在武汉区域作销售主管期间，张经理就对公司的考核体系颇有看法，从考核制度的执行情况来看出现了三种普遍存在的现象：一是缺失过程考核，业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货；二是业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用；三是单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑。一直以来，分公司各个层面的业务人员，都在为了总部制定的考核制度而努力，但正是这个考核制度对分公司的目前发展起到了禁锢作用。

　　张经理寻思着如何将“三把火中的第一把点燃”从而实现星星之火可以燎原的结果，也通过本次薪酬制度的变革能让自己站稳脚跟。虽然张经理下决心要改变这个不合理的考核制度，但是自己心里还是没有百分百的自信，于是打电话给老上司现任华中区销售总监王总。王总听了张经理的思路陈述后说，“既然你找到了问题的根源，我相信你也能找到解决问题的办法。只是我必须的提醒你要与上下进行充分的沟通，写出切实可行的方案。至于总部领导那边只要在不违背公司原则的情况下只要是对市场有利的对分公司管理有效的，总部领导是肯定会支持的。这次考核制度的变革是对你管理能力提升的一次不错的挑战，放手去干吧！”听了王总的一席话，张经理像吃了一颗定心丸，制定了以“加强过程考核、业务重点工作考核、动态监控业绩完成情况”的针对性较强的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。”从而开始了他的业务考核制度的变革之旅。

　　一、过程考核机制的建立

　　张经理针对原业务考核制度缺失过程考核，而出现的业务人员月初睡大觉月底拼命开单、压货的现象，决定在新的考核制度中设置业务过程的考核。面对众多的业务行为，到底该考核业务人员的那些过程呢？冥思苦想后的张经理并没有找到有效的解决之道，这使他想起了已经离职的销售主管小刘。小刘不就是因为公司只注重结果不关心过程的考核制度下流失的一名优秀业务人员吗？于是张经理约了小刘聊天。小刘说：“总部的考核机制对业务人员的日常工作没有做出硬性的规定，考核的仅仅是月底的回款。为了完成任务，前任销售经理每到月底挨个给业务员打电话，然而它的结果是该完不成还是完不成……”张经理和小刘反复讨论着看到的问题：业务不知今天该干什么，有些经销商竟然说业务只到月底打款的时候才去，卖场经销商促销员对公司产品不了解，对竞品、渠道、终端的最新情况有些人竟然一无所知，有些经销商反映本区域的价格体系混乱但是业务员却不管只知道压货等等。在与小刘聊天的过程中张经理更加坚定了自己进行过程考核的道路是正确的，也在脑海中慢慢浮现了过程考核的大概轮廓。

　　张经理根据上述的想法制定了下面的考核表（如图2）：

　
　　张经理又根据业务人员在每月25号前后如完成任务90％的就处于等待和观望状态，并多方打探各区域业绩完成情况和分公司整体业绩完成情况，如分公司整体基本能完成就做最后冲刺，如不能完成就将原本在当月能开的单和收的款转移到下月，以备后用的现象，将月销售任务进行了细分为：上旬销售任务（1－10日），回款考核占全月回款考核的20％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的50％；中旬销售任务（11－20日）回款考核占全月回款考核的35％，开单考核占全月开单考核的30％，零售完成任务占全月零售任务的30％；下旬销售任务（21－30/31日），回款考核占全月回款考核的45％，开单考核占全月开单考核的40％，零售完成任务占全月零售任务的20％。上、中、下完成任务占月底业绩考评的30％、30％、40％。

　　经过充分地征集大家的意见，这个过程考核占据整个考核比重的30%，取消了以前业绩考核占据100%的现象，也杜绝了业务人员月初睡大觉月底跑断腿的现象。这个考核过程得到了大家的认可，并立即开始了执行。 

　　二、业绩考核机制的建立

　　针对单一的业绩考核点不能对每月重点市场工作起到良好的推动作用，出现了业务人员为了完成零售量大卖低端产品，造成公司产品结构严重不合理，平均销售利润下滑的现象，张经理从以下几个方面建立了业绩考核的机制：

　　　　1.由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后（此点最为重要）分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法（如表3、表4）。

　　任务考核计算方法：

　　K任务完成率（占任务权重40％）Y1＝销售金额×20％＋零售量完成率×5％＋利润产品完成率×15%＋新网点拓展完成率×5％。

　　B任务完成率（占任务权重40％）Y2＝高端产品销售量完成率×30％＋常规产品完成率×50％＋促销/特价产品完成率×10％＋网点拓展完成率×10％。

　　综合考评完成率（占任务权重20％）Y3＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15％＋工作态度占5％。

　　业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3）×100

　　注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。

　　2.在每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

　　3.在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

　　除了该制度而外，张经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，甲分公司的业绩不仅有了明显的进步。

