管理大师德鲁克管理思想集成

字体大小: 李文武 发表于 2019-07-29 21:29  评论0条  阅读253347次 

 

      *章

 

摘自于《巨变时代的管理》:组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计,还是知识本身。知识的本质就是不断的变化,今天是理所当然的事,到了明天可能会变成荒谬绝伦。

 

点评:这世上*不变的就是变化。企业不变化,但外部环境却一直在变化。不变化的企业,如果不能随着外部环境一起变化,不能适应外部环境,那么就会出现“物竞天择,适者生存”的悲剧上演。企业虽说不是有机体,没有生命,但它是由人、资源、钱、物等构成的,人是有机体,企业主要组成要素是人,所以人就赋予了企业的生命了。可以把企业视同为一个生命体,而这生命体就会有其诞生、成长、成熟、衰老、死亡的整个过程。而这个生命体,一样需要外部提供营养、阳光、水、动力等。企业离开了外部环境,那就是闭门造车,这样的企业不垮才怪呢?而外部环境总是变化的,有大变、有小变、有微变、有巨变、有突变、有渐变。企业不随外部环境变化而行动,作出适应性的变革,那么就会因缺少养分而枯萎死去。变革,是企业不得己而为之的。企业变革虽说有失败的风险,但不变革肯定会失败。你企业不变革,你企业的竞争对手却在变革,*后,竞争对手生存下来了,你企业却被消费者抛弃,被市场所淘汰了。这就是市场竞争中血淋淋的现实。全球有无数的企业,而每天都有上万家企业倒闭,这些倒闭的企业,就是因为不适应外部环境的变化而被无情地淘汰的。

举个例子来说明一下变革的重要性:在全球有很多汽车公司,这些汽车公司生产太阳能汽车或者电动汽车,既省钱又不要烧汽油,环保又清洁。你公司还在生产燃油汽车既费钱又污染环境,你说大部分消费者会购买太阳能车还是购买你公司的燃油车?一些汽车公司研发出低成本的无人驾驶的汽车,由汽车自己智能驾驶。而你公司还在生产人驾驶汽车,驾驶员又要考驾照,驾驶安全又低于无人驾驶汽车,你说大部分消费者会购买无人驾驶汽车还是购买人驾驶汽车?所以,你企业不想生存,想早一点的倒闭,那么就不要去变革。但是要继续生存下去,那么就必须随着外部环境的变化而持续变革。这一切都在变。知识变了,工具、产品、流程、工作设计都会要变。知识进步了,工具、产品、流程、工作设计也要随之前进。知识带来的变化,而变化又带来技术变革,技术变革导致了社会变革,社会变革又引导了企业变革。所以,变革的源泉来自于知识的更新换代,知识的更新换代又驱使着整个人类世界的文明变革。

组织为什么存在?因为它的功能是让知识发挥作用。知识是本,组织是未。知识是根,组织是枝。组织与知识是相辅相成,相互作用,相互影响,相得益彰的。知识前进了,科技进步了,那么企业也要与时俱进了。为了生存与发展,企业必须把变革进行到底。

 

  第二章

 

摘自于《德鲁克论管理职业》:世界经济会一直高度动荡与高度竞争,这是由相关知识的本质与内涵不断改变,而且是无法预料的改变造成的。

 

点评:企业现在面临的竞争不是一般的竞争,也不是某个区域或者某个国家的竞争,而是全球的竞争。不是一家企业对一家企业竞争,而是一家企业对世界成百上千家企业的竞争。这样的竞争是残酷的、异常激烈的,没有一家企业能置身于竞争之外。高度竞争的结果是少数企业得以存活,部分企业苟延残喘,部分企业关门倒闭。竞争的目的是抢夺原材料等资源,抢夺顾客与市场。竞争的手段是企业发挥资源竞争优势、技术竞争优势、成本竞争优势,从而获得核心竞争能力,在全球范围抢夺资源、顾客、市场,从而得以生存与发展。谁能快速抢夺到资源、顾客、市场,谁就能抢到钱。这世界是个大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,慢鱼吃休克鱼的时代,谁慢、谁休克就会被其他企业吃掉。正是这种高度激烈的市场竞争,让世界经济动荡不安。动荡不安是今天这家企业迅速崛起,明天那家企业衰退消亡;没有一家企业与某个行业能经久不衰;没有一种经济模式与商业模式能长命百岁;没有一种产品与服务能天荒地老。每个国家与地区,每个企业都在全球经济的旋涡中挣扎。

