案例假设

   假设上季度M公司销售业绩没有达到公司制定的任务额度，今天公司召开部门经理会议，讨论问题的根源和问题解决之道，目的是通过这次讨论商讨出一套解决问题的办法，并预防下季度可能出现的问题。来参加会议的有A、B、C、D、E、F、G、H、I共9个人，分别是各部门的负责人，由于提前知道会议的主题，未了不承担责任，他们开始相互推卸责任，于是就出现了这样的现象：A说是B的问题，B说C的问题，C说是F的问题,F说是A的问题…。假设你是会议的主持者你会怎么办？这里我们看看人本教练的问题聚焦模型是怎么处理此类问题的？

模型：

注：横排代表问题聚焦点，竖列代表问题发言人；每次开会的时候找一个大的白板在上面画出此模型。

从模型中我们很容易就看出问题的聚焦点在那里，从问题的聚焦来看问题最多的是A、B、F、D四个，当这四个人看到了模型就很难再推卸自身的责任了。这时会议主持者根据会议聚焦的重点一次探讨出解决问题的办法。

　　目前的国内现状是：许多企业追求的仅是其顾客品牌。具体表现在仅仅关注企业外部知名度、市场影响力以及产品在顾客心目中的形象等。但对于企业品牌的另一重要组成部分，即雇主品牌的价值往往认识不足，对其与外部顾客品牌相互影响的关系敏感度也不高。实际上，如果员工刻意宣扬其所在公司的“家丑”，会比某些顾客的抱怨更容易被人相信。也就是说，来自员工的负面“内部消息”杀伤力会更大。

　　大量国内调查显示：在很多企业中，员工并没有被真正视为企业的“内部客户”；“以人为本”仅仅落在一些企业领导的口头上。如果企业忽略员工对企业感受的影响，就会出现牢骚扩散、员工缺勤旷工、离职率高等人事问题，从而砸了雇主品牌，进而影响企业在市场中的整体形象，其竞争力就会随之下降，并造成企业持续发展的乏力。

　　“雇主品牌为公司提供一个协调的管理与沟通模式，增强公司执行力，提高生产率，改善人力资源管理的工作业绩，提高员工对企业的忠诚度并增强其归属感和荣誉感。良好的雇主品牌，有助于理顺和加强劳资关系，同时还反映着员工与客户对企业文化的体验与认同。”——赛蒙·巴洛和理查德·莫斯里《雇主品牌》。从更广义上来说，良好的雇主品牌甚至还体现着企业对创建和谐社会的责任与贡献。

　　中外大量企业经营管理的长期实践表明：员工快乐指数高，将使员工的工作积极性、创造性、责任感提高，最终体现为企业综合竞争力的增强。 (网络）

招人难关键是招聘者没有弄清楚自己要招什么样的人，那些人可以满足自己的需求；还有就是招聘者因为自己没有上过大学，为了找点心里安慰和寄托，就盲目的招XX大学毕业的结果造成了自己花了钱，却没帮助自己任何问题，并且还埋怨招来的人能力有问题。有一句话说的很好，“不要最好，只要最合,”其实只要招聘者明白自己想要招的是什么人，在招聘之前先做个简单的测评就可以很好的避免这个问题了，在我长期的实践和为企业教练咨询的过程中，总结了人本教练六步人才测评法，这个方法很简单，效果却很明显。不需要非得去请外人为自己做测评，因为什么样的岗位，用什么样的人自己是最清楚的。虽然有准也的测评师但是他们往往在测评时忽略了公司的环境氛围，所测的效果就会大打折扣。

首先在测评之前自己要招聘什么样岗位的人，这个岗位的职责定义是什么？他应该具备什么样的素质和能力，因为在不同公司，不同的岗位有不同的素质和能力的要求。比如销售员和销售经理他们虽然都是负责销售，但他们所要求的素质和能力却有很大的不同，经理所要求的素质可能是诚实、团结、积极主动、忠诚等等，能力要求的可能就不仅仅是销售能力了，更多更重要的是领导力和亲和力；而作为销售员要求素质可能是积极主动，灵活和坚忍不拔，能力上的要求课程是很强的销售能力和执行能力。所以不能将各自的岗位混为一谈，上面举的是销售同部门的，如果是不同部门的，销售部和生产部或财务部用同样的标准招人那就更糟了。

其次准备问问题做简单的测评。方法如下：

1、所招聘的岗位应具备什么样的素质和能力？（列出5－8个）

2、还有呢？（招聘者可以多问问自己还有呢或者请别人代问效果更好）

3、是否达到了以上条件就可以招到满足岗位的需求？

4、如果不能满足还要具备那些条件？

5、现在是否能确定所招的人应具备那些能力和素质？

6、所列的这些能力和素质那些是目前最需要的？

    问完这六句话后，招聘者基本就很清楚自己要招聘什么样的人了，具体的招聘办法可参考物品写的另一篇文章，如何用教练技术招聘优秀员工。