　　经过几个月的努力，张经理平稳而高效地渡过了考察期，最重要的是销售团队已经摆脱了只重结果不重过程的工作状态，为实现长久销售任务的完成打下了坚实的基础。也因为新的考核制度使张经理对团队每日的工作状态了如指掌，该分公司的业绩一度出现了节节攀升的局面，上任一年时间张经理被评为了“全国销售标兵”。看着积极性高涨的业务团队和“全国销售标兵”的奖品，张经理心中油然而生出一股强烈的成就感。　　

　　原文发表于《销售与市场》渠道版07年1月刊题目改为《业绩考核为何逼走销售精英》

　　 “人们有一种生理现象：他们能看到很远很宽的地方，但对眼皮低下的东西却视而不见。这种不易看见的区域，生理学上称之为盲区”。这是好友邱征刻骨铭心的感悟。

　　他后悔地说：其实生意场上也常常出现这种“盲区”。我的不少朋友时常在我面前做出一副肠子都悔青了的样子说：“我恨不得抽自己两耳光，好生意明明摆在我面前该我赚得，咋个被他抢走了？”的确，连我自己都犯过一次傻而“大意失荆州”，要不然我的财富数目上会多增加400多万。

　　那是上世纪九十年代初，我丈母娘的一位好友B太婆有200多平米的老房，坐落在成都闹市春熙路服装一条街上。由于家庭内部矛盾激化，B太婆经常来我家向丈母娘倒苦水，说到深处还要唏嘘起来流几滴老泪。有一天她突然对我们说：不再闹了，她的几个儿女商量决定，把房子卖了各家分几万块钱算了。说罢又专门对我讲：“小邱，对外人我们卖15万，你是我们的熟人，12万也卖”。我当时并没有在意，那房子我倒有点印象，是成都古老的四间临街木结构小四合院，老房里面有个小天井。我认为她是随便说的而没放在心上，可能是人熟不敏感的缘故吧。一天她突然向我们宣布，房子已经15万卖了，卖给了附近一位开理发店的年轻女人。这时我心里有点后悔说：“你咋不卖给我嘛？”B太婆说，我起码跟你说过三遍，看你都没反应，只好卖给外人还要多卖点钱。”由于心头不是滋味，总觉得该自己得的东西被别人抢走，我时不时总要去看看那幢古老的四合院。没想到那个理发店女人行动真迅速，一个月后居然把院子拆得精光，还在附近的电线杆上贴上了招租广告：本黄金口岸有30余间店铺招租，租赁者只需预付一年租金。”当时那条街正面临拆迁改造，即将失去铺面的老板们正愁找不到合适的铺面而发急，这一招租信息就像一场及时雨，老板们蜂拥而至，并迅速交了一年的租金。结果，仅用二、三天时间这女人就把“图纸上”的房子租完了，收回资金近百万元。随后她打通了规划、城建关系，热火朝天地动起工来。四个月后，这幢老房子变成了一座四层楼高的商城。一二楼卖服装，三楼卖鞋，四楼开火锅店，非常火爆！

　　我怀着复杂心情瞧着这热闹的场面，心想：妈的，才15万就折腾出这座800多平方米的楼，还全是黄金口岸商业房，这本该是我的呀！我咋这么笨呐，送到眼前的食不吃？

　　半年后，一个香港大老板在这条街上搞地产开发，连这刚建好商城的半条街都要拆，我听说后竟有些兴灾乐祸起来。但B太婆来我家串门时却放出一个信息，让我怎么也乐不起来：“那女人赚惨了。”我问：“咋回事？”

　　原来按口岸和面积计算，港商赔付了那个开理发店女人400多万！这回想抽自己耳光的不光有我，还有老丈母的那位把祖屋卖掉了的好友---B太婆。

　　…………

　　听罢邱征的忏悔，真让人惋惜。

　　冷眼看“商战”，我们每每发现：有的人披荆斩棘，一举瞩目；有的人却昙花一现，随后败走麦城……

　　邱征一时走眼误失商机的实例，让人可叹、可惜、可悔！仔细观察其成败得失，不难看出，一个人的财富积累与其对市场的眼界、眼力息息相关。

　　独具一副“商眼”，首先要有视野开阔的大眼界。你不但要具备洞悉市场需求的能力，还要对自己想达到的战略目标有非常清醒的认识。如果你是创业者，找准最适合你的行道，并预测出你的事业将以什么样的速度增长，尤为重要。那么，哪些行道可望快速发展呢？据一项创业咨询报告显示：以自有的专利获得的市场垄断地位的行道；盈利销售紧密相关的行道；对其他行道依赖性小，有较强的独立性的行道；有连续不断的市场需求的行道；少有破产、倒闭案发生的行道……在当前涉足最为理想 。至于说你的产品推向市场后的发展速度，一般来说要遵循５＋１０的规则：即将要花费五年的时间和比你想象多出１０倍的费用才能达到成功的彼岸。