高度的企业竞争,使一切都发生着改变。企业竞争使科学技术进一步提高,科学技术的进步又使得知识不断更新,知识的不断更新又促使人们的生活不断发生改变。变化才是这世界*的不变。一切都在变化,都在发生着改变,有微变、有小变、有大变、有巨变,有渐变、有突变。自然界的生存法则是优胜劣汰,适者生存。而企业界的生存法则是优胜劣汰,变者生存。正是由于变者生存,所以,我们的企业要进行持续变革,要跟随着企业内外部环境的变化而改变。变革有可能失败,但不变革肯定失败。

随着社会的进步与文明的进步,世界各国互通有无,相互借鉴与学习他国的知识与科学技术。正是这种开明与开放,使得各种自然知识、社会知识、科学知识得到了普及。而知识的传播与普及又带动着社会的进步与变革,这种知识的本质与内涵的不断改变,正是由于世界各种变化促成的。

知识分为直接知识与间接知识。经验与技能则是间接知识。当我们把经验与技能进行详细描述与书写下来,这时我们的经验与技能变成了间接知识。知识有三个递阶层次,包括数据、信息、知识。企业所面对就是知识的变化,所用的利器是创造新的企业知识。企业文化、价值观、企业的科学技术、企业的产品与服务、企业的管理、企业的人力资源都是各种跟企业相关的知识在沉淀,在起着决定性的作用。知识在改变,企业能不变吗?世界在变,企业能不变吗?

 

第三章

 

摘自于《21世纪的管理挑战》:我们面对的主要变革,并非是经济变革,甚至也不能算是技术变革;而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中*重要的是世界观的变革。

 

点评:现今变革无处不在。当很多人热衷于考驾证的时候,无人驾驶汽车已被研发出来,并在未来几年有普及的趋势。当人们还在疯狂抢夺石油的时候,这时的电动车正在普及,用电比烧石油成本低,并且不污染环境。感觉是经济在变革,其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。当劳动力进入工厂还在挑三捡四的时候,工厂已经在落实机器人换人的员工计划。感觉是技术在变革,其实质是人们的思想观念发生着深刻的变化。人的观念是由其的人生观、价值观、世界观、宇宙观组成。观念是人们是否正确认识世界的关键。人口结构因素包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入、家庭人数等。对人口结构因素起*重要的因素是教育程度。没有受过教育或者教育程度低的人的思想观念比较落后,愚民化程度高。没有受过教育的愚民属野蛮人,不知文明为何物,不知法治为何物。人知礼义廉耻是从教育开始的。在监狱服刑的囚犯,绝大多数属于初中以下文化程度。所以说,教育对人的思想观念的更新很重要。由于政府部门重视教育,加上社会上重视教育,因此,人们的思想观念随着文化的提高,变得开放进取,包容开明,重视法治与科学。当然,也有些有大学文凭的人野蛮粗暴,不知礼义廉耻,这些不学无术的假读书人,不过是在大学里混文凭,专注于在大学里泡男女学友、约炮、玩游戏,不算真受过高等教育的人。如今是个信息爆炸的时代,各种知识与信息出现我们的手机信息里,网络里,让大家不由自主地接受了一些新的知识与新的思想,使我们的观念也随之改变。整个世界人的观念的改变,必然会带动科技的创新与进步。正是这种思潮的变革,引发了社会的变革,促进了技术的变革,影响了政治的变革,我们的企业也跟着变革,管理风格、管理模式、管理理念、管理制度也随之变革。所以,企业的变革是受社会大环境的影响而产生的。也就是外部环境侵袭内部环境,导致了企业必须变革。企业不变则死,变则通。变革有可能失败,但不变革肯定失败。外部环境是大环境,内部环境是小环境,为了适应环境的变化,企业只有通过变革以求生存与发展。企业必须适应于“丛林法则”;物竞天择,适者生存。

