系（Connections），指工作中形成的社会关系网络；信任（Confidence），学习过程中形成的信任；认知（Cognition），我们学会或自认的达成目标的最佳工作方式。

根据莫尼卡·希金斯的4C模型，分析求职者成长过程中获得的最关键能力（技能），最重要的社会关系资源（关系），最强烈的信心来自哪里（信任）和工作中最关注的内容是什么（意识）有助于我们了解到求职者的职业烙印特征。在甄选求职者的过程中，可以将4C转化成面试问题来考察求职者，例如：

您在××公司获得的最关键的能力是什么？（技能）

××公司最注重员工哪方面技能的培训？（技能）

您获取信息的来源有哪些？（关系）

您在完成××项目的过程中获得了哪些人的帮助？（关系）

您胜任这一岗位的信心来自哪里？（信任）

某项工作中最关键的一步是什么？（意识）

当我们了解了求职者的职业烙印特征，就可以和企业的实际情况实行匹配了。为了实现员工职业烙印和企业的有形条件和无形条件的匹配，下述问题值得企业重视和审视。

1．你期望员工有怎样的表现？

　　2．你对职场新人有哪些投入和培养目标？

3．在你的企业，有所作为的大部分员工都具备哪些个人品质？

　　4．什么样的个人品质在公司容易赢得尊敬，哪些性格特质会让员工陷入孤立？

　　5．在你的公司，员工的开放程度和保守程度如何？

　　6．从长远和短期来看，公司最看重的是什么？

    7．员工的哪些品质是企业所最推崇的？

我们来看看下面这个选人的实例。

某民营房地产公司招聘一名项目经历，候选人A和B都具有良好的教育背景，且经过了专业技能测试，经过背景调查，情况如下。

候选人A在某知名房地产公司担任项目经理， A在该企业工作8年，有三个以上房地产项目的独立管理经验。该公司以开发速度快，标准化程度高，成本控制强而在业内著称。房地产开发中设计、采购、定价、变更统一归总部管理，项目负责人主要负责施工进度、现场管理、质量监督等工作。负责人以突出的施工管理经验为主要特征，和工程管理部门和成本管理部门联系最为密切。

候选人B来自某民营房地产公司，B在该公司任职10年。该公司以楼盘个性化和品质高而著称。开发进度较慢，但是单个楼盘注重当地文化品质的挖掘，在质量、绿化、风格等方面各具特色，项目经理人对设计、采购、销售定价等方面有较大的自主权，项目经理的协调能力和销售管理能力较强。

该公司在对照企业自身情况后，选取了B候选人，事实证明，这一决策是正确的。

 文/彭移风  程燕婉,载《企业管理》2010年第2期。

　　前瞻性培训的内容主要来自于预测，因此预测的准确度就会影响到培训的深度和广度。如果没有把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受了培训却无施展才学之地，还会可能“跳槽”。前瞻性培训较适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才，并在实施时注意前瞻的程度，要向员工充分说明培训的意义，以提高培训意向和参与度。
　　四、组织结构的柔性化安排
　　环境的不确定性程度和组织结构柔性化水平处于一种互相关联状态，环境不确定的程度不同，组织的结构柔性化水平也不同。休·考特尼对缺乏柔性的组织进行了研究，结论表明，脆弱和失败的组织具有如下特征：（1）组织的管理过程严格照章办事，一切都按惯例行事；（2）组织之间、组织人员之间、部门之间、各层次之间，都按规定的指挥、协调和反馈发生关系；（3）组织的价值观念似乎演变为一种束缚。具有以上特征的组织在应对不确定性环境方面，显示出了不合时宜的机械性和刚性，虽然具有这种特质的科层组织在某些时候也能获得规模效益，但其终归较难具有快速、敏捷的环境适应力，从而使得组织或企业不能保持持久、灵活的竞争优势，致使企业走向衰败。
　　组织柔性的目的是建立高柔性扁平化的学习型组织。首先，人力资源管理者需要站在战略高度，判断企业所处环境的不确定性程度，再根据战略需要在不同层面建立层级制结构、矩阵结构、工作团队和网络结构，打破制约组织横向结构拓展的障碍。在这方面，跨部门职能小组就是一种不错的方法。跨部门职能小组是围绕一种产品获一项服务的整个生产经营过程来安排各项活动，而不是按照局部的职能任务来组织各项活动。其次，要通过授权、鼓励创新等方式使员工参与到能够帮助解决组织难题或满足消费者需求的活动中，而不应当受到一般工作程序或工作情况的限制。大连三洋制冷有限公司自1999年开始着手提高组织柔性，特别是通过机构撤并、小组研发、跟踪培训等手段，使得企业发展后劲十足。近期，该企业通过员工献计献策，细化了操作流程，调整了管理方式，在不增加成本和职工劳动强度的前提下，提升了30%的效率。第三，推广新型工作模式。虚拟组织、弹性工时、非核心业务外包等人力资源管理措施都有利于组织结构的柔性。不可忽视的一个问题是，组织柔性化趋势会导致管理层次减少，这会减少员工的晋升岗位。对此，人力资源管理者有必要从绩效考核、薪酬设计、能力开发和培养等其他方面加以补充。
　　五、掌控人才流动，保留关键人才
　　人才是企业战略实现的根本保障。企业在高速发展阶段需要大量人才的加盟和贡献，在战略调整和收缩阶段，同样需要保留关键人才和析出其他人员的平衡。有人流出就要有人流入，使企业在发展过程中经常性保持对人员需求与人员拥有量之间的合理匹配，从而推动企业战略柔性化。
　　此时，保留关键人才是第一要务。核心人才的流失会给组织造成许多致命打击，如职能瘫痪、项目停顿、人心涣散、技术机密外泄、客户资源流失等。保留关键人才的前提是识别关键人才。从战略柔性的角度看，关键人才是指那些具有能够很好地适应未来的变革和可能出现的危机，并能够从环境持续不断地学习千口对自身持续再造的人才。如何留住他们呢？研究表明，职业发展机会是核心人才最看重的因素，其次是环境，再次是薪酬待遇。飞索公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”的称号，他们的经验是尊重和沟通；万科留人的经验是充分授权和不断的培训；而盛大公司则以参与项目分成、授予游戏期权以及提供千万级的天使投资等形式，吸纳业内专业人才。这些做法值得业内借鉴。
　　为防止关键人才的流失，企业应争取主动，提前做准备。例如，开展人力资源预警，掌握员工动向，推广关键岗位继任计划，储备高层领导和关键岗位继任者等等，以保证组织的正常运作。联想公司70%的关键岗位至少拥有两个内部继任者，70%的关键岗位空缺由计划中的内部继任者填补，一旦公司关键岗位的人员离职，公司在24小时之内就能找到合适的调配人选，这使得组织的适应性大大提高。有研究发现，当员工认为个人发展在企业出现“停顿”时，就更倾向于选择离开，而从另一方面看，如果企业的很多职位都与此人关系密切，那么企业的风险也就随其离开而暗藏其中了。因此，促进内部人才流动有助于提高人员柔性及相应的组织柔性。
　　人才内部流动的一个前提条件是，企业要有一个鼓励人才内部流动的机制。比如鼓励轮岗，或所有新的或空缺岗位首先要内部招聘，让员工有优先选择权，并尽可能地将内部晋升作为首选。西门子公司经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这他们能从更多角度看待和认识工作；公司员工如果要成长为一名高级经理人，就至少需要经过部门内部轮岗、大部门之间轮岗和国际之间调动这三个阶段，使得人才总能充满活力。对于目前表现比较优异但未来可能并非组织发展所需人力资源，企业有必要提前认识，并尽早确定应对之策。
　　六、培植柔性文化
　　战略的实现必须以文化作支撑。海伦说过，企业文化基本上是企业保持适当战略应变性的唯一最有希望的催化剂，而在许多不利情况下，企业文化又是最大的障碍。随着社会转型的深入和员工民主意识的增强，陈旧的刚性管理文化存在很大局限性，构建柔性文化成为必需。
　　柔性文化是与硬性文化相对应的概念。硬性文化具有高牢固度、一致度和系统和谐性，但缺乏开放度和宽容度，该类型企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化。当变革与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，从而降低了组织的适应力。与硬性文化相对应，柔性文化也是一个强有力的、与现有系统相和谐的企业文化，但它却保持了更多的开放性和宽容度，鼓励个体创新和组织学习，为随时而至的变革准备了应变空间，并为制造变革提供了前提条件。可见，注重企业柔性文化的形成与发展，就是为了使企业能动态地适应环境变化。企业在培育柔性文化过程中，需要关注四个关键要素：
　　第一是适度的控制组织认同。在一个具有高认同度的组织中，往往有着一套连贯的信仰和高度共享的价值观、共同的语言、取得高度一致意见的合适行为。但是，认同度过高也会对组织产生不利影响。因为极端自信和遵从的组织文化是不鼓励员工独立思考和有原创性建议的，历史上，通用、IBM和飞利浦等公司都曾有过这样的教训。
　　第二是领导行为与文化的柔性相关。研究发现，多样化和适度授权的领导风格能促进柔性潜能并能造就有创造力、反复摸索的价值取向的组织文化。此外，领导制定战略的方式与文化柔性相关。极端的强制战略决策和放任式的决策都不利于组织的战略柔性，而综合上述两种方式的“推进式”决策则是最有利于组织战略柔性的。这要求领导者要首先确定组织的长期发展远景，然后根据远景的要求逐步推进短期目标的实现。
　　第三是组织中的潜规则与文化的柔性相关。组织中强势群体的价值观即他们的职业文化影响着组织的潜规则。例如，飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来。如果潜规则能接受组织的差异化，企业就更具灵活性，组织成员对组织不确定性的容忍度高，组织应付环境变化的能力和非正式规则的回旋余地就大。此外，引导新人熟悉潜规则也有利于他们迅速适应组织。
　　第四是成员的开放性与柔性文化相关。组织成员与外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客面对面的接触，这会触发组织对外部导向的适应，能够充分促进企业战略柔性的发展。
　　生存、适应和发展是企业永恒的主题，在经济低迷的大环境下讨论如何从人力资源角度提高组织的战略柔性尤其有重要意义。需要说明的是，提高组织柔性是一个系统工程，除了人力资源管理的积极支撑，它还有赖于企业营销、财务和技术体系的支持和配合。美国学者哈里根曾指出，提升组织柔性唯一的办法就是“做好准备”，用这句话为本文做结尾最合适不过了。