　　独具一副“商眼”，你还要有滴水穿石的真功夫。这意味着你要有看出三步以外的“透视力”。我曾帮助山东中秘集团做过一次这样的策划：当时该集团开发出一种专治糖尿病的秘方特效药，苦于找不到市场的启动点。在邀请我前往的火车上，我在无意翻阅报纸时被一幅“小学生自己注射药剂”的照片吸引，再一细看图片说明：“这位长春市五年级的小学生，是全国十佳少年。患有严重的糖尿病，因父母离异无人照顾，自己自强自立坚持注射胰岛素维持……。”蓦间，一个策划创意形成了：首先由中秘集团派专人去长春市迎接这位少年护送来山东，并予以他一系列精心护理，诚心治疗和细心照料，使这位少年从中深切感受到“人间自有真情在”的温暖。看似这次“为全国十佳少年‘献三心’免费义诊”的公关活动与中秘集团的特效药没有什么关系，但经当地媒介对“中秘向糖尿病少年无私奉献”新闻的不断报道，很快成为当地议论热点和公众关注的热门话题。自此，药开始动销。

　　在现今买方市场的竞争环境中，因市场分割、细化程度加大，利润越来越趋于微利。这就要求我们必须要炼就一副“在夹缝中求发展”的火眼金睛。

　　否则，会因为你的眼界不宽、眼光不独、眼力不到，而贻误商机，难以生存。

　　让商场“贴”顾客更近、更亲

　　-----一个咨询策划人与企业经营者的“商鉴对话”之十二

　　经过紧张的忙碌，我策划的深圳东连昌保健礼品商贸城，终于在前不久隆重开张了！

　　纷至沓来的客人们一走近商贸城，首先映入他们眼帘的就是：一楼外墙上那醒目的《三不主义》-----“决不以次充优，决不缺斤少两，决不随意涨价”与《三心级服务》-----“用爱心热诚服务顾客，用细心体贴照料顾客，用真心实意感动顾客”承诺。

　　东连昌保健礼品商贸城是深圳市第一家专业经营保健礼品的商场，它无论在店面装潢、商品品质、服务体系、经营模式等都一一体现了创意无限的“体验式消费模式”经营理念。

　　商贸城董事长何伟东是深圳市布吉镇知名的民营企业家，1997年开始创立东连昌公司，先后成立深圳市东连昌运输实业发展有限公司、深圳市东连昌国际货运代理有限公司，本着“合作互利、诚信高效、共同发展”的服务宗旨以及“以客户为主，为客户排忧解难；以人为本，勇于开拓创新”的服务理念，公司迅速发展壮大。他信奉的人生格言是：“任凭人生旅途风云变幻，诚信使你永远立于不败之地”！

　　他从2000年开始，将目光移向保健品市场的。经调查发现，现代都市人受工作压力与环境污染的影响，大部份人已进入亚健康状态，人的健康面临严重的威胁。为此，他陆续走访了全国十多个大中城市，发现市场上经营保健品的超市、药店、专卖店都因为品种单一、品质良莠不齐、服务呆板等原因，已无法满足现代都市人愉快购物、放心消费的渴望与需求。

　　随后，他邀请了国内知名专家进行反复论证，确立了 “体验式消费模式”的理念，并将该理念融入到商贸城筹备、销售的每一个细节。

　　首先，商贸城严格按照产品的分类合理布局，层次分明，共为五层楼：一楼主营高档进口礼品，绿色特优食品，24小时便利店；二楼主营高档茶叶，茶艺礼品，养生保健酒，设有品茶室与顾客休息室；三楼主营珍珠、琥珀等饰物；四楼主营冬虫夏草、燕窝、花旗参等中高档养生补品，设有顾客休息室；五楼贵宾会所，可根据客人的实际需要专业调制各种保健汤水。商贸城的设计师将中西养生保健装潢文化的经典巧妙结合，配以专家专业陈设与惊艳点缀，使商贸城古典中透出清雅，时尚中尽显个性，给人一种耳目一新的感受，从而为顾客营造出一个时尚、高雅、舒适、愉悦的购物空间。

　　其次，商贸城推出了“决不以次充优，决不缺斤少两，决不随意涨价”的商品质量保证“三不承诺”。为此商贸城每一件商品从进货渠道、上架前检验、产品销售、到顾客反馈等环节都做到一丝不苟。在选定每一个产品前，他都会派专人到工厂现场对生产的各个环节进行实地考察，并经过自己及家人的亲自品尝体验，确保每一件产品都是符合环保标准的、品质上乘的绿色食品，并在上柜前对产品的数量与质量进行严格的审核，另外还通过顾客反馈的信息进行及时调整，千方百计为客户的健康服务。