 

第四章

 

摘自于《创新与企业家精神》:为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位,现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。

 

点评:企业是经常需要转型的。原因是:一,产品销售情况非常差,市场已经饱和。产品在本地销不出去,在外地也销不出去,市场上竞争者众多,企业难以盈利,只有亏损,那么就需要考虑转型,不然,只会被自己拖死,耗死。二,产品的落后,产品的替代品多。当产品落后于竞争对手,并且迟迟没有开发出新的产品,导致企业亏损的,那么就要及时转型,换个行业,或换种产品做做。不转型的话,企业肯定死。三,整个行业产能过剩。产能过剩是由于市场供给过多,市场需求达到饱和造成的。供大于求,是产能过剩的根本原因。产能过剩有*产能过剩与相对产能过剩之分。四,适合大战略调整的需要要进行转型。战术是为战略服务的,企业的产品也要随着战略的调整而调,有时还需要企业大转型来配合战略。这种以企业转型来配合战略的,是为了企业长期性发展而进行的变革。四,人无我有,人有我优,人优我新,人新我转。企业要开发出没有竞争对手的产品,这样就能够获取高额利润。当跟风的模仿者与复制者来抢占本企业市场时,企业方要能够及时开发出新的产品让竞争对手不能马上模仿与复制,给模仿者与复制者一个措手不及。当竞争对手开发出跟本企业同样的新产品时,这时候,企业不要恋战,马上转型。在实践中,企业转型是一个大工程,特别是将要汰淘的产品还有利润空间,还有市场份额时,企业很难丢弃过去的产品与市场,往往不马上转型时,企业会被拖垮,睿智的企业家与高管在这种情况下,要有“壮士断腕”的决心与意志,立即转型。管理企业的决窍是“先求生存,后求发展”。如果连生存都解决不了,谈何发展?企业生存的关键是要有市场,要有盈利,有了盈利后就有资本去融资,去贷款,去为发展谋大局。活下来很重要,企业不要连走路都走不稳,就想跑起来,就想飞起来,这是不现实的,往往想跑与想飞要冒高险,要付出很大代价,有时候真的得到偿失。在企业转型阶段,企业的领导很重要,因为这关系到企业成败。让那些知识渊博、经验丰富、阅历广泛、意志坚强的创业家们去带领企业进行转型,这样的转型才会是不夭折的。

 

    第五章

 

   摘自于《生态愿景-美国现状思考》:现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之处,同时,创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。

 

  点评:企业家是拥有企业与管理企业的人。创业家是新建企业与管理企业的人。现今社会,提倡创业与创新,更提倡在企业内部创业。创业有可能失败,但是不创业肯定失败。创业艰辛,守业艰难,事业从来都不会是一帆风顺的。创业家不但要学管理,懂管理,还要会用管理。管理是企业之魂,是企业之基,是企业之根。任何事物离开了魂,离开了基础,离开了根本,那么就如同浮萍一样,被狂风暴雨打得七零八落,不知飘向何处。创新是管理很重要的组成部分,如同管理的“心脏”。“心脏”停止了,人就完了;创新停止了,企业就完了。创新与管理是不可以割裂开来的,因为谁也离不开谁。创新并不是搞出个新的东西就可以,而是要进行创新管理。商业创新有十四个维度:一个维度是产品的创新,这是创造出新的产品与服务。二个维度是平台的创新,这是基于组件重新配置的衍生产品。三个维度是解决方案的创新,这是集成能产生客户价值的产品。四个维度是客户的创新,这是寻找到未满足的需求与新的细分市场。五个维度是客户体验的创新,这是重新设计的客户联系和互动的方式。六个维度是价值获取的创新,这是重新定义业务模式和创造利润的方式。七个维度是流程的创新,这是重新科学地设计流程,从而提高效率与效益。八个维度是组织的创新,这是改变组织的范围和改变组织结构。九个维度是供应链的创新,这是采购方式,采购内容等与订单渠道的变化。十个维度是市场开发的创新,这是新的发行或销售渠道。十一个维度是品牌的创新,这是影响力或重新定位。十二个维度是网络的创新。这是利用网络集成产品和服务。十三个维度是信息的创新,这是通过改变信息收集与利用的方式。十四个维度是人员的创新,这是通过新的招募人才的方式或者调整人员、调整职务的方式。