作者：彭移风 杨扬 来源：《中国人力资源开发》2009年第9期
 

本文来自: 人大经济论坛 详细出处参考：http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=675728&page=1

受世界经济影响，中国企业正历经寒冬期，裁员成为家常便饭。裁员对组织承诺、工作流程和员工心理形成了巨大的冲击。裁员顺利结束并不意味着裁员成功，留任员工的工作积极性决定裁员的成败。因此，研究裁员后留任员工工作积极性的影响因素，提出人力资源整合措施，具有十分重要的意义。

一、裁员如何影响员工士气

1．降低组织承诺

企业为员工提供就业保障、职业前景、内部培训和发展机会，并帮助员工解

决问题，而员工则以忠诚与承诺作为回报，双方基于“信任”而合作。员工随着自己在时间、精力甚至金钱方面对组织投入的增加，会越来越不愿意离开组织。

裁员是组织放弃承诺的艰难过程，在这一过程中，员工自然也会降低自己对组织的承诺。裁员使得组织的就业保障承诺不再可信，从而导致传统的心理契约的失效和新的心理契约的形成和扩散。很显然，经历裁员后员工形成的新的心理契约中不可能再有企业会给予员工终生雇佣的印象，因而员工也不会回报相应的承诺和忠诚。心理契约违背和组织承诺降低反映到员工的态度和行为上就会出现抱怨增加、玩忽职守、工作破坏等情况，甚至离开公司。下面的几种心态很好的说明了这个问题：

    在原来岗位上的时候，即便是我份外的事情，需要的话，我也会努力去帮助别人解决。可现在，我只把自己份内的事情干好就得了。因为我觉得不值得给公司那么卖命。——一名人力资源经理

为了保住这份工作，我们比以往投入了更多的时间——可公司不关心你。如果我年轻一点的话，我会有所反抗。可现在，我只能忍着，等就业形势好一点了，我肯定走人。——某公司职员

虽然不少企业裁员后员工可以忍受长时间加班、减薪和年终奖缩水，表现出组织承诺感提升的假象，他们的承诺是出于对自己利益的考虑——即不愿意去面对跳槽风险，而不是出于对组织的忠诚。短期内企业通过裁员降低了人力成本，但是员工对企业的组织承诺和信任感没有了，士气自然一落千丈。

2．引起工作不适

裁员的最直接结果是使员工的工作量和工作流程发生改变，从而出现工作和心理上的不适应。由于裁员会对已有的岗位职责和工作流程进行改造，其结果是造成员工的工作职责变得不明确，并需要较长时间才能重新适应新的工作内容，因此产生工作压力。例如，一些员工由于流程改造员工换到新的工作岗位时，却无法从旧的业务中脱身；一些从管理岗位退居二线的人发现，他们在之前多年的工作中积累的技术和经验在新工作岗位上却根本用不着。某民营医院裁员后就出现了这样的情况：

某民营医院裁员后，员工之间的扯皮事件多了三倍，公共区域一片狼藉，药房地上堆满了纸箱子，一位护士说：以前我只管配药，可现在，配药、输液和监控输液情况，人手少了，病人的麻烦事却越来越多，我们找不到帮手来分担增加的工作量，因为人人都很忙，并且人命关天的事情，谁也腾不出手来照顾别人，真不知道这样的情况还要持续多久。

此外，留存员工的不适还来自于新的人际关系。裁员后的重组往往使来自不同部门的人成为新搭档。新搭档间要建立良好而持久的关系，不是一朝一夕之事。经过裁员后的员工大多对新的搭档抱有不信任心理，从而很难相处。有些裁员幸存者声称，他所在的组织没有帮助员工协调新的工作关系，使新到一个部门的员工如履薄冰。裁员前那种紧密协作所需要的信任荡然无存。

3．触发消极心理

心理学家们认为，裁员后留任者的心态与那些大灾难中侥幸活下来的人同样复杂和矛盾。保住工作的员工会因别人失业而产生内疚和不安全感，一方面他们通常会陷入到“也许倒霉的本该是我”的巨大压力中；另一方面，会在忐忑不安中等待着“下一次”。事实上，那些裁员后的幸存者除了有仍端着饭碗的庆幸也有告别曾经并肩作战的同事的忧伤，还有由人推己、兔死狐悲的不安和恐惧， “也许事情还远未结束”“不幸也可能发生在我身上”。下面的几个例子是十分常见的员工消极心理的表现。

某公司裁员后，在公司内部网论坛上，发表了一篇题为《同事的你》的诗歌，该诗歌模拟校园民谣《同桌的你》，引起了留任员工强烈的共鸣，一天之内员工跟贴达到500多条，跟贴内容除了祝福被踩员工一路顺风之外，有的批评高管推卸责任，有的表达内心恐惧，有的表达对被裁员工的内疚，有的则表示对公司毫无信心。。。。。。。

在某出口企业当小领导的胡欣最近天天失眠，因为大环境不好，前几年还业绩突飞猛进的公司突然间每况愈下。最近，公司已经出台了多项为应对金融风暴而采取的节支措施，几位表现不佳的同事，更是已经被公司裁员。胡欣几乎每天扳着手指算，这样的命运什么时候会轮到自己。

大量研究表明，裁员留任员工会表现出内疚、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚流失以及罪恶感等心理反应，这种种心理反应和情绪体验会降低留任员工的工作积极性，进而影响组织绩效。

二、裁员后如何迅速提高士气

1．重塑企业文化，建立组织信任

企业文化是企业宝贵的精神财富，其对员工的激励作用是无形而持久的。裁员如果能符合企业的精神文化，那么，在裁员过程中既能取得员工的支持，在裁员结束后，又能迅速减少幸存者的消极心理。一般地，企业裁员会动摇企业原有的文化根基，给留任员工带来较大的心理压力和负担。在这种情况下，企业应主要采用激励手段而不是约束手段，以鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感，这是保证裁员最后取得成功的关键要点。

企业裁员结束后，应该立即运用宣传手段和文化攻势，宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图。同时配套措施激励员工积极参加公司的管理和决策，提高工作内容的趣味性，使工作变得富有挑战性，给予员工新的发展机会。这些措施在一些成功的企业管理实践中都取得了较好的效果。如美国通用电气公司的“解决方案”计划就是一则成功的案例。该计划的基本特征是：工作团队，沟通，有效使用资源，消除浪费，不断变革。从表面上看，这一计划并不复杂，但是，该计划的背后隐藏着一种新的管理哲学，即经理人员的任务是创造工作环境，使执行者能够充分发挥其特长和创造性。