　　再次，商贸城还确立了“用爱心热诚服务顾客，用细心体贴照料顾客，用真心实意感动顾客”服务理念，并将“三心服务”贯穿于服务的每一个细节。商贸城的每一位员工都经过专业培训，具有良好的精神面貌与高尚的文化修养，从顾客踏入商贸城二楼的那一刻起就受到贵宾式的接待：热情大方的服务小姐充满关切地递上热毛巾，并奉上沁入心扉的灵芝茶；经验丰富的导购小姐带顾客畅游购物乐园；专业营养师为顾客度身订造搭配各种保健膳食，并现场示范烹调细节，使顾客不但买到钟情的商品，理解中国博大精深的养生保健文化，而且享受一次愉悦的购物旅程。

　　此外，商贸城又开辟了为有需要的顾客实行预约烹调、送货上门等个性化服务，致力于满足每一位客户的需求；为了答谢顾客，回赠社会，商贸城定期特邀养生保健专家进行免费现场坐诊，不但解答广大顾客对各种养生保健的疑问，而且为顾客制定最合适的保健方案；与社康服务中心一起合作，将养生保健文化不断推广至每一个社区，从而进一步深化了“体验式消费模式”的内涵……

　　早在深圳东连昌保健礼品商贸城开业前三个月，何伟东董事长就趁我在深圳餐饮业论坛讲学之机，邀请我到他正在装修的商贸城现场来“把脉诊断”。

　　我感到很奇怪。一般的企业，大多是在自己新卖场经营不善甚至快要倒闭时，才想起找我们策划咨询人来“救火”，很少有人在开业前先咨询策划的。这些人往往在投入的硬件上（租房、装修、设施、广告等）舍得花大钱，但对自己决策是否正确、还有哪些没有考虑到的问题等软件----咨询策划方面舍不得投资，认为是可有可无的。

　　何董事长则不这么看。他认为，谋定而后动。做市场，要舍得在“作对”决策上加大（预防）成本，才能有效降低运营过程中“试错”（补救）风险。“作对”决策，也叫通过专家咨询的科学化决策。记得当时他问我把保健品与礼品混合经营可不可行这个问题。我讲了一个案例----

　　巴黎有一个年轻的画家，很想把自己推销出去。于是，他倾尽家产又向朋友借钱，在巴黎著名的艺术街里开办了一间画廊。没承想，像他这种小画廊根本无人问津。就这样在苦苦守望了几个月后，他决定关闭这间寄予无限希望，又耗费大量资金，而现在仍然门庭冷落的画廊。临关门那天，他心情烦闷的来到街头一家小咖啡馆喝咖啡，他一声不吭地喝着咖啡，一杯咖啡喝了近半个小时，这半个小时却成就了他后来的壮丽事业。

　　他发现，这家咖啡馆虽小但客流量却相当大，半个小时进出咖啡馆的客人，超过了在艺术街那些所有华丽画廊里来往的客人总和。既然如此，我何不将小画廊开成咖啡馆呢？如果人们一边欣赏精美的画，一边喝咖啡，效果会怎么样呢？于是，一个星期后，他的小咖啡馆开张了。尽管位置并不显眼，但咖啡的香气足以吸引过往的客人，当大家坐下喝着咖啡的时候，又会惊奇地发现，这里四周墙壁上竟挂满了一幅幅很有创意且精美的画作。边品尝着可口的咖啡，边欣赏这些动人的绘画，客人们陶醉了。

　　就这样，他的咖啡屋门庭若市，其中有不少的投资者。一天下午，有人问起了这些作品的来历，当得知这些作品出自咖啡馆老板之手后，油然而生敬意。不久，一个惊人的消息在艺术街上传开了：那个开咖啡馆的老板竟是个画家！这下，他的咖啡馆顿时名扬巴黎，他的作品也被抢购一空……

　　于是，我们就共同设计了商贸城的这个保健品＋礼品＝“体验式消费”营销模式。随后又针对眼下保健品市场假冒伪劣产品泛滥，消费者不敢问津，再加上虚假服务盛行等弊端，推出了营销新卖点-----质量保证的“三不”主义和对待客户的“三心级”服务承诺。

　　最后，何董事长又请我写了一副藏头（嵌出“东连昌”三个字）门联：

　　左联：东来紫气财源广

　　右联：连年有余万事兴

　　横批：昌泰吉祥

　　这一切，都是在事先“有预谋、有计划、有准备”的策划好的。

　　真应了古人那句话，运筹于帷幄，决胜于千里。

　　果不其然，东连昌保健礼品商贸城一开业，就迎来财源滚滚的开门红：当天营业额达6万多元。 

　　在“原点”上寻找商机

　　-----一个咨询策划人与企业经营者的“商鉴对话”之十三

　　我的老友邱征，最近跟我讲起一件“发旧财”的事情。

　　他说，我80岁的父亲是位糟老头，还有点邋遢。他住的那间房子儿女们一般都不愿意进去，那纯粹是一间装破烂的仓库，里面充满了霉味，还老鼠横行。老父亲有收捡破烂的习惯，连月饼盒都舍不得扔掉，日积月累，他那间屋子被杂物挤满，留给他睡觉的空间也越来越小了。然而他却悠然自得地里面住着，像一位守财奴一样躺在床上叭滋叭滋抽着叶子烟，感觉十分惬意。我们曾多次提醒他别引起火灾，他说：“我小心着呢。”