 

第六章

 

摘自于《成果管理》:做出决定或行动时,这些决定或行动就己经开始老化。去修补常态往往毫无用处的,因为“常态”只是昨日的现实。

 

点评:心动不如行动;行动不如马上就动。决策与执行决策,有些能立即、马上就做,但还有些却需要耗费时间,更有些要拖上几个月、几年,甚至于几十年。市场无时无刻不在变化,产品无时无刻不在更新,消费者的观念无时无刻不在转变,一切都在变,*不变的就是变化。时机是机不可失,时不再来。《国语·越语下》:“得时无怠,时不再来,天予不取,反为之灾。”可见,作出决策与采取行动是非常重要,“错过了这个村,就没那个店”,就是这个意思。随着时间的推移,决策会成为过去式,行动也会成为过去式,我们搞管理的,重要的是把握现在与未来,过去的已经过去了,过去的已经老化、蜕变、衰亡、消失。过去的已经不合时宜。我们需要审时度势,需要识时务者为俊杰,需要见机而作,需要与时俱进。过去的不可改变,未来却会改变。我们改变现在,就能影响未来;我们把握现在,就能把握未来。过去的事物,已经固化定型,成为常态化的东西,我们企业的管理思想、管理经验、管理模式、管理制度、企业文化、产品与服务、科学技术等已经定格在过去,想要靠修补常态,往往是在做无用功,这种“亡羊补牢”,已经晚矣,任何努力你都会发现是毫无用处的。修补常态,不如打破常态,进行破旧立新,进行系统化的管理革命。修补常态,是维护过去形成的平衡,改变常态,是在打破平衡。当企业中的平衡状态被打破,等于破坏了过去的利益结构,破坏了过去的权力平衡、组织平衡、利益平衡,必然会引起一阵混乱,使其处于组织无序状态,当这种无序状态只要合理地引导,科学地管理,又会恢复到一个新的平衡状态。这种常态革命,即从“秩序”—“失序”—“秩序”,“平衡”—“失衡”—“平衡”的一种过程。改变常态,而非修补常态,变革常态,而非维护常态,我们企业管理者关键的是建立一种“新常态”来取代“老常态”。“老常态”的产品与服务统统会被淘汰;“老常态”的企业人员会被新员工与机器人所淘汰;“老常态”的管理,会被新生代的管理所淘汰;“老常态”的科学技术会被高新科技所淘汰;“老常态”的工厂设备设施会被新的工厂设备设施所淘汰。企业的淘汰如同大浪淘沙般,淘掉了过去,创新了未来。“新常态”如同更新了,升级了一般焕发出新的活力。

 

第七章

 

摘自于《成果管理》:不能等到明天才开创未来,未来需要在今天被开创。而且,未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。反之,所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。

 

点评:未来是不可预知的、不可触摸的、是高度不确定性的,为了企业的发展,为了企业能在未来存活下来,必须抢夺先机,先发制人,把握未来发展趋势。例如,火车发展的未来是管道高速火车、飞行火车、宇航火车;汽车发展的未来是无人驾驶的海陆空三栖汽车;电视发展的未来是墙壁显影式电视;工厂发展的未来是大量机器人作为员工进行生产;飞机发展的未来是私人飞机进入每个家庭;家用电器发展的未来是智能电器一体化;手机发展的未来是像卡片一样的透明与可折叠任意放置的机型;电脑发展的未来是身边任何物品都可以是电脑制品,电脑无处不在。我刚才所例举的只是未来发展的一些可能性,未来还有更多发展可能性是我们不可预知的,所以,需要企业的信息部门、情报部门、研究部门,科学分析预测与判断未来的发展趋势,调整好愿景、使命、方向、目标、战略、战术等,为提早把握未来,抢占先机作好各种准备工作。为什么有些企业成长非常迅速,成为行业领跑者?这是因为这些企业“敢为天下先”,敢吃“*只螃蟹”,敢于创新而成功的,没有别的什么决窍。