联想集团2004年经历了战略大裁员，在企业文化方面，柳传志时代的联想，

要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系，通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。但是，经历战略调整和大裁员后，联想一方面淡化了过去的“亲情文化”，改之以业绩导向的“成功者文化”，通过裁员树立员工居安思危，积极进取的忧患意识，联想的一位主管说，“每一个人都把‘致力于最高工作标准’当成自己的使命。

2．开展深度沟通，消除组织误会

重建留任员工的安全感和忠诚度最好的办法是管理者及时公开信息，并本着坦诚的态度与幸存者充分沟通。Wong Jennie在一项对两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现裁员后的心理不适。Brockner & Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。沟通还有利于排解员工压力。对于员工来讲，允许他们在工作群体中吐尽对裁员的消极情绪、表达自己的挫折感和不安全感是促进他们积极心态尽快复原的最好方法，沟通提供了一种释放情感、缓解压力的情绪表达机制。

一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段（通讯、网站、电邮等）来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。在裁员的过程中，管理者没有提供足够的指导、帮助和信息，人们对他的印象将会变坏。管理者如果在裁员的过程中口风不实甚至耍花招，也会丧失人们的信任，甚至会遭到鄙视。管理者如果能经常和员工打成一片，幸存者们会因而更加信任他们的领导。因此应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。

管理层可以通过员工的业绩反馈来强化员工的积极行为，这是强化激励作用；管理层通过对员工目标完成状况的反馈来激励员工向目标前进，这是目标激励作用。这两种激励都有利于留任员工重建或加强对企业的信任感，从而维持或提高他们的忠诚度。

3．搭建支持体系，提高员工士气

    裁员后，有些管理者认为时间会解决一切问题的想法是十分危险的。留任员工在工作、人际关系和心理上的不适需要企业从各方面给予实际的支持。笔者认为，可以从薪酬、技能培训、团队建设等方面搭建支持体系。

首先要做的也是最简单的就是适度加薪。裁员后，员工的工作量增大，短时间内不调整薪资还可以理解，但时间长了员工抱怨会增加，工作积极性下降甚至离职。在裁员情况下你的公司可能同样面临财务上的压力。因此，可以考虑在确保现有固定收入的前提下加大业绩奖励的比重，建立起按业绩付酬的企业文化。这种办法增大了薪资的激励作用，而且公司也可以减轻财务上的压力。

其次是加强职业技能培训。消除留任员工不安感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。美国管理协会(AMA)在1997年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。这样既可以给员工产生“既然会让我们继续培训，就说明我们不会出现在裁员名单里”的心理态势，增强可以继续留任的安全感。同时，也为企业的继续发展打下更为坚实的业务基础。

再次是加强团队建设。裁员重组后留任员很可能怀念以前配合默契的搭档，对于他们的离开和新搭档的不适应。企业可以通过团队竞技活动、联谊会、集体培训等方式，促进员工之间的交流和良性互动。

4．整合工作流程，促进工作适应

裁员使得员工人数减少、工作范围扩大并产生新的工作伙伴关系，因此，裁员后应立即进行人力资源的整合，防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现。

一是修正工作业务流程。因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响，通常会出现偏离企业裁员目标的情况，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方，在裁员后如能及时发现并进行修订和改正，对提高组织运行的效率和效力是十分必要的。 工作流程修正后，要要把所有的作业流程图示化及文字化，让每个人通过文字及图示说明，能够轻松进入工作状态。

二是修正岗位职责。裁员结束后，对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书，明确岗位职责和绩效标准，并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬，以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明，相互扯皮现象。如美国ColgatePalmolvie公司在公司裁员后的一段时间内发现，公司研发人员不是在研究如何使布料更光滑或者使牙齿变得更加美白，而是将大量精力花费在报告和监督上。该公司就对组织流程进行了精简，取消了原来由被裁员工履行的职责，使公司留任员工能够将精力投入到他们该做的工作中去。  原载中文核心期刊《企业管理》2009年第一期，转载请标明出处，作者单位：彭移风，浙江省经协集团有限公司   杨扬，浙江商业职业技术学院。

文/彭移风

优秀员工的跳槽时常困扰着领导和HR的心。任何公司都避免不了竞争的袭击，高素质的员工总会有工作机会找上门来。当优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；当潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至是重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。

当优秀员工递上他的辞呈，HR有责任和义务留住他们的人，更要留住他们的心。能把多少人留下来，取决于HR的业务能力和反应速度。以下的一些建议或许可供借鉴。

一、第一时间做出反应

如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重

要的了。HR应该马上放下预订的活动，立即对员工的辞职做出反应。任务延误，例如：“我这正忙，等会我跟你谈谈”或者“我和你的业务领导谈谈再和你落实”或者“我开完会再和你谈”之类的话，都会使员工心中对公司的负面评价更高一级，会使员工的心往竞争对手的企业更靠近一步，使辞职不可挽回。

立即想员工做出反应可以达到两个目的：首先，向员工表明他确实比日常的工作更重要，让员工体会到受重视的感觉。其次，迅速作出反应，可以再员工下定决心之前，给公司更多的时间去尝试改变员工的想法。

如果你不知道如何做出反应，那么，以下的一些话也许可以派上用场：“你这个岗位十分重要，我代表公司郑重的希望你能留下来。”或者：“你的××能力在公司是无可替代的，我希望你能慎重考虑”，或者：“公司正在考虑一项和你有密切关系的改革，我真诚的希望你把辞职信先收起来，观察一段时间可能你就不会做这样的决定了，你再考虑一下好么。”

迅速做出反应不仅仅是指从语言上明确表达挽留的意愿，从行动上要立即制订和执行挽留方案。任何延误将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。然后在立即通知最高管理层管理者的同时要立即约好辞职员工交谈，以找出员工辞职的真正原因。

二、迅速收集相关资料

知己知彼才能百战百胜，挽留住员工的心的前提就是了解员工的心。HR应

该在最快的时间里尽可能掌握员工的相关资讯。一般来说，以下情况是重点考察的范围：一是调查该员工工作相关的信息，包括该员工在公司的薪酬情况、绩效考核情况、近年来培训情况、职称等级、所获奖励等。二是调查该员工的人际关系方面的信息。可以从团队氛围、人际关系、家庭背景、社会关系等方面调查。三是调查该员工个人特征方面的信息，例如性格特点、气质、工作风格、个人人际的影响力等。四是调查同类人才在市场上的供求关系和薪资水平。

这些资料的获得一方面可以使HR和公司管理部门对员工有一个全面的认识，从而有可能发现员工辞职的真实原因。另一方面，也可以使HR能迅速判断同类人才的紧缺状况以及缺位对公司造成的影响，找到同类人才所需要的代价，从而为公司领导做决策提供信息参考。

三、倾听员工的心声

倾听是获取员工真实信息的最有效的方法。通过倾听，HR了解员工的心事，

他们对事情的看法，以及对周围的人和事的看法，从而为走进员工的内心世界提供基础。因此，HR必须迅速创造条件和员工进行沟通。一般来说，倾听可以达到如下几个目的：一是倾听对员工来说是一种很好的心理辅导，可以使员工心中积累的对公司的不满得到疏泄；二是通过倾听，了解员工辞职的真正的原因。通过倾听，HR可以了解员工辞职后的去向，是什么原因促使他辞职，是工作环境、薪酬待遇、工作节奏还是对事业的看法发生了根本性的改变；三是通过倾听，获得员工在供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进,防止类似情形的继续出现。

四、保密

绝对封锁辞职的消息对员工和企业来说都很重要。对员工来说，这为他改变

主意继续留在公司清除了心理障碍，这个障碍有可能使得他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。对企业来说，消息没有公布，既不会在内部员工之间造成不利的影响，也有更大的回旋的余地。

五、帮助员工解决问题

帮助员工解决问题并不是指帮助员工解决经济问题、生活问题、职务问题等

现实问题，而是帮助员工解决“心理问题”，既帮助员工重新审视公司，重新评价本公司的优势和弱势，竞争对手的优势和弱势，重新认识自我，在全面了解真实背景的情况下做出对自己最有利的选择。

1．帮助员工认识自己

员工不一定全面的了解自己的优势和弱势。如果HR能从员工的角度思考问

题，通过全面分析员工的技术水平、知识结构、个性特征、社会活动能力等因素，则可以帮助员工认识自己，从而对自己做全面的判断。

    2．帮助员工认识企业

一般来说，由于一些心理效应的存在，员工往往对工作了很久的企业看不到他的优点，放大了他的缺点。而对没有切身体会过的事务，则充满了期待。正所谓“这山望着那山高”，“入芝兰之室，久而不闻其香”。他们往往一时冲动，被对方的某个优点所吸引，好像觉得对方的那家公司能满足要求，但事后又后悔不迭。如果HR能帮助员工认识到自己在对公司认识上的误区，则不但可以留住员工，还可以促进员工的进一步成长。