　　有一天，我见他灰头土脑地钻进钻出，问他干啥？他说前天晚上看电视，见有好几处火灾真有点吓人，这屋里是该清理清理了。他喊来收荒匠帮着他清理要卖的东西，看着清理出来的东西我忍不住发笑，有压扁了的纸箱子、有发霉的旧衣服、有易拉罐、还有发黑的木头块，他说是打红木高档家具的料，还有不少压成块状的纺织袋，一大堆酒瓶……很多东西连收荒匠都不要。

　　“除了这些你还有啥”？收荒匠似乎对这些破烂丧失了信心。

　　“你慌啥？我这一辈子还会少了东西嗦？你去把那排箱子抬出来！”

　　父亲底气十足地说着。接着又用命令的口气向收荒匠指了指，收荒匠眼睛一亮俯着身子靠近那排木箱，在父亲的指挥下，他费力抬出八九个工厂装配件的那种粗糙木箱，打开一看，全是发黄的旧报纸，“好多钱一斤嘛？”父亲把干枯的手伸向收荒匠。

　　收荒匠俯身向木箱看去，翻了翻说：“这些旧报纸又不值钱，老爷子你窖（收藏）得哦，五十几年的都窖起了”！

　　说者无心听者有意。

　　“报纸不卖了”我闪电般地嘣出这句话。

　　父亲和收荒匠都愣愣地望着我。我头脑中的商业神经一下子活跃起来，我打开所有的木箱翻了翻，从五十年代父亲参加工作到二十世纪的报纸都有，而且是按年月日逐年码好的。我按捺不住内心的惊喜：这可是收藏品啦！谁还有五十多年的报纸，除非是国家档案馆，也难说会有这么齐。

　　“爸！这报纸我全都要了，我拿回去当学习资料”。

　　“拿去嘛，拿去嘛！”父亲不耐烦地挥挥手。

　　接下来我成了搬运工，吃力地往我的越野车后座上搬，我要马上运回成都去。临走时我花了三千多元给老父亲买了一箱五粮液，让他慢慢地喝。上车的时候父亲的表情是复杂的，一方面惊喜我大方地给他买了箱五粮液，他一辈子都没有喝过几瓶啊！一方面搞不懂这几角钱一斤的旧报纸我全部拿去干啥？你那成都省（指省会）并不宽大的住房能堆得下吗？

　　如今，我的旧报纸其中的一份，有人已经给我到一千元钱一张了。

　　最后，他十分感慨地说，历史上曾经有过的东西不管是啥，只要现在不多了，都是收藏品，价值肯定不菲，年轻朋友们不要轻视你们老辈子那里面堆满破烂的旧房子，那里商机无限！年轻朋友们，从现在开始就收藏你觉得有趣的东西，哪怕是一张门票、一张报纸、一张照片、一封家书、一个手机……到你老年的时候就是文物，就是收藏品，以其时过境适的价值，你会肥得流油。

　　…………

　　 我认为，邱征敛财的方式的确有点与众不同，他不求新反而更“恋旧”。

　　 比如，至今他已收藏了老式自行车不下于百辆，我也曾跟着受过益。一次，他送了我一台老得掉了牙的手摇式留声机，我心想：真“送”得出手。后来我在北京潘家园文物市场上，再见到这种产于1920年的美国狗头牌留声机标价时，竟让我目瞪口呆：乖乖，上万元啊！

　　 由于“恋旧”，正如他文章中描述的，一堆旧报纸，收荒匠看不上，老父亲不理解，而他却奉为至宝。所以说，与其说他的敛财方式不同，还不如说是他的思维方法不同。

　　 他采用的是“原点回归思维”方法。即从事物的原点出发，从而找出问题答案的思维方式。在思维学中，这种思维方式叫“原点思维”。我们在生活中常常会遇到这种情况：一些难于找到答案的问题，只要回到问题的原点思考、探究，答案马上就会像闪电一样，在思维的黑暗中明晰地显现出来。

　　 这种“原点回归思维”方法用于市场营销，往往会起到出奇不意、反败为胜的奇效。下面举两个案例为证。

　　在美国新泽西州的高原地区，有一位于经营苹果园的杨格先生，他种植的“高原苹果”味道好，无污染，在国内市场上很畅销。有一年，在苹果成熟季节，一场冰雹袭来，把满树苹果打得遍体鳞伤。而杨格已经预定出了9000吨质量上等的苹果。面对这突如其来的天灾，看来只有降价处理，这样一来他就必须要承受其中的经济损失了。但是杨格具有出色的应急智慧，善于把劣势转化为优势，他想出了一条妙绝的广告：“本果园出产的高原苹果清香爽口，具有妙不可言的独特风味。请注意苹果上被冰雹打出的疤痕，谨防假冒！”结果，这批受伤的苹果极为畅销，以至后来的经销商专门请他提供这种 “带疤痕”的苹果。

