一言九鼎,如日中天

呼叫中心项目经理的角色与任务

　　项目经理在呼叫中心中扮演什么样的角色，承担什么样的责任，是我们在实际的呼叫中心工作中经常讨论和思索的问题。我有机会参与了近十个客户维护与销售的项目工作。这个命题是我感觉越来越需要探索的。在主持项目工作之余，将自己的所思所想整理成文，算是埋头于细致工作中的一点深入思考和归纳总结吧。

　　项目经理的角色

　　项目经理是决定一个项目成败的关键人物，应该是一个项目实施的领导者、组织者、责任者。项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理承担责任，需要客户负责并协调来自客户的外部资源和项目要求，所以项目经理应该与客户保持必要的沟通，确保客户的满意度。

　　同时需要协调项目组中公司的各部门工作，项目经理是各方协调配合的桥梁和纽带，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷。简单一句话：项目经理在接受委托的公司内部，是客户的代言人；在代表公司面对客户时，是受委托公司的代言人。
　　项目经理所扮演的角色是项目组中任何其他人不可替代的。作为客户委托的项目管理人，在呼叫中心他的角色是客户的代表，所有来自客户重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉严格执行合同，转达客户的要求的同时又要合理地控制客户的不合理要求，确保合同顺利完整地实现。而在呼叫中心内部，项目经理是各种重要决策、计划、方案、流程、措施、制度的决定者。

　　项目经理不一定在项目中技术最强，也不一定是一线工作能力最强的人，他应该是一个有着综合素质的人。首先，项目经理应该有项目实施经验的人，熟悉和了解项目中的每一项技术，对呼叫中心行业的相关知识有扎实的基础，能够对该项目做出一个科学的、切合实际情况的实施方案的人；其次，项目经理应具有同客户进行沟通、协调的能力，为项目组成员的项目实施做好环境的准备；在必要的时候能够帮助项目组成员解决问题，充分调动项目组成员的工作热情与积极性，但在项目全过程中保持冷静评估能力的人。只有这样，才能全面掌握项目，才能成为一个称职的呼叫中心项目经理。

　　项目经理具有危机处理的能力是必须的。在项目进行过程中，最重要的是处理麻烦和问题的方式和态度。在整个项目进程中，项目经理可能时时面临突如其来的问题，可能是工作流程的不顺，也有可能是一线对工作在执行方面的失误，这些都可能导致不良的影响。除了必须具备坦诚、开放和务实的态度去面对问题，最重要的是必须要迅速地提出有效并具有可执行性的解决方案。只有具备了这两种能力，才可能化危机于无形，甚至将“危机”转化为一次让客户体会真正良好服务的机会。

　　项目经理的任务

　　1.建立项目团队

　　呼叫中心经理一个人的力量是非常有限的，只有通过组织建设才能形成有效执行的管理队伍。运营部门、技术支持部门、人事管理部门、行政部门每个部分的工作都很繁杂，需要各部门工作人员明确分工，充分合作才能获得预期的成功。

　　从运营角度讲，设置客服中心经理、运营主管、督导、质量监控人员、客服代表都是必须的。当然根据不同的规模，也可以增加或者减少。技术支持部门负责系统维护、网络维护、新项目应用界面开发、系统优化等工作。人事管理部门负责人事、招聘、培训、人员考核等事务。行政部门负责行政事务。

　　一个完善的呼叫中心组织体系，能够通过对关键业务流程的梳理和提炼，准确定位呼叫中心内部的核心职能，构建起完善的部门和职位体系，从而形成呼叫中心所需要的内部环境和管理保障，确保呼叫中心的内部结构与关键业务流程相似，确保呼叫中心内部沟通渠道简单而有效。

　　在项目的实施过程中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，并严格执行制度，做到奖罚及时、分明。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。在制度建设上一定要避免两种情况：一是没有明确的项目管理制度，单凭个人经验来实施项目管理；二是照本宣科，纸上谈兵。而在目前中国的呼叫中心领域中，缺乏理论指导，照本宣科其实宣无可宣。所以按经验办事是呼叫中心项目实施中的最突出的问题。当个人按个人经验办事的时候，矛盾不可避免，因此如何组建一个和谐的团队，又成了项目经理的任务。在这种情况下，项目经理必须充当团队的激励者、维和人员和冲突裁决人。