3．帮助员工做最有利于职业生涯发展的选择

帮助员工解决问题最重要的就是帮助员工解决职业生涯的发展问题。如果HR能从员工的个人特征和企业的战略、管理方面给予匹配，提出员工在本企业的发展规划和实现发展目标的路径选择，对于员工来说，必定会重新思考自己的选择。

六、解决其他障碍

帮助员工解决了最关键的问题，但是也不能忽视其他的障碍。根据调查和访

谈结果，找出可能存在的障碍，调动一切资源予以清除，则既能留住员工的心，又能增加员工的工作积极性。例如，当得知员工辞职的原因是因为家里不支持时，可以安排公司高管进行家访，在家访过程中给员工充分的肯定，并感谢家属对公司的贡献，安排工作时间之外的聚餐以示感谢等。一旦员工做出留下来的决定，要积极的提示他，他做的决定是最终的决定，他将继续留在公司工作。

七、引以为戒的三大错误的挽留方式

一些企业为了留住员工，往往没有从员工的角度出发采取措施，而是从企业的角度出发来挽留员工，往往走入了死胡同，不但不能留住员工，反而在企业内部和社会上造成了不良的影响，以下几种做法是十分错误的，引以为戒：

1．加薪：不少企业一旦有员工提出辞职，就以加薪为条件予以挽留，企业认为，即使加薪了，对于企业来说，成本也还在可控的范围内，并且工作不会拉下，因此还是合算的。殊不知，加薪会形成恶劣的后果。首先，这会使员工屡屡以另一公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落，大家会认为“会哭的孩子有奶吃”。第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏，降低公司管理制度的执行力。

2．扣留：有些传统的国有企业喜欢采用扣留证件的做法来留住员工，如人事档案、住房公积金证明、社会保险证历本、户口关系甚至公司股份等。这些做法一定程度上可能会给员工辞职带来不便，对于普通的员工可能是有效的，但对于社会上炙手可热的优秀员工和骨干来说形同虚设，扣留证件还有违劳动法律。况且，这样的做法在社会上形成不良影响，给新员工招募带来麻烦，也会使企业内部的员工更加谨慎小心，不利于公司内部的管理。

3．惩罚：一些大公司喜欢采用惩罚的方式来挽留员工，惩罚又有很多种。比如：赔偿违约金、培训费用、给公司造成的损失、登报通告、行业内部进行“通缉”等。比如，最近的几件国有企业因员工辞职给予的天价赔偿就颇有代表性。这些做法或许可以起到一定的威慑作用，但既违背了劳动法律，又损害了企业形象，即使达到了留住员工的目的，也留不住员工的心。原载《新资本》2008年第3期，作者单位：浙江省经协集团有限公司

　　文/彭移风 杨杨

　　近年来，随着国内企业科学管理观念的加强和信息化技术的普及，企业的决策者们已经意识到决策应建立在科学的信息的基础之上，而大量使用定量研究方法的各类调查数据正好满足了这种对“科学”的心理需求，统计结果常常成为企业决策的主要甚至是决定性的依据。

　　不少企业其中不乏知名企业对数字常常表现出一种痴迷。具体表现为市场分析会议的重点不是分析企业的基本面，而是分析预期受益、收入增长利润增长率的数字；报告会所用的PPT幻灯片如果缺乏图表数据似乎就苍白无力，不足于说明观点；年度计划中如果没有详细到诸如成本降低幅度这样的指标，就会觉得不够实际；求职者如果不能把过往的业绩用数字量化表达，其职业能力就会受到质疑。

　　这种对数字的痴迷正日益发展成为一种沉溺。较文字而言，数字对比显得更直观，更能看清事物的差异，从而有助于正确认识事物的本质。数字由于其高度概括、抽象和高效的反映了客观情况而受到青睐，但数字本质上来说是一种表现形式，企业的决策者们常常被披着科学外衣的各类数据引入陷阱，当数据远离它所应该反映的客观现实时，这种沉溺是十分危险的。

　　数据背后的五大陷阱

　　陷阱一：使用定量研究方法的数据是管理决策的必要条件

　　对“科学决策”的追求使得企业决策者在进行重大决策前总是希望自己的想法能有具体数据的支持。在管理实践中，关于“多少”的信息比较容易获取，而关于“如何”的信息则更具有决策意义。企业决策对数据的依赖往往无意之中就如醉汉在路灯下寻找钥匙，路灯是他可以看得清楚的地方，却不是他丢失钥匙的地方。

　　以企业的研发费用为例，每本教科书上都写着企业要创新就必须加大研发投入，研发投入比例越高则企业产品的成功可能性越大。然而全球性的管理咨询公司博思艾伦2006年的调查报告发现，在全美对研发投入最多的1000家企业中，没有明显的统计数据显示研发投入的水平与任何一个体现企业成功的数据有关联性，包括销售增长率、毛利润、营业利润、企业利润、市值或股东回报率等等。麻省理工大学的研究者、创新与建模专家施拉奇最近在金融时报上的一篇文章里表示，企业的研发与创新完全没有关系。他举了几个例子，包括利洁时公式在内，这是一家英荷清洁用品公司，也是一个具有高度创新能力的企业，它每年投入在研发上的费用仅占销售收入的1%，而同时期欧洲企业的平均水平是3%，美国企业则是4%。苹果电脑公司对研发的投入为收入的5.9%，远远落后于行业7.6%的平均水平。相反，通用汽车在过去25年里的研发投入高过世界上任何一家公司，但从通用汽车近年来濒临破产的传言来看，这种投入产生的效果是微不足道的。

　　这种拍板前为了调研而调研的做法可能产生两个不良后果：一是有可能使调查和数据采集成为给结论找数据的工具——结论已经有了，调研只是为了证明它，这将促使调研人员为迎合决策者的期望而有意地扭曲部分真相；二是可能延误时机。一般情况下，一次程序控制较严的调查前后至少需要一个月左右的时间，而市场和环境在不断变化，企业也许就在对调查结果的等待中失去了本来可以把握的机会。

　　9.11事件一发生，精明的浙江商人就预见到美国国旗的需求量可能会大增，马上联系工厂让其开足马力生产星条旗，猛赚了一把。可以想象，如果下订单前还要做个市调论证一番，这个机会早已成为昨日黄花了。

　　最近《科学》杂志上发表了一项研究，该项研究发现，对于一些比较复杂的决策(指包含12个变量以上的决策)，本能的决策结果远远优于种种理由推断出来的结果。理性的思维只能理解有限的数据，而人类经过数千年进化的磨练，本能的决策过程更能应对复杂的决策环境。

　　陷阱二：数据反映了客观情况

　　对图表和数据的崇敬和迷信经常使得企业的决策者们不假思索的认为：统计数据是客观的，理性的，值得信赖的。然而，现实的情况是，数据与客观现实之间存在着巨大的差距。

　　在这方面最著名的例子就是可口可乐1985年那次几乎造成灾难性后果的可乐配方改进事件。在做出用一种口感更柔和、更甜的新可乐配方取代已面世99年的老配方的决策前，可口可乐公司耗资400万美元，动用大量人力，做了一系列的口味测试和问卷调查，统计结果显示大多数消费者认为新可乐更易接受，于是可口可乐作出了那个激起了数百万可口可乐爱好者愤怒的决定，使得公司不得不在两个多月后重新启用老配方并一再道歉。这一事件使得十年后戈斯维托(当时可口可乐公司的董事长)仍心有余悸，公开承认那是一个大失误，大灾难。

　　考虑到受访者在接受调查时不可避免地受到文化背景、受教育水平、个人性格及一些不可预知的心理因素的影响，而他们的答案到底在多大程度上反映了他们的真实情况，恐怕连心理学专家也难以给出准确的回答，对待这些统计结果时应该抱着正常的怀疑态度。

　　细心人会发现，刚刚出台不久的《汽车产业政策》里“国产化率必须达到40%”的原有规定悄然消失了，要知道“国产化率”这个词在汽车产业政策中曾经被屡屡提及，甚至成了企业老总考评的指标之一。笔者请教专业人士得知，所谓的“国产化率”，是按照类别计算，国产数量占总量的比率。过分强调“国产化率”的概念本身就走进了统计“误区”。就算99%都国产化了，可就是这1%——发动机是非国产的，丝毫不能体现我国汽车产业的技术含量。有人挖苦地说：“我们的汽车脚垫是国产化水平最高的。”