 

第八章

 

   摘自于《成果管理》:想了解未来,*步是先了解下列两种截然不同,但是互补的方法:找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差,并善于利用这一时间差。有人称它为对已经发生的未来做准备。另外一种方法是让未来成真。即时一个尚未诞生的未来提出新观念,并借此引导与塑造未来。

 

   点评:我们向往未来,憧憬未来。我们坚信明天会更好。对于企业来说,它的未来关乎于国家经济的繁荣,关乎于人们的安居乐业,关乎于人类文明的进步。从微观方面讲,企业的未来跟企业的利润有关,跟员工的利益有关。对已经发生的未来做准备的意思是把握科学技术发展的趋势,把握企业发展的趋势,让未来成为实现,让美梦成真。任何趋势都有痕迹可以寻觅,有路径可以追踪,有信息可以识别。

对于已经发生的未来做准备,举个例子来说明一下,现在一些企业采用机器人进行科学生产,这就是个已经发生的未来,因为有了企业在应用机器人技术,可以以此类推,用不了多久的未来,就可以观察到机器人的普及,所以,对这个已经发生的未来,我们要做好准备,这个准备分为心理准备与行动准备。怎么准备?我们得有机器人实险室与科研团队,我们得引进机器人技术为企业工作,我们得把生产的产品与提供的服务跟机器人相联系、相作用、相交互,不要成为社会的淘汰品。我们的管理者得学习机器人管理学,不要坐井观天,不思进取;不要麻木不仁,无动于衷,毫无响应。我们的管理者要加紧学习与充电,接受新思想、新观念、新方法、新模式、新技术、新管理。可以这样问你,你做好准备了吗?做好准备的管理者,就能与时俱进,顺应时势的发展;没有做好准备的管理者,只有在哀叹中被淘汰、被遗弃。世界大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。再例如,汽车发展的未来就是清洁能源驱动的智能无人驾驶汽车与海陆空三栖汽车,汽车行业的管理者,你们对这种未来做好了准备了吗?把握这个发展趋势的企业就可以存活,而忽略这个发展趋势的企业将会成为历史遗迹。

 

   “让未来成真的目的是想让我们现在做不到的事情,在未来能够实现。以前,我们的祖先梦想空中飞行,现在有飞机与宇航器能帮助人们飞起来;以前,我们的祖先梦想登月,现在我们的登陆飞行器已经成功登月;以前,我们的祖先梦想人与人在远距离能通话,现在电话帮我们实现了这一梦想。以前,一切不可能的事情,随着科技的进步都变成了现实。在未来,我们可以进行星际旅行;在未来,我们可以不用做家务,一切都有机器人代劳;在未来,我们可以进行人身体的远距离传输;在未来,我们可以在其他星球上定居。这世上,没有什么是不可能的,关键看科学技术能不能达到那种程度。人从灵长类动物进化成人类,这是环境与基因在起决定性作用;在未来人类进化成神,这是科技在起决定性作用。我们的企业家要富有梦想精神,要通过科研把不可能的产品变成现实,把科幻产品变成现实产品,这需要企业家有高瞻远瞩、远见卓识的精神加大研发力量,让企业内涵含的创造性思维开花结果,使得未来一切皆有可能,一切美梦都成真。

 

第九章

 

摘自于《成果管理》:对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说,人口变化是*重要的。在一般的情况下,人口变化是*重要的。在一般的情况下,人口变化也是*难改变的。人口从变化到造成影响之间,有一定的时间差;出生率的上扬,至少要在五六年后,才会对学校设备带来压力。

 