　　另外，不同岗位的后备人员的开发也是必须注意的工作。在项目的实施过程中一旦出现项目组成员离开的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，也需要在项目组成员中形成良性竞争，以及合理安排期间性休假。

　　2.制订切实可行的计划

　　在负责多个大型项目后，最深刻的感受莫过于计划的重要性了。切实可行的呼叫中心工作计划是保证项目顺利运营、达到预期目的的唯一保障。

　　与此同时，项目经理必须注重对整个计划的合理分解，将具体的目标分解到呼叫中心内部各个部门，形成具体的实施方案，确立执行的具体步骤，便于监控与考核；与此同时，还需要定期对计划的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨呼叫中心整体及各部门的执行状况。在计划的执行过程中必须抓住了这几个关键点，以确保整个呼叫中心对计划的真正落实。

　　虽然每个人都知道计划的重要性，但是在具体操作过程中还是一些问题：项目计划粗略，随意性大，可行性差，因而实施中无法落实；或者是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划。而最多的问题是计划做得不错，但缺乏定期的检查和控制，从而将计划变成了人人可以拖的纸上谈兵。当然，项目计划确定后不是一成不变的，在项目发生变化时及时必须作出调整，这是项目经理的责任。

　　3.建立完善的业务流程

　　呼叫中心的业务流程是指围绕呼叫中心目标有序地进行的一系列活动以产生服务水准协议所规定的业绩目标的过程。

　　在一个设计完整的流程中，每一个环节都是相关的、环环相扣的。项目经理和所有项目组成员都必须参与流程的制定、流程的执行和监控、流程的审查及改进。

　　说到流程，笔者有深刻的感受：制定一整套流程的难度远远小于将流程在每一步工作中落实的难度。"总结出来的一定要写下来，写下来一定要落实去做"，这样确保流程得到落实。实际上，呼叫中心服务质量的差异往往到最后，就是拼对业务流程的执行力度。

　　4.沟通管理

　　呼叫中心是一个劳动力密集型的行业，沟通与信息交流便成了一个最关键的问题。只有具有良好的沟通，管理者才能及时发现问题、了解问题并迅速解决问题。如何建立良好的沟通机制？笔者认为，必须建立日报、周报、阶段报（按照需要对阶段进行定义）、月报、年报、总结机制，员工意见的反馈机制、信息共享机制。

　　呼叫中心项目经理有双重沟通的角色，对客户和对公司内部。在很多项目实际工作中，就是靠着协作与信息沟通，使得双方的理解加深了，合作和谐了，服务水准也就有了一个全面的提高。

　　5.合理的降低客户的需求

　　这是一个微妙的命题。任何一个呼叫中心、任何一个人都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户的所有问题。因为有一些需求确实是不适合在电话中完成的。而害怕告诉客户：我无法完成你的这个需求，是普遍存在的心理。但最终的结果是造成双方僵持并无法相互理解，工作无法进行的“两败俱伤”的局面。

　　笔者认为，在对项目做过研究后，项目经理就应该实事求是地、明确地告诉用户那些需求是做不到的。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，或者因为担心客户无法理解而不说清楚，其结果只能是使客户对你造成误解，和对公司的不信任。

　　在对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，对于客户的一些特殊需求（比如确实无法在电话中实现的工作）必须要负责地、实事求是地告知客户：我们不能承诺在这样的时间、这样的条件下能够解决客户的所有需求。在曾经管理过的项目中，笔者是有一些亲身体验的，这样做的结果往往是客户更加信任你，因为他能感觉到你在说实话，而且确实已经在尽最大的努力满足他的需求。大包大揽其实并不是正确、明智的做法。

　　也许因为呼叫中心这个行业在中国也刚刚迈入第六个年头，行业规范、资源、人才培训机制极度缺乏，而呼叫中心项目经理这个职位，需要非常广博的知识与技能，包括人力资源管理, 财务预算,信息技术,统计分析,通信技术,市场营销与销售知识，领导才能,沟通技能,服务意识,危机处理能力及其他管理能力。因此，我们看到，大多数的行业管理人员在没有资料、没有培训的起步初期，都是摸着石头过河，依靠直接经验来推进工作。