　　其实，任何一个参与过问卷调查的实际操作过程的人都会发现，最终摆在企业决策者面前的调研报告，很可能与“客观、真实、可信”相去甚远。抽样方式、样本规模、一线调查人员素质、问卷的结构、调查的引导语等问题都会导致数据结果和真实情况相去甚远。

　　陷阱三：数据产生的过程是合乎逻辑的

　　就目前我国企业管理人员的数学和统计知识来说，能精确的认识数据来源及其统计原理的决策者还是不多见的。大多数时候，很多管理人员认为数据的产生过程是合乎逻辑的，有些即使对数据产生的逻辑有所怀疑，也会担心显得无知而不愿意询问某些分析数据是怎么得到的，使用了哪些方法，这些方法隐含了怎样的假设。而这些问题往往是至关重要的。

　　原始数据的处理和分析模型的选择有很大的自由度。也就是说，同样的数据，可以分析出多种不同的结果。比如，回归分析的应用条件是变量之间存在着线形关系，如果实际上变量之间的关系是一个阶段函数，这种情况下得到的数据只会产生误导的结果。再比如，聚类分析时各变量权重的设定，交叉分析时变量的组合，因素分析时因子的构成，选用何种模型对统计结果进行分析，哪些数据和分析结果要写进调研报告等等问题，都没有一个明确的标准，任何模型的前提都是假设，那些没有考虑的因素都等于被忽略掉了。

　　统计分析人员可能由于对企业或调研所涉及的行业不够了解，而造成了数据处理和分析的偏差，也可能有意的将原始数据处理成他们希望得到的结果(也许仅仅因为他们认为这个结果更“合理”)。

　　陷阱四：数据不会被误读

　　大多数管理者认为，数据因为其客观性和高度概括性，从而不会被误读和产生歧义。现实的情况是，数据被误读的情况大量的存在于我们的管理实践。即使你的数据真实的反映了客观情况，数据处理的程序合乎逻辑和规范，并且决策的人聪明绝顶，具备统计和数学天赋，也难保数据不会被误读。

　　数据被误读来源于两个方面，一是我们使用的数据来源于对过去市场或企业的信号的采集，因为未知因素的不可知和变化性，它用于预测未来的发展情况时，其预测准确度是不可能达到100%的，因此，根据数据得出的预测结果只表明了发展的可能性有多大。百年一遇的洪水也许明年就会到来，三年一遇的市场机会或许要经过十年八年才能碰到。另一个因素是认知上的偏见，大量的行为心理学研究表明，人们的决策容易受到数据本身的误导。有研究表明，企业并购中60%-75%的案例是失败的，最常见的原因是收购者出价太高，推动出价过高的主要原因则是根据模型预测并购后的乐观前景导致的狂热情绪。

　　陷阱五：关注数据不会产生负作用

　　要得到各种数据，就要把各种工作要素量化，其结果是过度强调了极容易辨识的行为。让我们来看看在数字就是一切的绩效考核下的员工工作状态吧：生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了完成销售指标，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了提高收款率，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了缩短研发周期，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。

　　对于企业来说，最有战略意义、最关键的指标都是软指标，要量化它们很难。麦肯锡最近一次针对1000多名上市企业董事的调查发现，大多数企业董事希望少听到一些诸如财务指标、绩效标准之类的数字，多听到一些不那么容易量化的事情，比如战略、风险、领导力培养、市场情况等。如果对这些至关重要的软指标缺乏必要的关注，转而关注那些貌似科学的诸如机理、粘度、冰点、模型、分布等的数据，那是相当危险的。现实的情况也表明，大量量化的数据很容易让人放弃原先的判断力，当决策者们拘泥于数据是否能够再精确些时，往往放弃了其他能更真实的洞察真实情况的评价方法。

　　一家知名的国内调查公司常常调查合作伙伴的满意度，他们衡量满意度的办法是对服务中的各方面因素打分，然后努力改善分数低的项目，没人认真考虑服务中哪些因素对合作伙伴来说是最重要的，其结果是大量的努力耗费在一些对改善伙伴关系没有重要影响的事情上。

如何对待数据

　　企业的管理决策者能做的最重要的转变，就是改变观念，还数据以本来面目。数据只是数据，是一种有用的信息，但不是圣经。总结上述数据的五大陷阱，管理决策者至少应该认识到，定量研究的数据不是决策的必要条件，数据未必反映了客观情况，数据产生的程序不一定合乎逻辑，数据有可能会被误读，过分关注数据会失去更主要的东西。从方法上来说，下述做法或许是值得考虑的。

　　方法一：回溯过往决策

　　每个企业都根据拥有的数据做过很多的决策，如果对这些过往的决策进行盘查，包括获得批准实施和未经批准实施的项目，检讨哪些决策是对的，哪些决策不太准确，哪些决策则完全错误，为什么会犯这些错误，这些错误与数据模型有什么关系，以及为了提高决策质量，需要哪些措施等，这样的回溯对大多数企业今后的决策是有益的。

　　方法二：质疑数据产生的逻辑

　　管理决策者不是数学家，面对数据和模型，虚心的向数据提供者询问数据产生的逻辑毫不丢人，当然企业也可以借助外力，让一个有着深厚数学基础的人，比如经济统计博士，或者社会学博士、心理学博士等，请他们做企业总统计师，或统计顾问，让他们关注这些数据产生的逻辑和可能存在的误差，从而为企业的管理决策保持清醒的头脑。

　　方法三：提出数据验证

　　不同的数据反映的事实的接近程度是不一样的。有形活动的信息最容易被验证，因而可信度最高，金融与财务的信息可信度要低一点，消费者行为的数据受环境影响问题颇多，人力资源测评的数据牵涉利益当然是问题最大。如果决策者能对上述数据提出验证的建议，我想，发现数据存在问题的可能性是非常大的。应用同样的方法采集的数据在同等条件下获得的结果稳定在一定的误差范围之内，这样的数据还是有一定的可信度的。

　　方法四：关注数据之外的信息

　　认知心理学原理表明，人们在关注具体的信息时，往往忽略了其他的信息。数据对客观现实的描述再真实和具体也不会解决问题，只有找到数据背后的东西才能使企业获得更好的发展。

　　有个企业在分析原材料消耗时使用统计指数体系进行测算，最后得出结论:本企业原材料消耗额比上年增长6.7%，绝对额增加8.21万元，其中由于原材料价格上涨4.1%，使其增加5.15万元，由于原材料消耗水平提高2.5%，使其增加3.06万元。总经理看后很不满意，问了几个问题：今年原材料价格还会不会继续看涨，有没有可能想点办法买到便宜点的原材料，原材料涨价因素能不能在企业内部消化一部分，企业原材料消耗水平提高是什么原因造成的，是工艺问题、设备问题、还是管理问题，在哪些方面采取措施能够降低消耗。这位总经理实际上是提出了藏在数字背后应该解决的问题。

　　方法五：关注原始数据

　　数据的深度加工可以使数据越来越精练，但也会在加工的过程中损失很多有价值的信息。这些信息往往是不能量化的，或者微不足道但意义重大的。另外，层层上传，报喜不报忧的企业汇报机制常使数据离真实越来越远。因此，作为企业的管理决策者有必要关注最原始的数据，了解最初数据的范围和质量，就有可能发现更多更有价值的新情况。

　　方法六：平衡业绩与健康发展

　　对数据模型和客观标准的狂热或者有很多深层次的原因，除了数字的简单、可量化、操作性强、有预测性外，数据代表着企业运作的成本和利润。季度盈利考核目标这个指标虽然是客观数字，但它有损企业的长期竞争力这个难以量化的指标。2005年《麦肯锡季刊》发表的文章《建设健康的企业》中就指出指标数据存在的问题，业绩与健康之间存在着矛盾，它们需要平衡。企业的管理决策者在关注数据的同时，永远也不要忘记，战略、风险、领导力培养、市场情况、核心竞争力这些才是企业永葆青春的法宝。作者单位  彭移风 浙江省经协集团有限公司  杨杨 浙江商业职业技术学院

关 键 词：初始信任  心理防御  归因

面对着工作变动的增加，团队管理的普及，激烈的市场竞争和高速的市场反应需求，新工作关系需要快速的适应与合作，这就需要高初始信任，在激烈的竞争中,信任的快速建立的意味着比对手更快一步地进入合作和工作状态,取得预期成果，获得竞争先机和优势。

