bokee.net

其他博客

正文 更多文章

向丰田学什么?

                                     Kenji Hara

                                 日本米其林轮胎有限公司生产总监

 

 

杰弗里·莱克的《丰田汽车案例》(The Toyota Way)即将在中国内地翻译出版,我为被邀请撰写序言而深感荣幸。而这似乎是命运的安排。

 

1982年,我加入了丰田汽车公司,在产品控制部门工作,负责新车模型管理,以促进工具、装备以及必要设施的开发与研制。这一部门与设计研发、生产、销售及服务各部门关系密切。此后,我又在新联合汽车制造公司工作了4年,它是通用汽车与丰田汽车的合资公司,莱克先生在书中也提到过。期间身份为协调员和督导,为美国的零部件供应商指导新车开发与研制流程建设。

 

    在销售领域积累了一些经验之后,我决定离开已为之服务了16年的丰田汽车公司。此后几经变动,先在大众汽车集团工作了几年,后又在通用汽车的德尔福汽车系统公司工作了一段时间,现在任职于米其林公司。如今已是日本米其林轮胎有限公司的生产总监。

 

在我开始现在的工作以前,一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训,介绍丰田生产方式(TPS),为此度过了艰难的4年时间。我比任何人都知道推广TPS有多难。如果我可以用一两句话表达我的观点的话,那就是我没想到来自丰田之外的第三方能以如此深度来理解和阐释TPS。我认为,与以前出版过的此类书相比,作者触及到了更多TPS的本质。

 

我总是这样告诉大公司中的高层主管:“推广TPS是艰难、漫长的旅程,有时候你甚至可能想放弃,如果你没有准备好的话,*好不要玩火。”在他们许多人心中存在这样的误解,认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、“一个流”或者U型的作业小组。其中一部分人投入大量资金改造生产线、安装看板,但结果还是以失败告终。他们甚至没有考虑过为什么会失败,就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。

 

丰田管理形态的一个实际例子是看板,它只是各种TPS途径中的一种工具。你需要明白的是,TPS是丰田公司自身的本质。简而言之,它就是一种基础,一种使你公司中的员工尊重人,尊重其发展、动机、不断进步的求索精神,尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式,都能取得成功。换句话说,在任何行业中,这样的公司即使不借助看板,也能取得成功。莱克先生用丰田的14项管理原则来阐述这样的公司,对读者而言,可能不太容易理解,这些原则只是采取行动的特征,如果你将这14项原则分开来个别加以关注,那就毫无意义了。

 

而言之*基本的价在于,使公司能运用所有更感趣。以我些经验为依据,是否可以假中国人在引TPS方面比任何其他国家的人更困?因丰田本身在中国就曾有一段艰难历,中国的在接受丰田的价值观方面感到不太容易。中国的个体原和日本的集体原不容易匹配。实际上,因为这差异,我自己也曾经历过一段艰难时。有会莫名地想,丰田有一无私奉献的意,但是同有一团队利益转变为个人利益的意。直到,我仍与的中国公司存在商务联。中国人在某程度上与美国人具有相同的理性主。我有的内容不太容易被中国公司和人所接受,因中所写的不太容易被到中国的公司。然而,可以肯定的是,能激发中国的人及未来的理人尽可能多地了解更多本质问题,使他能理性地分析本质问题。因我从中国人民那里很多支持和友,我认为自己也会中国的提供很好的帮助。

分享到:

上一篇:

下一篇:向丰田学什么?(二)