　　另一个案例，发生在几年前我的一次策划中。当时我策划好一种新型建材产品正准备上市之时，突然厂家老板紧急找我，焦虑地告之身边出了“内奸”，将这种新型建材的配方卖给了竞争对手。怎么办？还上不上市？他说自己眼下是进退两难：不上市吧，前期的投入不白瞎了；上市吧，拿到配方的对手们会蜂拥而上，使竞争加剧……我让他容我考虑一下。思考了一夜后，为他谋划出一步“以真乱真”的险棋。即巧用“原点思维”，将真配方原封不动地传真给那些竞争对手，声明“由于有人别有用心，把这份假配方卖出，谨防上当！”

　　结果，收到“假配方”传真者对照真配方大呼受骗！纷纷找卖出者退钱；而我们的新型建材产品则按原计划隆重上市，出奇制胜，一举赢得了市场。

　　企业标志是建立品牌最重要的载体，也是公司品牌资产的视觉表现。一个企业如果没有引人瞩目或给人留下深刻印象的标志，包括图形、文字和色彩组成的标志，就不可能在企业与客户之间搭建起品牌的桥梁，而在此中间传递公司品牌情感和体验的关键客户接触点就是企业的员工。

　　从我们调查的数据（表一）就可以清楚地看到，在被调查的企业员工中，有将近一半多的员工对自己企业的标志不了解，而且有10％的员工基本不认可企业的标志。我们很难想象，一个对自己企业核心标志不清楚甚至不喜欢的员工会主动将公司品牌的内涵和文化通过自身的行为传递给客户，被动和盲目地在自己本职工作岗位与客户产生“接触”的结果必定给客户传递的是一个没有个性和情感的品牌体验。　　

　　造成这一问题的原因有多种，但共性原因的是各个企业都不重视对一线员工的培训和品牌教育；另外，企业重有形产品轻无形资产的观念也导致了企业人力资源在品牌方面的投入；还有就是一部分企业的标志随着时代和市场的变化没有能“与时俱进”，企业视觉标志过时、落伍和老化，不能进行相应的调整和完善，这也是造成一部分员工自己企业的标志感觉“不亲切”、“没感觉”的主要原因。　　

　　问题二：产品推广不余遗力，公司品牌“隐姓埋名”　　　　

　　目前，房地产企业从观念上都认识到了品牌的重要性，但真正落实到行动上还有一个应从感性到理性、从自发到自觉的一个转变过程。从我们调研的结果（图二）看出，员工认为企业在品牌维护方面做的非常到位的仅仅占到3％，而46％的人持否定态度、认为还有距离和不清楚，而认为有些努力的占到50％。

　
　　总体上，大多数企业在公司品牌的维护与投入方面远远不如在产品上花费的精力和投入要大。这一点从客户对公司标志认知的情况也可以进一步说明，企业为了将产品尽快销售出去，往往对产品的研发、策划、规划设计、施工建造极为关注，在项目包装和营销推广上不余遗力，但是，在整个产品价值链的各个客户接触点，却忽视了对公司品牌的推广宣传，我们接触的一些客户，一方面感叹自己的企业品牌没有溢价，不能强有力地支持单个项目的销售，另一方面，却主动放弃了借助项目品牌打造公司品牌的市场机会与渠道。

　　造成这种情况的严重后果就如我们在调查中（图三、图四）所发现的那样，客户不仅对开发商公司的标志不熟悉，甚至在我们调研的客户中，有相当一部分客户（80％）购买入住之后，都不清楚自己的物业是那家开发商给开发的项目。这无疑对发展商品牌的建立是一项致命打击。开发商在项目上“隐姓埋名”，客户怎么对其产生认知和记忆，即使对项目有好感、对产品品质认可，他又该如何向他人口头传播？品牌忠诚又从何谈起呢？　　

　　问题三：重开发轻服务，品牌投入“虎头蛇尾” 　　

　　在从项目初期的策划、规划设计、施工建造、营销推广、到最后的交房、客户入住整个过程中，开发商最关注的是那个阶段呢？从房地产项目特征来分析，产品环节多、土地资源稀缺、产品制造不可逆等特性决定了发展商必须关注产品价值链的各个环节，因为每一个环节都决定了一个产品品牌的塑造，特别是客户入住之后的物业服务，决定和影响了客户最终对产品使用的体验所以。所以，我们说，地产产品是打造品牌的物质基础，但在今天产品同质化日趋明显的市场竞争环境条件下，还必须辅之于服务，这样才能形成客户对一个品牌的完整体验。

　　事实上，从我们调研的实际情况表明（图五），很多地产公司基本上呈现“虎头蛇尾”越往后呈现越差的趋势（即得分越来越低），而越是到价值链的后端，越是客户最容易感受到品牌价值的地方，企业所投入的人力、财力和物力都与之不相匹配，特别是在人力资源配置方面。越是客户产生切身长期体验的环节，我们给予的重视程度越低。