人际信任（以下简称信任）是指人们在不确定条件下作出的继续交往的认知判断。人际

信任包含两个要素：信任意向和信任信念（相信对方是善良的、诚实的、有能力的和可预测的）。组织中人际信任的重要作用是众所周知的。

初始意指双方或多方最初相遇或相互作用的阶段。初始信任即指在最初的相互作用过程中，信任方在一定程度上相信并且愿意依靠对方的一种心理状态。大量的研究表明，初始信任水平将会影响后期信任发展的趋势、心理契约违背的知觉、工作态度的发展、公民行为及绩效结果。开展初始信任的研究，一方面，对个人来说，有利于个体从源头抓起，主动创建信任，在他人心中激发高可信度知觉；另一方面，对组织来说，有利于组织管理者创设条件促进新组织关系中高初始信任的形成，推动团队高效运转和组织的良性发展。

一、初始信任的积极效应分析

1．初始信任有助于减少心理防御

员工加入新组织或组建新的团队，由于对组织和团队的不了解，心理防御处于较高的水平。例如，在新组建的团队的技术共享过程中，接受方不知道怎么学习到所需的技术，如果向团队成员提出请教，就会暴露自己的弱点，有可能会招致伤害，如果技术接受方预期到其他成员会利用这种弱点时，他就不会暴露自己不擅长的领域。在这样的情景下,接受方越相信成员不会利用自己的弱点,则其防御性行为的水平越低。因此，高水平的初始信任能减少组织内部的人际心理防御，促进知识的共享，当然也会促进更多的积极情感的交流。

2．初始信任产生积极的心理归因

社会心理学研究认为人们往往根据有限的信息,而非某种正式的原则来对他人的行为进行因果归因，因为他们能够运用自己预先存在的因果图式。高初始信任的个体将利用对方是可信的图式。这种图式会影响他们随后的信息处理过程。一旦将个体与一个特定的图式相联系，这种图式将会影响他人对该个体的后期信息处理过程，以致与图式一致的信息更可能被知觉、保持和回忆。

对组织成员高水平的信任将使人们对其行为做出积极的归因。这意味着组织成员更愿意收集那些表明同伴是可信的信息,以及在对这些信息进行阐释的时候将表明同伴可信的行为归因于“个人因素”，而将表明同伴不可信的行为归因于“环境因素”。如果人们将他人的某种行为归因于该人的个人因素,那么人们将很有可能将这种行为作为推断他人内在特征的一种信息线索,而如果人们将他人的某种行为归因于外部因素,那么人们将不太可能将这种行为作为推断他人内在特征的一种信息线索。当组织成员受到同伴行为的伤害时,那些对同伴信任水平高的人与对同伴信任水平低的人相比将更有可能将同伴的行为归因于环境因素,从而原谅同伴的不当行为。

3．初始信任促进后续信任

Ferrin和Dirks（2003）有关奖励结构与初始信任水平对信任发展的二因素实验研究，结果表明，奖励结构对随后信任水平的作用大小受初始信任水平的影响。Robinson（1996）对新雇经理进行了一个纵向研究，发现雇员对雇主的初始信任水平与随后的心理契约违背知觉呈显著负相关。即高初始信任的个体，相比较低初始信任的个体，较少可能知觉到心理契约被违背。另外，研究还发现初始信任调节心理契约违背与随后信任发展的关系，对雇主有低初始信任的雇员在知觉到心理契约违背后相比高初始信任的雇员表现出更大程度的信任的下降。由此可见，初始信任水平将在很大程度上影响到信任方对于被信任方后期信任的发展。

4．初始信任促进工作绩效

Berg等（1995）对信任的两难困境的实验研究，结果证明了高初始信任确实存在并且有助于形成被试间高度的合作意愿。Dirks（1999）在实验室背景下对不相识个体组建的群体进行研究，发现临时工作群体快速形成的初始信任通过引导成员朝向所选择的目标而影响群体绩效。Kanawattanachai (2002)等人则通过一个战略性的商业模拟游戏对虚拟团队中信任与绩效之间的关系进行了研究,认为虚拟团队中建立起来的信任有助于提高团队的整体绩效,而高绩效水平又有助于信任始终维持在一个较高的水平。

5．初始信任促进积极的工作导向

“好的开始是成功的一半”。大量的研究表明，高初始信任有助于员工从开始就形成高的组织承诺、产生更多的公民行为、降低离职率、促进员工参与管理和产生更好的绩效。这对于新入职和新调动人员的组织适应、临时任务团队和虚拟团队的实施与管理更有价值。

二、初始信任形成的影响因素

（一）个体特征

初始信任的形成受到个体特征的影响，不同人格特征、成长经历和文化背景的个体具有不同的信任倾向。信任倾向具体表现在对人性的信心和信任立场两个方面。对人性的信心反映了个体在一定程度上相信非特定的他人是可信的，这种特征将可能影响初始的信任信念。信任立场指个体在不同环境下对待不同的人总是一贯地从人们是善意和可靠的角度出发的态度。高信任立场的人有意识地选择去相信他人，相信不管对方是否可靠，只要把人们当成善意的、可靠的去对待，就可能得到更好的人际交往结果。信任立场直接支持个体的初始信任意向。

Spector和Jones（2004）对8个行业127名专业人员的研究发现，信任方的信任立场与对项目团队新成员的初始信任水平正相关。Becerra和Gupta（2003）对一家跨国公司的管理者间信任的研究表明，沟通频率调节信任方的一般态度倾向与对特定的个体的可信度知觉之间的关系。在低沟通频率时（几乎没有沟通，如新工作关系中），信任方的一般态度倾向更能影响对工作伙伴的可信度知觉。而且，在双方几乎没有沟通的情况下，通过改变个体的一般态度倾向对于提高信任更有效。

（二）群体类别和组织角色

在新的工作关系建立的开始阶段，没有交互作用的历史，员工之间缺乏深度的了解，可以获得的最突出的线索有可能是类别与角色信息，如年龄、性别、专业、层级关系。此时的信任可能基于认知捷径，如依靠来自于群体成员身份或者刻板印象的快速认知线索，替代个性化信息，从而减少有关对方的意图和能力的不确定性，降低建立信任的知觉需要和成本，结果使得可信度的信念常常与社会和组织的群体类别或组织角色相联系。

在新任务团队中，同一归类可以使得个体立即产生组内认同感，进而形成对于团队内另外成员的信任信念。社会认同理论也强调信任基于知觉到的人口相似性。如，Hogg和Terry（2000）认为个体需要减少不确定性，通过明确自己与他人的相似性与差异性以提高自尊和自我认同。个体可以利用原型进行社会比较，强调群体的原型特征，增大群内相似性和群间的差异性。如Levin等（2006）对3个不同行业的3家公司进行的现场研究，发现新关系中相同性别与可信度知觉正相关。Keller（2001）的研究表明，群体成员间人口学特征的相似性促进人际信任的形成。

（三）第三方关系对初始信任的作用

许多研究者提出，组织中的第三方是信任信念的一个重要来源，第三方关系影响人际信任。在组织情境中，每一个体参与到多个双方关系之中。这些关系聚合成一个复杂的社会网络。组织人际信任常常是在这些已有和潜在的复杂的组织关系网络中形成和发展。

在没有直接交往历史的新工作关系中，第三方关系的价值更为突出。因为，当与被信任方没有直接交往经历的时候，信任方往往会使用第三方提供的可信度线索来补充和完成有关被信任方可信度的判断。根据费斯廷格的认知失调理论，个体处于认知失调时，心理上会产生不愉快的体验，有时甚至产生压迫感。新工作关系中个体要想快速进入工作角色，与他人更好的协调与合作，需要快速形成信任，但是有关被信任方的信息缺乏，使得信任难以形成。在此情况下，个体处于一种失调状态，急需增加新的认知因素，改变认知失调的不平衡状态。第三方信息此时刚好满足了个体的需要，所以在其中就可以发挥着重要作用。

在新关系中，第三方扮演着重要的中间人角色，传递他们在已经建立好的关系中的期望给还没有足够交往信息和历史的新关系，从而提供建立或者取消信任的基础。例如，在新工作关系中，得到第三方传递的有关被信任方的好名声，如良好的专业能力，正直的品性，信任方可以快速形成对被信任方的信任信念。当得到他人预先的警告说被信任方是不真诚或者不可信的时候，怀疑就会产生，从而导致低信任。