　　其中的苦和累自不必多说，但苦和累的代价付出后，收获是丰硕的。很显而易见的是，很难有一个岗位需要如此全面的知识与技能要求.在其他部门需要岗位轮换才能学到的东西在呼叫中心项目经理这个职位上可以"一站式"地得到。好的呼叫中心项目经理可以越来越多地感受到自己的价值与成就感，而项目经理的职业前景更宽广、更诱人。

郑州鼎晟公司和艾默生网络能源河南行！

艾默生网络能源一体化展车在许昌市供电公司院内

许昌市供电局的领导和专家正在聚精会神的听我司的汇报

供电局的领导和专家在车上参观……

艾默生成就四川UPS第一大单(2005-11-10)

        近日，从国际著名网络能源一体化整体解决方案供应商——艾默生网络能源传来喜讯，艾默生网络能源成功中标四川银监局，为其提供53套UPS，2000多支电池。该项目已于近日成功实施完毕。这一项目的顺利完成，意味着艾默生网络能源正式服务于四川银监局等政府重要部门，充分体现了艾默生网络能源强大的综合实力。
        近年来，伴随着“无指化办公”在政府部门的逐步展开与深入，四川银监局等政府部门对信息化的需求愈加迫切。集成的内容越来越复杂，网络上传输的数据也愈发关键。如何透明而实时地监控网络的运营状态，确保网络真正不间断；如何更好的将远端应用有效地融合到整个网络的运行中……已经成为四川银监局迫切需要解决的问题。
        艾默生非常重视与四川银监局的合作项目，自从介入这个项目以来，一直积极配合四川银监局的招标工作，在充分掌握了用户网络运营与应用需求的基础上，艾默生作为网络能源一体化整体解决方案的“供应专家”，针对四川银监局的需求现状，为其提供53套UPS，2000多只电池。
        最终，艾默生网络能源以其产品质量、服务等多个方面相结合的突出的综合实力，赢得了四川银监局的青睐，顺利通过了其严格评选，得到了四川省局领导的公开赞许和认可，在全省各地州局投票选择中，EMERSON 以100%的份额从众多竞争对手中脱颖而出，成功中标四川银监局。
        四川银监局项目的顺利签约，表明了艾默生网络能源在政府网络能源应用领域的优势不断增加，更值得一提的是这是四川2005财年UPS招标最大的订单。此次艾默生网络能源中标四川银监局项目，是艾默生网络能源在政府部门网络能源应用建设方面的新成就，为艾默生网络能源在该领域的发展进程树立了一个新的里程碑。

来源：中国电源网

TO: general

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华为在欧洲

三个国家三个故事，三个市场三级台阶

　　“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？”一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道，“我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！”

　　这是伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇。不远处一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼，像是在欢迎宾客的到访。不过，从一年前建成到现在，这栋楼一直是空空荡荡的。现在，华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且现在还准备拿下剩下的另一半。

　　几个月之后，华为在英国的大部分员工将会搬过来，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在Basingstoke，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟在年底之前，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。

　　华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇。他们正在和英国电信（BT）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。全球第九大电信运营商BT这个雄心勃勃的计划，将会把公司所有的传统电信网全部转移到IP平台上。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！今年4月，华为成为BT选定的八家优先供应商之一，这很可能意味着华为未来5年在欧洲可以过上真正的“幸福生活”。

　　华为在英国电信的“21世纪网络”项目中跨出的一大步，让很多欧洲的分析家们刮目相看。因为，被英国电信这样的大运营商所接受，标志着华为5年征战欧洲的阶段性胜利。

　　“我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”一家国际著名的电信分析机构这样评论道，“我们现在要关注的应该是：他们已经来了，他们会征服吗？”

　　从2000年进入欧洲到现在，华为在欧洲已经建立了26家子公司或者代表处，拥有超过1300名员工。近几年，欧洲区的业绩年年翻番：去年实现了2亿美元的销售额，今年的增长则更为迅猛，预计全年将能够完成6亿美元。

　　与今年华为预计40亿美元的全球海外销售额相比，目前欧洲区所占的份额还很小。但是，欧洲市场的意义却永远无法被忽视。这是一个真正的主流市场，也是一个无比富饶的“产粮区”。这也是华为要走向世界级企业，必须通过的一道关隘。

　　法国登陆

　　在风景宜人的巴黎郊区Boulogne Billancourt，有两栋醒目的全玻璃幕墙高楼。走进大楼里，一件两米多高的巨大蓝条相间的球衣从二楼一直悬挂到前台的上方，那是著名的马赛奥林匹克足球队的队服，而球衣上面主赞助商NEUF字样异常显眼。