   点评:对企业而言,劳动力、市场、社会压力、经济机会这四个要素对企业的影响力是比较大的。一,劳动力。企业需求的劳动力包括受高等教育的劳动力与未受高等教育的劳动力、人类劳动力与机器人劳动力、本土劳动力与外国劳动力、熟练工型劳动力与实习学徒型劳动力、男性劳动力与女性劳动力、低龄劳动力与高龄劳动力等。二,市场。企业需求的市场包括企业内市场与企业外市场、本土市场与外国市场、本国市场与全球市场、经济吸引力大的市场与经济吸引力小的市场、已饱和市场与未饱和市场、已开发市场与未开发市场、资源型市场与消费型市场等。三,社会压力。企业所面临的压力包括企业内压力与企业外压力、文化压力、政府管制压力、环境压力、资源供应压力、资金压力、法律压力、技术压力、经济压力、创新压力、市场压力、舆论压力、竞争对手压力等。四,经济机会。企业所拥有的经济机会是政策利好、税率减少与税费减少、市场需求的增长、技术革新与产品创新、原材料供应的优化、居民购买力与消费能力的增长、科学技术的进步、人工成本的降低、智能机器人劳动力的升级等。人口变化对企业有很重要的作用。人口变化:一,受教育的人口与未受教育人口相比,受教育的人口生产率与工作能力比未受教育要强很多,受教育的人口对社会、对企业的贡献与创造的价值要比未受教育的高得多。二,年轻的人口比年老的人口的创新能力要高,而且创新成果要多。三,多元人口比本地人口,在价值观方面,在文化方面有吸引力些。四,有经济实力的人口要比没经济实力的人口消费企业产品更多此。五,出生率高的地区比出生率低的地区,劳动力的供应情况要好得多,企业选择优质员工的比率要高很多。六,人口变化中的不同年代出生的员工的价值观念不同、性格习惯不同,需要采用不同的管理方式。企业不管怎么样,不管进步到何种程度,都需要雇佣人类员工,都想要雇佣优质的员工。总的说来,企业有更多的选择权,雇佣的员工素质要好得多。

 

   第十章

 

  摘自于《成果管理》:企业必须尽量设法降低风险。但如果企业的态度只是要规避风险,到头来反而会承担*大、*不理性的风险,那就是要承担什么都不做的风险。

 

   点评:企业的风险无处不在。有人说,低风险,低*;高风险,高*。这句话有道理,但要*为二地看待。低风险引起的结果是低*,除了保住成本外还有*,这种保守策略是稳赚不赔的。高风险引起的结果是高*,但是会出现两种情况,一种是保住了成本还获得了高*,还有一种是损失了高*,连成本都没有了,亏得血本无归,这种激进策略是赌硬币的两面,不是生,就是死。高风险与高*是赌博心态,你见过哪个赌徒*后赢到钱的?十赌九输就是这个道理。所以说,管理企业的人如果以赌徒的想法去经营企业,讲什么高风险,高*,那么*会把企业输个精光,连翻本的机会都没有。稳中求胜、稳中求进,不做风险太大的赔本买卖,这应该是经营企业的一个重要法则或者是重要的底线。也可以这样讲,既不要太保守,又不要太冒险,稳中求胜,在不亏老本的情况下多多赢利。高风险与高*的情况,只有在再怎么亏损,不会损害老本的时候才可以做这样的风险决策。风险是可以规避的,风险是可以管控的,稳中求胜、稳中求进比轻急冒进要强很多倍。经营企业是求长期生存与发展的,讲究一个厚积薄发的作用,它不同于军事战争。军事战争讲究一决定胜负,讲究速战速快,但经营企业不能像军事战争一样,不然,短期得利只是一时的辉煌,终究要付出长远利益的代价,是得不偿失的。是不是国为需要规避风险或者把风险降至*小化,而无所作为呢?只要做事,总会出错;不做事,就不会出错,企业岂能怕因为承担风险而什么都不做”?怕担风险,什么都不做的消极思想要不得。企业有工资要发,有员工要养,有税要交,有成本要支付,有产品要销售,企业不能关门大吉,还要坚持活下去,岂能什么都不做”?风险不可怕,可怕的是不知道风险在哪里;风险不可怕,可怕的是不知道怎么管控风险。为了解决这个风险带来的难题,企业要建立风险管控组织机构,定期调查研究风险,进行风险评估,然后划分风险的危害程度等级,制定相关风险管理措施,采用稳中求进的原则处理各种风险,规避风险,使风险带来的损害*小化。