（四）组织特征

信任可以反映个体由于保证、安全网或者其他结构而感受到的对于环境的安全感。不信任有时可能仅仅因为行动者行为发生的环境背景。组织背景的多个因素，包括组织制度、组织文化、任务的模糊性和非常规性、任务的时间压力或者危机知觉、薪酬结构和组织的人口学构成特征等，都会影响信任的发展。

双方间初始信任，由于缺乏被信任方的第一手资料或者个性化信息，更可能重视组织线索。如组织正式和非正式的制度就可以通过影响个体的自我知觉和塑造对其他组织成员的期望来影响信任。当双方对组织成员规范系统的社会化和坚持遵守规范系统的信心很高的时候，相互的信任可以得到很好的发展。

在新工作关系中，组织提供的环境正常化和结构保证可能有助于促进高水平信任意向的产生。个体相信环境正常和有序有利于产生轻松自在的感觉，进而对处于这一情境中的被信任方形成信任意向。

此外，组织环境中的一些因素也可能产生破坏信任的作用。如工作场所中的管理者监控和电子监视系统，不但不能提高可信度，相反，有研究表明，这些措施实际上是削弱信任的。因为这些监控行为和技术向雇员传递的是他们不能被信任的信息，反过来培育起了雇员的不信任。

三、组织中初始信任的培育

（一）重视组织成员的选拔和匹配

研究表明，初始信任受个体信任倾向和信任立场的影响，这说明，如果选拔的成员本身具有较高的信任倾向，无疑会使组建的团队一开始就有一个良好的开局。一些心理测验能够测验到受测者的信任水平，如卡特尔十六种人格因素测验(简称16PF)中就有对受测者怀疑性的测验，人际信任量表（IT）常被用于测验测量受试者对他人的行为、承诺陈述之可靠性的估计。但是笔者不主张用单一的信任因子来考虑组织新成员的选拔，一是心理测验的信度、效度、操作方法、测评道德方面都存在一定问题，另外是信任因子低的员工可能更具有创意，采用测验有可能排除掉很有天赋的组织成员，从而与招募的初衷相反。

在组织环境中，个体的信任倾向一定程度上是一种互动的结果。如果我们在选拔组织或者临时团队成员时，注重成员的性格搭配和互补，往往能取得良好的效果。关于MBTI测验的研究表明，团队成员人格类型的多样化与各个因变量的高得分有高相关；另一方面，人格类型相似的团队成员之间有着较高的人际舒适度，人际和谐与积极支持得分。因此，应用MBTI测验可以根据团队初始信任和团队绩效的需求程度，决定团队成员的多样化水平。

（二）赋予成员身份，明确成员角色

从上文可知，群体类别和组织成员角色身份有助于建立初始信任，因此，我们在招聘组织成员或组建临时团队时，可以适当考虑这一因素。人们更倾向于信任被自己视为“自己人”、“圈内人”的组织成员。

因此，给新组成的团队命名、赋予其重要作用、安排参加对抗性的训练和比赛、和其他团队进行明确的区分，以使团队成员之间形成明显的自己人效应，可以提高成员之间的初始信任。

其次，在新的工作关系形成时，要加强对员工人际交往能力的培训，同时通过提供免费茶室、活动室等休闲娱乐场所，组织员工参与拓展训练等活动，为员工创造交往、互动的机会，以增进员工间的了解，成为彼此的“圈内人”；通过扩展组织成员各自的“圈内人”范围，来促进组织内部成员间的初始信任。

另外，在招募新成员时，可以将年龄相近、出身、经济状况和其他条件相似的员工组建团队，使员工依靠来自于群体成员身份或者刻板印象的快速认知线索，替代个性化信息，从而减少有关对方的意图和能力的不确定性，降低建立信任的知觉需要和成本。

在团队建设中，帮助成员认清自己的角色,了解团队对角色的要求和员工对自己的角色定位。角色定位应根据各人的个性特质,更易于人们接受与适应,充分地发挥出自身的能力和潜能,这又可能进一步强化团队的柔性。鉴于临时团队成员通常可以在团队中承担几种角色,临时团队可以通过角色管理来鼓励团队成员之间相互协作、相互配合。

（三）利用第三方关系效应

第三方关系对初始信任的形成有重要影响。在新工作关系构建和团队建设中，利用第三方关系效应可以取道积极的作用。例如，在招募新成员时，可以出具由社会公益机构和政府部门对公司的正面评价，从而增加公司的组织形象，有助于员工建立对组织的积极的初始信任。在新成员的培训中，可以聘请公司的老员工或者和组织成员情况相似的新员工现身说法，可以增强成员之间的人际初始信任。

在真实的团队中，组织中团队之外的成员如管理者的言行也能达到第三方关系效应的作用。为了快速有效地创建新工作关系中的信任，组织的管理者可以通过主动言语的沟通和具体的行为表现传递被信任方可信的信息，从而促进新工作关系双方的合作与协调。

（四）营造组织环境、塑造组织形象

组织特征影响初始信任的形成。因此，在新的工作关系形成时，尽快的传递组织正面的信息，能加快初始信任的形成。招聘广告和人力资源工作者是组织新成员对组织了解的窗口。为了提高新成员对组织的初始信任，可以选择有影响力的媒体，精心策划招聘广告的内容，安排人性化的员工甄选方式都是十分重要的。人力资源管理者的职业形象和专业水平也有助于新成员形成良好的组织印象。

在新员工入职或加入团队时，应及时组织培训，将组织的规章制度、组织文化、岗位职责、薪酬、工作流程等全部公开，则有助于新成员迅速建立可信的组织形象。

此外，要减少组织环境中对员工初始信任形成的不利因素。如背景调查必须保密且调查深度必须是适度的，组织对员工的网络监控和电子监控适度且注意保护好员工隐私，管理者注重自身的管理素养和德识修养,以身作则,言行一致等。

     载《中国人力资源开发》2008年8月，作者单位：彭移风，浙江省经协集团有限公司；宋学风，浙江商业职业技术学院

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8．萨利毕培，杰里米克迪著，周海琴译：《信任—企业和个人成功的基础》，经济管理出版社，2006年4月第一版。

关键词：心理契约  外派  职业生涯

随着我国企业的国际化以及跨国公司对我国市场的重视，跨国外派越来越受到重视，同时，国内企业经过多年的稳定发展，进入全国化、集团化发展阶段，国内跨区域之间的外派越来越多，相应的问题也随之出现。普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的一项研究称；外派员工在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%；平均约有约15%的外派员工在回国后一年内辞职。此外，外派员工的薪酬制订、绩效考核、人事管控、培训发展等方面都存在着一定的困难。

研究外派员工心理契约的特征以及外派对员工心理契约的冲击，提出构建企业心理契约的方法，在外派环节重视员工心理契约的变化，提出合理的解决方案，通过对组织文化的构建，员工职业生涯的规划等来降低企业外派人才的流失率，对于提高外派员工的工作效率具有十分重要的意义。

一、心理契约的概念

心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。员工加入一个组织，都要和组

织签订一个经济契约(劳动合同)经济契约规定，劳动者及用人单位的权利和义务，用来约束双方的劳资关系。与此同时，双方还根据经济契约、企业通行惯

例、招聘者的许诺等各种信号，形成心理契约。

所谓心理契约(psychological contract)是指对雇员和组织责任义务的交换关系的感知和理解。心理契约是一种内在的主观心理现象。广义的心理契约是雇用双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织管理约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，包含雇主对雇员责任义务的主观理解和雇员对雇主责任义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。

有关研究对狭义的心理契约也提出含义界定,认为“心理契约不仅具有期望的性质,还包括对责任和义务的承诺和互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的和应该得到的东西”,心理契约是基于对组织应尽义务的员工对组织的期望,具有主观性、动态性和组织互惠的特征。一般所指的外派员工的心理契约通常是指狭义上的心理契约。 

二、外派对员工心理契约的冲击

1．预期收益的不确定性风险

从心理契约的交易维度来看，员工为企业工作，企业为员工提供薪资报酬。

稳定的工作地域和工作环境使得这种交易变得稳定，从而员工和企业之间的利益是可以预期的。从企业角度来说，外派是企业实现跨区域、跨国发展的必经之路，但对员工来说，外派具有较大的经济风险。员工在一个相对熟悉的领域工作，对于自己的工作绩效和预期收入都是比较了解的。员工派往外地后，其经济收入预期的不确定性风险知觉被扩大了。一般来说，派往的目的地与企业所在地的社会文化背景差距越大，这种风险也越大。

2．环境压力

员工外派，面临着两种环境方面的心理压力。一个是工作环境方面。主要是

指企业员工目前工作的物理环境和工作方式方法。另一个是人际环境方面。去外地工作意味着公司已有的人际关系的失落，现有工作团队已不复存在，去外派目的地后，必须重新认知新的工作环境，组建工作团队，缔结新的人际关系，从而形成心理压力。