　　造成企业品牌打造过程中产生问题的主要原因，除了企业习惯性地重视有形资产忽视无形资产积累传统思维观念外，中高层不重视也不熟悉企业品牌战略与品牌管理专业运作是一个非常重要的原因。因为品牌管理是一个新课题，对管理人员来讲远不如象传统的规划设计、施工管理那样已经成熟；其次，企业内部对品牌认知有偏差对品牌理解不一，各个部门在品牌建立方面难以达成共识；最后，企业缺乏相应的品牌管理组织机构、专业人员和管理经验，也是导致其问题产生的重要根源。

　　编者按：　
　　孔府家是白酒企业的一个代表，也是所有向新经济转型中想要寻求突破企业的一个代表。在此，我们筛选了孔府家集团在实行内部培训时市场营销与企业管理方面一些具有代表性的模拟训练案例，以供业内人士参考和广大读者探讨。

　　在此一并感谢济南北洋管理咨询公司和孔府家集团的大力支持。　

　　案例1：

　　小王在1999年3月份被孔府家集团派往A地负责市场开发工作。公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为孔府家集团顺利进入A地奠定基础。然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然孔府家酒在A地具有一定的知名度。当时A地有：　

　　（1）大型商场15家；　

　　（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；　

　　（3）A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。　

　　在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？　

　　分析：建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。因为孔府家集团曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。一 般来讲，问题可能出在以下三个方面：　

　　(一)对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解；　

　　(二)经销商政策不合理，没取得经销商的合作认同；　

　　(三)集团总部提供的销售支持不够。　

　　所以小王进驻A地以后，首先要对15家大型商场，20家连锁超市和8家酒水批发大户进行全面调查和认真分析。调查内容包括经销实力、资信、经销品种、发展潜力、合作愿景、信誉等等。注意大量的信息和数据来自于扎实而科学的市场调查和数据模型分析，而非单一的对方自我介绍。在此基础上，对商场、连锁超市和酒水批发大户进行优劣分析，这是从中选择和确定经销商的重要依据；其次要对A地的白酒市场，尤其是竞争对手进行整体的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的销售政策和营销策略。例如，经销商通常同时经销几种产品，分重点销售、带货销售和自然销售等三种情景，这取决于合作厂家的产品品质、销售政策、营销支持和利润比率。所以小王应设法让合作经销商重点销售本公司产品，建立长远的合作关系。　

　　尤其值得注意的是“A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款”。这对孔府家集团打开A地市场是一个关键的突破口。小王应弄清楚15家商场和20家连锁超市与酒水批发大户的关系。是否存在一级批发、二级批发问题？相互间的控制和影响程度有多大？销售政策应该向酒水批发大户倾斜，还是向商场或连锁超市倾斜？这些问题要慎重考虑和解决。　

　　经销商选择以后，小王面临的任务是以协销者的身份，辅助经销商顺利销售，包括对经销商提供发展战略和策略建议、共同实施有效的促销和广告计划、拜访重要下游合作伙伴和顾客分析、产品终端陈列建议、人员辅导和培训等，只有与经销商建立“你好我好”的融洽关系，才能保证营销网络的健康和稳定。这对一个公司而言是至关重要的。

案例2：

　　西北地区有5家经销商共欠孔府家集团4000万元的货款。集团领导决定用5个月的时间清回80%的货款。5家经销商的欠款情况如下：　

　　（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；　

　　（2）B欠款2000万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200万已有两年帐龄。但B的年销售额占孔府家集团在西北地区总销售额的40%，营运良好；　

　　（3）C欠款600万，属于赖帐户；　

　　（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；　

　　（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；　

　　①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；　

　　 ②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。　

　　分析：形成4000万元的应收帐款，对厂家资金占压、周转和生产经营工作都会形成负面影响，这说明孔府家集团在销售管理上存在相当多的问题：

　　（一）营销制度不严格或执行不力，销售政策给业务人员以牟取个人利益的政策空子；

　　（二）对经销商的信用状况未进行充分的调查、评估和控制。例如经销商B，属于明显的信用不佳，但销售人员仍然为其大规模供货，导致应收货款越来越多；

　　（三）合同管理和库管系统有问题。例如经销商D，在没有签定正式合同的前提下，仓库保管就能发放500万元的货物，明显无视制度的存在；

　　（四）业务人员因利益诱惑而导演的损公利己的行为；

　　（五）财务系统对应收帐款管理不严或责任心不强，没有定期对帐和催收货款。　

　　对于不同情况的经销商，应该在正确分析的基础上采取不同的清欠对策。　

　　（一）经销商A属于信用好，公司应该派一名有能力的销售人员，以协调的身份帮助其提高销售额，逐渐清回货款；　

　　（二）经销商B情况比较复杂，一来其市场份额在40%以上，对孔府家在西北地区的销售意义重大。但B又经常“拖欠”，信用差。所以对其要采取温和的清欠方法，一方面巩固合作关系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集团也可以考虑出资帮其参加营销和信用方面的培训，使其认识到与厂家双赢合作的价值；　