　　这里就是法国电信运营商NEUF的总部。在办公大厦的顶层，CEO米歇尔•保兰（Michel Paulin）惬意地坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。

　　2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是现在他们决心去直接面向企业和个人用户。

　　LDCOM的决策与当时的欧洲正处在电信改革的动荡时期直接相关。1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。随后几年，欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。同时，随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商由于负担较重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。

　　相反，一些新成立的、规模较小的中小型运营商却没有什么负担，他们能够采用更先进的技术，对一些细分市场客户的反应也更为灵敏，这个时候反而能够脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司，它制定的产品计划就是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。

　　为了建设这个全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，开始其中并没有华为。” 米歇尔•保兰说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。

　　“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然，华为开出的条件也颇具诱惑——华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。

　　不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

　　“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔•保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔•保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

　　NEUF不需要BT那样的21世纪网络，因为它本来就是一家新型的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。所以，他们对华为的产品认证也不需要那么繁琐，一般ADSL接入设备的认证只需要4～5个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到了一起的主要原因。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

　　这其实也是华为在欧洲第一个规模较大的订单。虽然在此之前，华为的光网络产品已经进入德国市场，但是华为始终没有在德国实现大的突破。

　　“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”华为法国公司总经理温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样在下班之后仍然和客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要。可以说，无意之间，华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。

　　突破NEUF的过程中，那个“打电话”的代理商也是一个重要的环节。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商，“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”一位华为的老员工回忆道。“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”

　　华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

　　正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。

　　会猎荷兰

　　去年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。
而高兴的不仅仅是他，在随后两天，任正非请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破例了。

　　而与此同时，Telfort的2G设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO Stegge以前还是爱立信出来的。他们没有料到的是，这个时候Telfort的高管人员却突然强硬了起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort这个相对较小的运营商不重视。最后，双方不欢而散。

　　亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能也是华为欧洲26家分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。去年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort接触上。当时，华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次3G业务的交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划；到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

　　快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。

　　荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T－Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰第一大电信公司）均为世界级的大公司，都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G服务。而且，沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。

　　Telfort担心自己没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。

　　针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。

　　“我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察过，并对华为有了很好的印象。

　　全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Wiel透露。

　　这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。今年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高达1.4Mbps。与采用UMTS技术下载的节目的画质相比，就好比是DVD和VCD相比。如今，双方正在密切合作，争取在今年第四季度在荷兰部分地区提供HSDPA商用服务。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。

　　如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳（Arena）球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。

　　更大的机会也正在向华为招手。今年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，整个技术架构是基于已经显得过时的R99版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

　　实际上在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。6月7日，华为与KPN签定合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

　　“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。

　　“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都干过，结果都赢了。”一位华为员工自豪地说道。

　　血战英伦

　　英国Basingstoke小镇，一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿吵醒了，他看了看闹钟，该是上班的时间了。
几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里呆半年然后回国内过春节。明年再过来，这时孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”

　　崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

　　去年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回了五六轮。

　　去年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等欧洲发达国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。

　　“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”而如今的他开始越来越多地品尝到成功的喜悦了，“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且，我们还在进步。什么时候三个能够中一个，就称得上一流的设备供应商了。”

　　要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多全球顶级的设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。

　　“我们希望通过BT这个项目，将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’身上落地。”华为英国公司总经理陈朝晖的另一个身份是华为“BT全球系统部”也就是BT项目的牵头人。“我们要进得来、站得稳、长得大。”

　　华为要成为BT的供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。

　　由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。

　　但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等心得在BT面前并没有势如破竹。2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！

　　而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。

　　一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板，揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

　　经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”

　　在其后的几个月中，华为在BT指出的问题上进行了“急行军”，把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整，为了满足国际“大T”的要求，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。

　　为了进入BT的Short List（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

　　在随后的一年多的时间里，又经过了多次的磨合和交流，华为终于在今年4月拿到了BT交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。

　　进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益，很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。比如，虽然与BT进行紧张的商务谈判，但是陈朝晖已经不是很担心华为的份额了。“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系，大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”其实一些业内大佬已经开始对华为另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。

　　从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆，到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大，再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可，在经过了5年的摸爬滚打之后，华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。