3．生涯发展的不连贯风险

员工在企业本部工作的过程中，会逐渐摸索出个人在企业中如何成长的一般

性规律。如知识技能的积累、人际网络的构建、职称系列的提高以及职务提升等。

外派任务使得员工的职业生涯发展存在一定风险，对于员工来说，外派意味着自己已有的工作资源和职业发展路线的断档，从而使得自己已经形成的职业发展方面的心理契约受到冲击。特别是有的员工认为，外派后主要从事非核心的外围工作，岗位技能要求低，很少有晋升机会，也不介入正式员工的考核评估体系，他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，这会对他们的工作态度和满意感产生极大的消极影响。

4．对企业产生不良印象甚至误解

突然的外派任务会让员工产生对企业的种种猜测。一是关于企业经营管理方

面。临时的外派任务，会让员工认为企业经营不善，不得不拓展外地市场，从而对企业的经营状况产生担忧。二是外派人选方面，外派的员工会认为自己是不是不受重视，甚至受到排挤，公司领导将自己外派到本部以外的区域工作，从而产生了不切实际的误解。

三、外派后员工心理契约的变化

员工接受外派后，其心理契约会逐渐出现变化，一般来说，外派员工的心理

契约会突出的表现出如下几个方面的特点。

1．权力期望增高

员工派往外地后，希望有更多的管理权力，以独立处理外派地区的事务。特

别是管理人员，派往外地后，总部的监督和考核机制都跟不上，对其权力的约束小了，他们的权力期望会迅速增高，并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。

2．沟通期望增加

外派员工由于受到地域的阻隔，由于陌生地域的人际关系、社会背景等的不了解，在外派区域一时难以建立起新的人际关系。又由于外派任务的难度较大，因此，他们的沟通期望会较一般员工多很多，他们希望参与本部所有的会议、企业文化活动和培训，一方面是为了延续本部已有的人际关系和职业发展路线，另一方面也是为了打发外地的寂寞心理。

3．生涯发展预期提升

外派员工经过外派以后，对于自己的生涯发展预期会迅速提升。通过成功的

执行外派任务，外派人员的能力得到了提升，外派人员通过努力工作，他们的人际资源得到了扩展，其自身价值不断提高，有的还逐步控制了区域市场，具备了和公司本部叫板的实力。因此，他们在内心都希望执行完外派任务后能得到职位上的提升。

4．经济期望增高

成功的执行外派任务后，外派人员往往希望能加薪提职。一方面，外派任务

较为辛苦，希望获得高薪回报是十分自然的事情，另一方面，完成外派任务后，员工会认为自身价值理应得到体现，从而希望获得加薪提职方面的回报。

四、心理契约违背知觉后的外派员工行为特征

图1：员工心理契约违背模型

心理契约违背对外派员工的行为会产生重要影响。大量的研究表明，员工在

心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。

对于外派员工来说，当他们体验到心理契约的违背时，会产生大量的消极行为。

离职是员工体验到心理契约违背时的最强烈反应。当外派员工认为外派任务

没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定，那么，离职是十分常见的。在外派过程中，外派员工一旦知觉到心理契约的违背，同样会消极的行为，例如：更多的关注物质利益，而不是企业战略和个人成长；选择消极怠工的行为方式，玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后，员工没有获得加薪、提职待遇时，人为性的工作绩效降低，离职倾向增加，有的还会带走外派区域的客户和市场资源，成为竞争对手。

五、基于心理契约的外派员工管理对策建议

1．外派信息公开

招聘过程是员工和组织建立心理契约的第一个环节。在招聘时，应将员工可

能会外派的情况如实告知求职者，从而使员工对外派工作有一定的思想准备。此举虽然会略微降低员工对工作的接受率,但却提高了员工对组织的满意感和对组织的承诺,更能促进员工和组织之间的相互接纳,使得双方有一个满意的心理契约。

外派战略公开。为什么要外派，外派对于企业发展战略的重要意义，外派人员需要符合什么条件，外派人员如何甄选，外派员工绩效如何考核，外派员工享受何种待遇，外派经历在职位、职称提升中有什么作用，这些信息也应公开。对于外派员工来说，一方面可以增加外派的吸引力，另一方面，可以减少外派员工不必要的猜想和误会。

2．做好外派人员的挑选工作

如果企业缺少外派人员的连续和规范的程序，当它面临突发性的经理或者重要岗位的空缺时，临时性的人员外派任务会形成混乱局面。这对于外派人员和非外派人员的良好心理契约的形成都是不利的。并且由于选拔过程不够严谨和周密，选拔方法不够完善导致选出的结果不理想，从而影响企业跨国、跨区域战略的实施。

对于经常有外派任务的企业来说，要规范外派人员的选拔过程，需要建立一套循序渐进的选拔程序，建立外派人员的胜任素质模型，根据胜任素质模型挑选外派经理、技术人员和一般人员，能减少用人风险，提高外派工作效率。

对于挑选出的外派人员，十分重要的岗位可以预先采取短期派遣到外派目的地进行实验性的短期任职，以考察是否胜任，不合适的进行培训或调换。

3．做好派前的培训工作

充分的派前培训可以减少外派员工的社会文化压力和工作胜任压力。一般来说，外派前应该做好如下几种方式的培训。一是知识提供方式的培训，如东道国和外派地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。二是情感方式培训。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关外派目的地文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。三是沉浸方式的培训。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。

4．做好员工职业生涯管理。

职业生涯管理分为企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理两部分。

企业职业生涯管理分为人员外派前、外派期间和人员调回本部三个阶段。外派前主要是帮助员工制定未来的职业计划，就外埠地区的风俗习惯、工作环境、职业生涯发展机会以及生活可能遇到的问题进行交底；外派工作期间企业向外派人员提供工作培训，保持密切联系，提供职业生涯发展的有关信息；外派人员调回本部后，企业主要向他们提供工作和生活的帮助，以及以职业生涯为导向的考核。外派人员的自我职业生涯管理是外派成功的关键所在，也是企业进行外派人员职业生涯管理的基础，外派人员要确定与企业需要相一致的职业发展的目标与需求，制定切实可行的职业计划，运用自我职业生涯管理措施，解决工作过渡中的难题等。

    针对外派员工对于职业生涯发展的风险，企业应根据外派员工的个人情况，探讨员工外派后可能晋升的方向：管理综合复合型、管理技术复合型、技术管理复合型和技术综合复合型，其相应的职位：项目经理、技术总工或负责、企业经营管理者等。

5．尽量解决外派人员的生活困难

针对外派人员长期驻外这一工作特点，公司应建立完善的后勤保障制度，尽

量解决外派人员的生活困难。例如，尽量解决外派人员的住宿问题、给予探亲假、及时办理驻外就医手续、开通外派人员办事绿色通道，提高办事效率等。对外派员工的家庭情况专门登记造册，指派专人负责与家属进行定期的联络，一旦有需要协助解决的问题，由企业统一协调解决，为外派员工排忧解难，从感情上拴住外派员工的心，使其更忠心地为公司服务。

6．提供有竞争力的薪资

一般来说，外派员工的薪酬要高于企业本部员工的薪资，同时也要考虑到外

派目的地同类公司的薪资水准，使得外派员工的薪资不低于外派地区同类性质的岗位薪资标准。企业也可有重点地建立员工持股计划。员工持股是稳定员工队伍的一种很有效的方法。在积极提高外派员工待遇的同时，根据其对公司不同的贡献，奖励其持有不同的股份。这些举措，有利于员工良好心理契约的形成。

7．做好外派员工的心理辅导

外派人员面临着更多的心理压力，因此，企业要重视外派员工的思想工作，特别是心理辅导工作。企业可以指定专业的心理咨询机构，为外派员工提供24小时心理问题咨询、个人职业生涯发展辅导、家庭情感咨询以及人际关系问题咨询，妥善解决外派员工在外派前、外派中和外派后遇到的各种心理问题。

8．加强外派人员的沟通

被派往与原住地社会生活文化差异较大的员工往往会产生孤独和失落感，企业可以采取多种方式加强与外派人员的沟通。如采取经理巡查制和工作情况返汇方式，进行定期的沟通。利用网络视频系统，让外派员工同步参与企业本部的会议和企业文化活动，拉近他们和本部的距离感。

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              作者单位：彭移风，浙江省经协集团有限公司；宋学锋，浙江商业职业技术学院