　　（三）对C、D两家经销商，要“以其人之道，还治其人之身”，考虑诉诸法律，通过法律途径解决；　

　　（四）对于历史遗留问题，计入“坏帐准备”。

　　案例3：

　　小王是A地区销售经理。按照集团的销售政策，每瓶孔府家酒的批发价为12.00元，零售价15.5元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地孔府家酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？　

　　分析：“窜货”现象是严重扰乱市场秩序的行为。发生窜货的原因很多，比如价格体系、利益诱惑和返利政策不当等等。　

　　孔府家可采取以下对策：　

　　（一）制定和完善销售政策，从管理上进行反向监督；　

　　（二）制定和实施严格的价格体系；　

　　（三）合同限制；　

　　（四）在包装箱贴上区域标签，实施区域标志专卖；　

　　（五）实施运输点控制。大家对区域标志专卖和运输点控制。　

　　案例4：

　　孔府家决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。　

　　分析：就活动本身来讲，“客户大回访”一般有三个目的：

　　（一）融洽和巩固同客户的合作关系；

　　（二）了解和搜集来自客户和营销一线的市场信息；

　　（三）有效沟通，共同分析和解决合作过程中出现的问题，最终实现稳定营销网络，巩固和提升市场份额的目标。　

　　许多营销经理和业务人员以前都是凭经验进行随机交流性拜访。更为严重的是，他们对拜访情况和结果从来没有作过书面记录和分析，更谈不上向销售部汇报，起到为高层领导进行重大决策提供信息依据的作用了。　

　　A地销售经理应该根据往年20家客户对合同条款的履约情况，确定各自的信用状况并进行分类。其中：A类客户共6家，指信用能让人放心的客户；B类客户9家，指普通的信用状况；C类客户2家，指欠款40%以上，开展业务不到一年的客户，应该注意其信用状况；D类客户4家，指欠款50%以上及其他被判断丧失信用的客户。分类完毕后，A地销售经理应该确定对不同类别客户的拜访内容、交流的问题、携带的礼品和应注意的礼仪等，并设计客户拜访备忘录和分析 要点。此外，应该建立定期巡回专访制度，这是客户管理工作走向规范的标志。
　

　　案例5：

　　孔府家集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。当时A地的现状是：（1）一级批发商5家，年营业额2000万元，占孔府家酒在A地市场销售总额的75.6%，但欠款严重。（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。（4）孔府家集团“建立二级批发商档案” 的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。　

　　请您设计一个解决问题方案。　

　　分析：酒水企业在开发新市场时，在销售网络的建立上往往选择多层次批发，通过批发商零售商将产品卖到消费者手中，在开发初期慎重地选择几家信用较好实力较强的一级批发商，并在销售政策、价格体系、促销广告和人员培训上给予支持。然而当这批批发商的实力逐步强大时，批发商又会从货款回收、价格谈判、终端销售和服务要求反制于厂家。例如上述案例，A地的5家批发大户占有孔府家酒在A地75%的市场份额，而且控制着32家二级批发商，但欠款非常严重。这时对厂家而言，试图加大清欠力度，减少应收帐款比率，又怕因力度过大而失去75.6%的市场份额。孔府家可以借鉴以下处理方案：　

　　（一）加大清欠力度，以能继续保持与5家批发大户的合作关系为前提；　

　　（二）运用各种方法，接触走访二级批发商，并全面了解二级批发商的资信和经销能力；　

　　（三）在适当时机，将二级批发商上升为一批，增加一批的数量和比例，并逐步放弃赊销政策；　

　　（四）要求二级批发商向厂家上报销售台帐，以此作为对一批返利的依据，真实地了解一批的月销售情况；　

　　（五）通过债转股，将一批欠款严重的一级批发商转为控股公司。　

　　案例6：

　　小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为2.40元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。小张的新品开发建议书应包括哪些内容？　

　　分析：企业的竞争力离不开新品的开发和创新。这是一个典型的技能训练案例。农村中青年男性是白酒消费的主流市场，但农村整体收入不高，价格不宜定得太高；而且在农村市场中，以大米为原料，价格为2.40元的白酒刚好填补中档酒空白。小张的新品开发建议书应包括以下几个方面的内容：　

　　（一）立项，阐明开发新品的必要性；　

　　（二）全面而详尽地分析白酒市场的现状，包括竞争对手、市场细分、市场份额和产品分析，为新产品寻找和确定一个区隔市场；　

　　（三）对本公司的优劣进行分析，主要是产品结构和单个产品的竞争力分析；　

　　（四）分析新产品的优势和可能的市场前景；　

　　（五）作出新产品开发预算初建议。■