 

第十一章

 

   摘自于《巨变时代的管理》:管理阶层必须不断改良组织所做的每项工作,日本人称之为改善kaizen)。历史上,所有的艺术家都会改善,并不断地自我精进。改善的目的是改良一种产品或服务,让它在两三年内,成为一种截然不同的新产品或服务。

 

   点评:改善的意思是指为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过手段选择方法变更,把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。改善的目的是为了让事务变得更好。在管理企业当中,如果是空降兵类型的高管,比较容易采用新官上任三把火的方式来树立自己的威信,来巩固自己的地位,并且想用这种方式迅速打开局面。新官上任三把火是这样解释的:新官员上任后,常常做出几件事以表现自己的才干和革除时弊的决心,过后也就一切如旧;说白一点,就是给人下马威,让众人心服口服。新官上任三把火的情况,一是怕自己坐位子不稳,不被下属与员工们认同;二是被一些人的所谓经验主义与舆论所裹胁,不得已而为之。新官上任三把火,就是推倒过去旧的制度,建立新的制度,有完全否定过去的意味。一个组织能够发展壮大,*跟它的科学管理制度与科学管理模式有关,但任何事务都是有利有弊、有优有劣的,所以,有利的一面要继承发扬光大,有弊的一面要持续慢慢改善。治企如同治病,因为企业的疾病大多都是慢性病一下子根治不了的。用猛药,不但有副作用,还会治死人的;所以对慢性病要针对性地调理,用慢药来固本调元,达到标本兼冶。所以,有猛药袪疴,慢药固本之说。新官上任三把火猛药,治重病与急病有效,但治轻病、慢病、长期病不但无效,而且还会有副作用。持续改善是慢药,对于慢性疾病、长期疾病有效。空降兵的高管想要新官上任三把火的方式来树立个人威信,巩固自己地位,从而全盘否定、全面否定前任与现在任的人的工作成果与功绩,必然会引起反弹,不但有人不支持与不配合你,而且反对你的人会组成联合阵线来打倒你。所以,不懂管理的人,强行实行新官上任三把火,反而事与愿违,工作难以开展,人际关系差被孤立,成为孤家寡人;既没有威信,又没有面子,地位还不稳。因此,空降兵的高管要学会去改善,而不是革命,改善是皆大欢喜的,革命是尖锐对立的。本着改善的态度去工作,任何事情都可以做好;本着革命的态度去工作,要不成功打倒反对者,要不被反对者打倒,失败的概率大。这些反对者有些是你的上司,有些是你的同僚,还有些是你的属下。

持续性改善其实质是一种渐进似的改革。不断改善,不断地自我精进,不断地完善自己。对产品与服务的持续改善可以从这些方面来进行:一,针对产品与服务的结果来改善,可以点滴地改变产品与服务的形态、颜色、功能、性能、大小、部件增加与减少、能源供应、用途、用户类型等来变革,从量变到质变。二,针对产品与服务的设计来改善。科学地设计是优质改善的前提,设计好,才能质量好;设计好,才能性能好。三,针对产品与服务的信息处理、信息加工、数据参数的改善。数据与信息的改变,对产品与服务的影响也比较大。四,针对产品与服务的科研人员、管理人员、生产人员的改善。把科研人员、管理人员、生产人员进行培训与更换,或者招募新的科研人员、管理人员、生产人员来持续对产品与服务进行改进。五,针对地理上分散的资源集中优化处理用于产品与服务的改善。六,针对产品与服务的并行活动来进行改善。七,通过把决策点放在执行工作的现场,让科学决策、科学控制为产品与服务的改善而工作。八,通过仿真模拟与人工智能来对产品与服务进行改善。只有持续不断地改善,才能使旧的产品与服务蜕变成新的产品与服务。空降兵的高管可以通过对产品与服务的改善,对管理模式与管理制度的改善,从而达到变革的目的。

 

第十二章

 

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李文武


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